□文/方小華

現(xiàn)代企業(yè)制中，公司的最基本特征是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，從而產(chǎn)生了所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的代理關(guān)系問題。由于代理問題和信息不對(duì)稱問題的存在，代理人往往通過“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”來實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，而放棄了企業(yè)的長(zhǎng)期利益發(fā)展，這就使得代理人的行為與股東財(cái)富最大化目標(biāo)發(fā)生了偏離，產(chǎn)生了代理成本。要實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，降低代理成本，就必須設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制能夠把管理者的報(bào)酬與股東財(cái)富的變化緊密地結(jié)合起來。

一、EVA的含義

EVA，簡(jiǎn)稱經(jīng)濟(jì)附加值，是指扣除所有成本后產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營(yíng)增加值，即：EVA=NOPAT-C%×TC，其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，C%是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本。NOPAT是以會(huì)計(jì)凈利潤(rùn)為基礎(chǔ)經(jīng)調(diào)整得到，調(diào)整的項(xiàng)目主要包括商譽(yù)攤銷、研發(fā)費(fèi)用、遞延所得稅、折舊等，C%由股權(quán)資本成本和債務(wù)資本成本加權(quán)平均得到，其中股權(quán)資本成本可根據(jù)無風(fēng)險(xiǎn)利率和公司股票的p系數(shù)得到，債務(wù)資本成本按照中長(zhǎng)期貸款利率計(jì)算。經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)，在計(jì)算上考慮了企業(yè)的權(quán)益資本成本，并且利用會(huì)計(jì)信息時(shí)盡量消除會(huì)計(jì)失真，因此能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。EVA是對(duì)真正“經(jīng)濟(jì)”利潤(rùn)的評(píng)價(jià)，它是公司業(yè)績(jī)度量的指標(biāo)，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財(cái)富的多少，它的設(shè)計(jì)是著眼于長(zhǎng)期的發(fā)展，不像每股盈余、總資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、銷售收益率等傳統(tǒng)指標(biāo)，它們都是由會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)生成的，只注重了企業(yè)的短期發(fā)展，不能真實(shí)反映企業(yè)價(jià)值。

二、基于EVA的激勵(lì)機(jī)制

EVA不僅是一種財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)，還是一種有效地管理模式和激勵(lì)機(jī)制。以EVA為基礎(chǔ)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立，為“有激勵(lì)地補(bǔ)償”提供了依據(jù)，這種補(bǔ)償?shù)哪康脑谟诩?lì)經(jīng)營(yíng)者從所有者的利益出發(fā)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能夠促使經(jīng)營(yíng)者與所有者的利益趨于一致。EVA激勵(lì)機(jī)制主要包括兩部分：EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)計(jì)劃。

1、EVA紅利銀行。企業(yè)按照每一期所獲得的EVA的一定比例作為紅利獎(jiǎng)勵(lì)給管理人員，但這部分紅利首先存入累計(jì)紅利數(shù)額的紅利銀行。當(dāng)EVA為正時(shí)，每期實(shí)際發(fā)給管理者手中的紅利數(shù)額是紅利銀行賬面余額的一定比例，例如按1/3或1/2的比例發(fā)放，其余的部分則逐期積累；當(dāng)EVA為負(fù)時(shí)，經(jīng)營(yíng)者當(dāng)期不但不能獲取紅利，而且還要減少紅利銀行的賬面余額，即抵消以前獲得的紅利。在紅利銀行制度下，一部分額外的紅利被保存起來，以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失，這樣也消減了管理者從事短期行為的動(dòng)機(jī)，促使管理者和員工集中精力開發(fā)更具有持久價(jià)值的項(xiàng)目，使其行為與股東財(cái)富利益最大化趨同。

利用EVA紅利銀行實(shí)施激勵(lì)機(jī)制管理時(shí)，可以采用設(shè)立兩種形式的賬戶：一種是把目標(biāo)獎(jiǎng)金以現(xiàn)金的形式發(fā)放，超額獎(jiǎng)金的1/3存入銀行，2/3以現(xiàn)金的形式分配，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績(jī)從該賬戶中扣減；另一種是完全獎(jiǎng)金銀行賬戶，即將全部的獎(jiǎng)金存入紅利銀行，每年支付1/3，負(fù)的業(yè)績(jī)同樣從賬戶中扣減。這兩種做法都提高了管理者的收益風(fēng)險(xiǎn)，有利于他們采取長(zhǎng)期的觀點(diǎn)，促使企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展，避免了當(dāng)期支付引起的短期行為。

2、EVA股票期權(quán)計(jì)劃。該計(jì)劃是將股票期權(quán)計(jì)劃與EVA紅利計(jì)劃聯(lián)系在一起，經(jīng)營(yíng)者只可按其紅利的一定比例購(gòu)買股票期權(quán)，從而使得只有那些在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中使EVA改進(jìn)的經(jīng)營(yíng)者，才有資格分享整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)的收益。這種行權(quán)價(jià)格采取的是遞增方式，在授予時(shí)大致等于當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，授予后每年行權(quán)價(jià)格遞增，增加的比例約為當(dāng)年的加權(quán)平均資本成本減去股利率。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價(jià)格用于保證一點(diǎn)，即如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價(jià)格不能產(chǎn)生高于公司資本成本的收益率，則期權(quán)是沒有價(jià)值的。因此，除非股東獲得應(yīng)得的最低投資收益率，否則管理人員便不能獲取期權(quán)收益。

實(shí)際應(yīng)用中，有三種期權(quán)計(jì)劃可供參考，最典型的是固定價(jià)值計(jì)劃，在這種計(jì)劃中年度發(fā)放的期權(quán)數(shù)量上下浮動(dòng)以維持固定價(jià)值，其目的在于每年都以期權(quán)形式給予同等金額的報(bào)酬，這樣員工的激勵(lì)就只來源于最初期權(quán)的價(jià)值增長(zhǎng)；另一種方法是固定數(shù)量計(jì)劃，企業(yè)宣布在數(shù)年內(nèi)每年發(fā)放相同數(shù)量的期權(quán)，而不考慮業(yè)績(jī)變動(dòng)情況，所以當(dāng)股權(quán)上升時(shí)，股票期權(quán)價(jià)值也上升，帶來較多的潛在收益，但股價(jià)下跌時(shí)，期權(quán)價(jià)值會(huì)減少得更厲害，從而使員工承擔(dān)了比固定價(jià)值計(jì)劃更大的業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)；第三種方法是在固定數(shù)量計(jì)劃中引入一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大的變量，企業(yè)一次性發(fā)放3～5年的所有股票期權(quán)，而這些期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格均由期權(quán)最初發(fā)放時(shí)的價(jià)格決定，管理者和員工受其激勵(lì)以提高業(yè)績(jī)和創(chuàng)造價(jià)值，使之成為更強(qiáng)大但更具風(fēng)險(xiǎn)的激勵(lì)政策。

三、EVA激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)越性

1、EVA可以全面真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)算中，管理者總是把股東提供的資本當(dāng)成是“免費(fèi)”的融資，導(dǎo)致資本成本計(jì)算不完全，無法判斷他們?yōu)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值的準(zhǔn)確數(shù)量；而EVA在度量企業(yè)業(yè)績(jī)方面有許多常規(guī)指標(biāo)不可比擬的優(yōu)勢(shì)，其最大和最重要的特點(diǎn)就是從股東角度重新定義企業(yè)利潤(rùn)，考慮了企業(yè)投入的所有資本和成本，只有企業(yè)的贏利超過了所有資本成本的機(jī)會(huì)成本時(shí)，他們的財(cái)富才真正增加了。因此，能夠更加真實(shí)地反映一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為激勵(lì)提供更好的指導(dǎo)。EVA指標(biāo)計(jì)算過程中對(duì)相關(guān)事項(xiàng)的調(diào)整有效避免了會(huì)計(jì)指標(biāo)短期化和過分穩(wěn)健的影響，更加精確地說明了管理層對(duì)價(jià)值的實(shí)際創(chuàng)造。

2、EVA建立了上不封頂?shù)莫?jiǎng)金庫(kù)制度。依據(jù)EVA制定的獎(jiǎng)金計(jì)劃計(jì)算獎(jiǎng)金額可知，給予管理者的獎(jiǎng)金是沒有上限的，從而給予管理者一種持續(xù)的獎(jiǎng)勵(lì)，充分激發(fā)其積極性，激勵(lì)管理者去發(fā)現(xiàn)并成功實(shí)施可以使固定財(cái)富增值的行為；同時(shí)，獎(jiǎng)金下不保底，管理人員要對(duì)自己很差的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)責(zé)任，與企業(yè)股東一起承擔(dān)經(jīng)營(yíng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在獎(jiǎng)金庫(kù)制度下，由于一部分獎(jiǎng)金被實(shí)際支付，另一部分額外的獎(jiǎng)金將被保存起來，以備以后業(yè)績(jī)下降時(shí)補(bǔ)償損失，管理者想獲得持久的EVA獎(jiǎng)金，就必須改善業(yè)績(jī)，集中精力開發(fā)具有持久價(jià)值的項(xiàng)目。

3、對(duì)員工的激勵(lì)可一直滲透到管理層的底部，有更廣的激勵(lì)范圍。在經(jīng)濟(jì)增加值財(cái)務(wù)管理體系中，影響經(jīng)濟(jì)增加值的因素可按照職能、市場(chǎng)、業(yè)務(wù)流程細(xì)分到企業(yè)的各個(gè)層次；它的應(yīng)用不僅限于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也包括各職能部門的工作；它不僅廣泛應(yīng)用于投資、并購(gòu)等戰(zhàn)略行為，也適用于采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)等日常行為。正因如此，它幾乎滲透于企業(yè)管理的各個(gè)方面，許多影響它的重要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)都與一線管理人員甚至普通員工的行為相關(guān)，并且能為他們直接控制。通過對(duì)每一個(gè)級(jí)別的員工設(shè)立隨時(shí)間變化的流量指標(biāo)，使他們都清楚地認(rèn)識(shí)到增進(jìn)自己利益的唯一方式就是為股東創(chuàng)造更多的財(cái)富。這意味著徹底改變了企業(yè)員工的行為方式和整個(gè)組織的文化，從而把公司所有的職能部門和經(jīng)營(yíng)部門都引導(dǎo)到一種積極參與、彼此協(xié)調(diào)合作的狀態(tài)之中。這些指標(biāo)反映的經(jīng)營(yíng)信息與一組財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)系起來，直接解釋了經(jīng)濟(jì)增加值的變化，它還與管理人員的獎(jiǎng)懲直接掛鉤。

4、基于EVA的激勵(lì)和補(bǔ)償方案不主張用預(yù)算形式來制定目標(biāo)獎(jiǎng)金。目標(biāo)獎(jiǎng)金根據(jù)固定公式直接計(jì)算便可得到，避免了傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端，使業(yè)績(jī)目標(biāo)的制定有了一定的科學(xué)依據(jù)。EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)解決了分權(quán)化決策組織的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)問題，恰如其分地反映信息時(shí)代分權(quán)化決策的要求。而且在EVA的激勵(lì)制度下，業(yè)績(jī)目標(biāo)的確認(rèn)也相對(duì)客觀，它不是經(jīng)過漫長(zhǎng)的談判確定，而是通過企業(yè)高層研究并向外部有關(guān)專家進(jìn)行技術(shù)咨詢之后提前3年或5年制定出來的，避免了傳統(tǒng)激勵(lì)制度下的“扯皮”行為。

5、經(jīng)濟(jì)增加值可與常規(guī)的股票期權(quán)制度相結(jié)合，使期權(quán)機(jī)制能夠更好地發(fā)揮作用。根據(jù)杠桿化的經(jīng)濟(jì)增加值購(gòu)股期權(quán)計(jì)劃，每一個(gè)高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)金來決定的，從而使期權(quán)與個(gè)人業(yè)績(jī)直接相關(guān)，能夠解決部分管理人員的“搭便車”問題。除此之外，購(gòu)股期權(quán)的行權(quán)價(jià)將隨著股權(quán)資本成本的逐年上升而上升，行權(quán)價(jià)格的上升幅度等于股權(quán)資本成本減去紅利分配、再減去管理人員由于無法分散風(fēng)險(xiǎn)而進(jìn)行的少量調(diào)整，持有股票期權(quán)管理人員只有努力提高業(yè)績(jī)，使股票價(jià)格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時(shí)，才能獲得期權(quán)帶來的收益。將期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)與經(jīng)濟(jì)增加值獎(jiǎng)金結(jié)合起來，可使期權(quán)本身成為一種可變的報(bào)酬，使股票期權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)增加，提高整個(gè)激勵(lì)制度的杠桿化程度。

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[3]鄧愛青.基于EVA的管理層激勵(lì)機(jī)制探討[J].財(cái)會(huì)通訊，2008.2.