周民強

隨著企業(yè)風險管理需求的增強,對企業(yè)監(jiān)督檢查也需要從真實性、合規(guī)性審計向流程審計轉變。目前,企業(yè)內部審計仍然以財務審計為基礎,以合規(guī)性檢查為重點,強調經營安全性、合規(guī)性,這實際上已難以滿足企業(yè)全面風險管理的需求?，F實需要引入“流程審計”概念,關注流程控制健全性和合理性,風險和收益的匹配關系,評價企業(yè)經營運作效率,提升內部審計工作的層次。

一、“流程審計”的內涵

“流程審計”是基于企業(yè)組織形態(tài)從以“職能管理”為中心向以“流程管理”為中心的轉變而產生的一種審計方法。它是在充分理解業(yè)務流程的前提下,通過規(guī)范化的手段,評價企業(yè)風險管理、內部控制和治理程序,發(fā)現影響企業(yè)控制管理和運作效率的不利因素,提出改進建議,為企業(yè)增加價值。目前,流程審計廣泛地運用于國外大型經營機構,特別是制造業(yè)和金融服務業(yè)中,它是“流程再造”理論與“受托責任”理論在企業(yè)經營管理實踐中的完美結合。

二、企業(yè)采用“流程審計”的必要性

1.流程審計是企業(yè)全面風險管理的客觀需要。作為企業(yè)風險防范的第三道防線,內部審計的作用取決于前兩道防線的職能發(fā)揮;內部審計的方法也需要與企業(yè)整體的經營運作和風險管理水平相適應。以往人們僅關注某一項操作的合規(guī)性,某一項業(yè)務的風險。近年來,人們在風險管理實踐中逐漸認識到,一個企業(yè)內部不同部門或不同業(yè)務的風險,有的相互疊加放大,有的相互抵消減少。因此,企業(yè)不能僅僅從某項業(yè)務、某個部門的角度考慮風險,必須根據風險組合,從貫穿整個企業(yè)的流程看風險,實行全面風險管理。全面風險管理(ERM)要求企業(yè)制定明確的風險管理組織架構和風險管理流程,這為“流程審計”創(chuàng)造了必要的條件。

2.流程審計是目前企業(yè)流程再造的現實需求。目前,企業(yè)大多采取以部門為中心的經營管理機制。在部門本位主義、利益關系的制約下,總是不同程度存在一些問題,以致在市場營銷、客戶服務、產品創(chuàng)新、交易處理、風險管理、內部協調等方面存在種種沖突和弊端,企業(yè)內部經常出現“被一根繩子絆倒多次”的情況,經營效率和管理效率都大打折扣。

上述現象的存在原因很多,其中重要一條就是未對業(yè)務流程進行有效梳理。目前,很多大型企業(yè)以流程再造為突破口,對內部業(yè)務流程和運作流程進行優(yōu)化和完善,提高自身競爭力,而“流程審計”在其中大有作為。有人形象比喻傳統(tǒng)的經驗審計好比“中醫(yī)號脈”,“流程審計”好比“全身體檢”。顯然,全方位的“體檢”更為全面、準確,有利于“對癥下藥”。

3.流程審計是提升審計人員素質,規(guī)避審計人員風險的有效途徑。在傳統(tǒng)的財務審計,合規(guī)審計導向下,內部審計人員往往關注的是財務信息的真實性,重大違規(guī)和舞弊事項,缺少對業(yè)務流程系統(tǒng)、全面的了解,時常感覺自己跟不上業(yè)務發(fā)展和流程的變化?！艾F代內部審計之父”索耶曾說過,“評價內部控制流程是審計人員的魔杖,是審計工作價值體現,是審計人員邁向其他行業(yè)的敲門磚。”流程審計有助于審計人員熟悉業(yè)務變化,提高自身素質,繼而成為流程控制的專家。同時,流程審計還在一定程度上規(guī)避了審計人員由于重點選取不當而帶來的檢查風險。

三、內部審計在企業(yè)流程再造中的優(yōu)勢

目前,國內企業(yè)都非常重視業(yè)務流程的再造,無疑對企業(yè)進行“流程審計”提供了良好的內外部環(huán)境和條件。而內部審計作為公司治理體系中不可或缺的組成部分,作為企業(yè)內部重要的控制管理環(huán)節(jié),作為直接接觸業(yè)務經營前線的渠道,在促進企業(yè)流程持續(xù)、動態(tài)的改進和優(yōu)化過程中,具有得天獨厚的條件和優(yōu)勢。

首先,內部審計工作的性質,決定了審計的目標和流程再造的目標是一致的。盡管“保證資產安全完整”仍是當前內部審計首要目標,但股東、社會和員工對企業(yè)的要求除了“保值”還要“增值”,要在可以預見的未來保持“又好又快”的發(fā)展。如何建立現代企業(yè)制度,如何實現效率優(yōu)先,如何降低不必要的協調成本,如何平衡風險和收益的關系,這些都是股東和社會對企業(yè)新的要求,也是擺在審計人員面前現實的問題。

而流程審計正是通過揭示、反映經營管理和內部運作中存在的問題、風險、弊端、缺陷及不足,并通過督促整改,減少無效的或不增值的活動,從而促進企業(yè)組織目標的實現。很顯然,流程審計目標與股東、社會對審計人員期望要求是一致的,其核心都是提升企業(yè)價值。

其次,相對于業(yè)務經營部門,審計部門與企業(yè)的業(yè)務拓展、管理都沒有直接的利益關系。審計部門的獨立性有利于其對流程缺陷的主動和充分揭示。同時,在有效公司治理下,審計部門的權威性也有利于其發(fā)現的流程缺陷得到及時地改進。

三是審計部門的視角涉及企業(yè)各個方面,這有利于發(fā)現企業(yè)內部各業(yè)務部門、各信息系統(tǒng)以及縱橫向機構之間的運作管理、協調配合中存在的問題。這種持續(xù)的、動態(tài)的、寬廣的監(jiān)督檢查機制,能夠從系統(tǒng)、整體、全局的角度審視流程缺陷,并在更寬廣的范圍內發(fā)揮建設性作用。

四是審計人員的職業(yè)特點決定了其在查找流程缺陷方面具有其他人員所不具備的職業(yè)敏感性。同時,經常性的監(jiān)督,也使得審計人員能夠對流程的健全性、有效性進行合理判斷。

四、目前企業(yè)流程缺陷及“流程審計”著力點

企業(yè)流程再造,就是要對內部不適宜的運作流程進行徹底、持續(xù)、動態(tài)地改變和優(yōu)化,以實現經營方式和管理方式的轉變,促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現和價值最大化。如果說戰(zhàn)略決定“做正確的事”,那么流程則意味著“正確地做事”。目前一些大型企業(yè)在流程再造方面已邁出了堅實一步,不僅對微觀層面的業(yè)務、產品流程以及內部運作、管理機制予以優(yōu)化、調整,而且借助改革、公開上市、戰(zhàn)略轉型之機,對企業(yè)的治理結構、經營文化、服務理念進行重新設計、塑造、引導,從客戶的視角、市場的導向、效率的角度對業(yè)務流程進行重新審視,收到了很好效果。

然而,由于長期以來我國企業(yè)本身固有的機制缺陷,部分管理人員仍存在“重業(yè)務,輕管理”傳統(tǒng)觀念,關注的是“企業(yè)不要出事故”,而非“改進企業(yè)運作效率”,對流程方面問題“置之不理”、“視而不見”,導致很多問題屢禁不止,影響企業(yè)內部整體運作和企業(yè)資產的安全性和盈利性。從目前情況看,企業(yè)業(yè)務流程主要存在以下缺陷和不足:

一是管理環(huán)節(jié)太多,流程周期過長,不僅重復勞動,效率低下,而且不易明確責任;二是流程的設計未能充分體現“以客戶為中心”的理念,缺乏差別化和多樣化的服務流程。一些業(yè)務流程是為適應既有的組織結構和滿足人員管理的需要設置的,有時考慮“安排人的需要”比“安排事的需要”更多,而客戶需要的完整業(yè)務流程常常被割離開來。盡管進行了很多改革,但往往局限于權力和資源的再分配,部門設計和職責劃分并沒有打破傳統(tǒng)的思維定式,“先機構調整,后連接流程”還很普遍;三是各流程間彼此協調不夠,甚至存在沖突。企業(yè)業(yè)務流程往往由各個經營管理部門自行制定,很少從整體上去檢討流程的合理性和服務的有效性,彼此間缺少銜接和有效協調,存在重復和沖突;四是缺乏統(tǒng)一的信息流程,系統(tǒng)整合性較差,以致帶來管理上的混亂和不便。

針對上述缺陷和不足,審計人員應該將流程鏈條是否過長、繁瑣,是否適應市場以及客戶需要,是否合理、經濟、高效,流程設計是否把握了業(yè)務發(fā)展和風險的平衡關系作為工作的著力點,并從以下方面分析現行業(yè)務流程的問題:一是尋找現有流程中增加管理成本的主要原因,組織結構設計不合理的環(huán)節(jié),分析現存業(yè)務流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題;二是根據市場、業(yè)務、技術變化的特點及企業(yè)的現實情況,分清問題的輕重緩急,提出業(yè)務流程再造的切入點;三是根據市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產品、服務需求的變化,對業(yè)務流程中的關鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和合并、排序、刪減提出建設性建議和意見。

五、“流程審計”中要注意解決的幾個問題

要能夠及時發(fā)現、揭示企業(yè)各類流程中存在的缺陷和弊端,并能提出合理的、有操作性的流程改進和優(yōu)化建議,有效促進企業(yè)流程再造和全面風險管理,必須著力解決以下幾個問題。

一是要盡快轉變審計理念。當前企業(yè)制度改革、技術創(chuàng)新、流程優(yōu)化、產品升級,審計難度逐步增大,特別是一些大型企業(yè)通過資本市場運作,管理范圍廣、幅度大、層級多,對審計工作提出了很大挑戰(zhàn)。審計人員必須盡快適應這一變化,及時調整審計視角,要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和目標,爭取在風險管理、流程管理、內部控制和公司治理等方面發(fā)揮更大的作用。

二是要密切關注企業(yè)發(fā)展趨勢和內外部動態(tài)。企業(yè)流程再造是一個使業(yè)務流程自覺適應內外部環(huán)境變化的動態(tài)過程。審計人員要具備、并不斷提高捕捉流程弊端和缺陷的能力,就必須對企業(yè)的市場、客戶、產品、服務、區(qū)域環(huán)境、工具渠道、運作方式、管理模式予以足夠的關注,只有了解了各類流程的基本程序和關鍵環(huán)節(jié)、控制點,才有可能結合各類審計項目的組織實施,及時識別、評估流程中存在的缺陷和不足,提出流程改進、優(yōu)化或再造的合理性和可操作性建議。

三是要善于利用前兩道防線風險防控的成果。大型企業(yè)資產規(guī)模大,業(yè)務雜,機構多,管理層級也多,僅靠審計人員現場檢查無法對企業(yè)的情況有全面、客觀的了解。要做“流程審計”,審計人員還要善于利用前兩道風險防控成果,如企業(yè)經營部門及合規(guī)部門的自查報告,促進經營部門開展內部控制自我評估。同時善于分析研究企業(yè)自查報告中問題背后隱藏的流程缺陷,要分析問題產生的實質,在此基礎上提出制度、機制、體制等層面的建議,從而在更大范圍、更廣層面上取得有效成果。

四是企業(yè)內部必須建立優(yōu)化審計成果為流程再造推動力、生產力的暢通機制。流程優(yōu)化職責在于企業(yè)內部各職能部門,流程審計也只是識別、提出流程缺陷并提出建議。因此,企業(yè)內部應該建立暢通的采納、再造機制,使“流程審計”識別、發(fā)現的控制缺陷,通過一定的程序轉達各再造主體,同時要通過剛性約束保證將這些發(fā)現轉化為流程管理的關鍵線索和切入點,避免無謂浪費,使流程審計的目標真正落實到為企業(yè)戰(zhàn)略服務、組織運作效率服務上來。

(作者單位:人保財險西安監(jiān)察稽核中心)