王玲

（沈陽發(fā)動機(jī)設(shè)計所，沈陽110015）

1 引言

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，美國等西方發(fā)達(dá)國家在公司治理領(lǐng)域逐漸形成1種主流觀點(diǎn)，就是管理的首要職責(zé)是為股東創(chuàng)造價值。要實(shí)現(xiàn)股東價值最大化，就必須對企業(yè)創(chuàng)造價值的過程進(jìn)行管理，也就是進(jìn)行價值管理（value-based management VBM）。所謂價值管理，就是按照1項(xiàng)業(yè)務(wù)只有在它的回報超過它的資本成本時才屬于創(chuàng)造了價值這一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。而要對價值進(jìn)行管理，首先要能夠?qū)r值和價值增值進(jìn)行科學(xué)度量。于是需要找到1個指標(biāo)，該指標(biāo)既要和企業(yè)價值存在天然聯(lián)系，能夠說明價值來源，同時又能對期間經(jīng)營質(zhì)量做出判斷、對經(jīng)營活動提供支持，從而便于依據(jù)該指標(biāo)建立價值管理。這個指標(biāo)就是經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added,EVA）。

本文從介紹EVA相關(guān)理論入手，探討央企所屬研究所如何有效開展EVA管理，實(shí)現(xiàn)研究所價值最大化問題。

2 EVA相關(guān)理論

2.1 評價原理

EVA的評價原理就是公司的剩余收益（即投資人獲得回報）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險。如果經(jīng)營利潤剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險的必要回報，公司的剩余收益就是零；當(dāng)EVA＞0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財富，在滿足股東期望收益基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA＜0時，則說明企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會成本，企業(yè)損耗了股東財富，或者說企業(yè)使用資本付出的代價未從經(jīng)營中得到補(bǔ)償。

2.2 計算及調(diào)整

2.2.1 計算

EVA是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）扣除企業(yè)全部資本的機(jī)會成本后的余額。

EVA=NOPAT-C×KW

式中：NOPAT為調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤；C為全部資本（包括權(quán)益資本和債權(quán)資本）的經(jīng)濟(jì)價值；KW為企業(yè)加權(quán)平均資本成本。

2.2.2 調(diào)整

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果，而是鼓勵企業(yè)進(jìn)行能夠帶來長遠(yuǎn)利益的投資。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對公司未來利潤有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出都應(yīng)算作資本，而不是費(fèi)用。

調(diào)整稅后凈營業(yè)利潤，以切實(shí)反映考核對象的真實(shí)業(yè)績。調(diào)整后的凈營業(yè)利潤，不同于利潤報表列示的稅后凈利潤，是在對稅收凈利潤進(jìn)行一系列調(diào)整（一般要進(jìn)行5～15項(xiàng)的調(diào)整）后得到的。常見的調(diào)整項(xiàng)目為研發(fā)費(fèi)用、廣告營銷支出、培訓(xùn)支出、無形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽(yù)、資產(chǎn)處置損益、重組費(fèi)用、收購、存貨估價、壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金、經(jīng)營租賃、稅收等。

2.3 管理理論

（1）EVA是1種理念。EVA不僅僅是1個財務(wù)考核指標(biāo)，更為重要的是強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員全面、全過程地參與經(jīng)營活動，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增加值，使股東財富、企業(yè)價值或相關(guān)利益者價值最大化。

（2）EVA是1種組織保障。作為績效管理的基礎(chǔ)，EVA有1套完善的績效評價體系。該體系的核心是以可控責(zé)任為對象、以其活動是否能增加EVA為指導(dǎo)思想，來建立EVA責(zé)任中心。責(zé)任中心是根據(jù)管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能夠反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將企業(yè)逐級劃分為許多個責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。

（3）EVA是1種戰(zhàn)略管理。EVA測算和分析的結(jié)果可以作為企業(yè)戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)，旨在創(chuàng)造一個長期的功能，防止短期行為，使企業(yè)的長期行為和短期行為處于平衡狀態(tài)，進(jìn)而持續(xù)健康發(fā)展，走內(nèi)涵擴(kuò)張式道路，提升核心競爭力與持續(xù)競爭優(yōu)勢。

3 央企所屬研究所經(jīng)營特點(diǎn)和EVA增長途徑

3.1 科研經(jīng)營特點(diǎn)

與國資委考核中央企業(yè)相同，央企對下屬的研究所也要進(jìn)行業(yè)績考核。考核指標(biāo)為營業(yè)總收入、凈利潤和近期增加的EVA等指標(biāo)。因?yàn)檠芯克饕匝邪l(fā)為主，其EVA值所占考核權(quán)重比例相應(yīng)比企業(yè)的要小，即淡化了一些。

研究所承擔(dān)的國家科研任務(wù)較多，國家指令性科研任務(wù)占的比例相當(dāng)大。比如：某研究所歷年的科研收入占全年總收入的90%以上，民品收入只占了不到10%?？蒲惺杖胧茄芯克闹饕獱I業(yè)收入，而對科研經(jīng)費(fèi)的使用國家是有明文規(guī)定的，其收益是固定的，占科研成本的3%。也就是說央企所屬研究所的凈利潤為科研成本×3%。

3.2 價值增長途徑

（1）加大有效科研成本，提高營業(yè)總收入和凈利潤。從EVA的計算公式可以看出，要實(shí)現(xiàn)EVA最大化，就要開源（多收入）和節(jié)流（降低成本）。而科研收入是研究所的主要營業(yè)收入，民品創(chuàng)收只占很少部分，要實(shí)現(xiàn)凈利潤最大化，就要加大科研成本。這里的加大成本，不是無謂地增加無效成本，而是要增加有效成本，合理利用資源，同步降低管理等相關(guān)費(fèi)用，這樣可以提高凈利潤，增加EVA。

（2）關(guān)注細(xì)節(jié)，提高設(shè)備利用率。由于歷史原因，研究所固定資產(chǎn)一般比較龐大，并且由于專用性強(qiáng)，通用性差，使用率和周轉(zhuǎn)率不高，導(dǎo)致EVA基本上為負(fù)值。而近期國家投入不斷加大，研究所科研任務(wù)空前飽滿，因設(shè)備資源相對緊張而致的沖突多起來。應(yīng)當(dāng)關(guān)注細(xì)節(jié)，合理調(diào)配，挖掘潛力，以提高設(shè)備利用率。較高的設(shè)備利用率，不僅能夠滿足科研任務(wù)需求，還可以有效提高EVA指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值。

（3）在發(fā)展主營業(yè)務(wù)同時，發(fā)展非主營業(yè)務(wù)。收益率提取指標(biāo)是固定的，并且營業(yè)總收入是主要的考核指標(biāo)，因此，要在有效加大科研成本，滿足營業(yè)總收入和利潤率的考核指標(biāo)要求的同時，遵循EVA原理，擴(kuò)充EVA為正值的非主營業(yè)務(wù)。

（4）將科技價值納入EVA管理體系。跟企業(yè)相比，單從財務(wù)指標(biāo)（硬實(shí)力）看研究所的EVA，突破是很有限的，不能充分體現(xiàn)研究所的科研價值。因此，某央企提出以廣義的EVA，即科技價值（軟價值），來評價科研院所的核心價值。應(yīng)當(dāng)加入了成果創(chuàng)新、成果轉(zhuǎn)化產(chǎn)品效益、人力資源開發(fā)等方面，也就是加入非財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)科研院所的特點(diǎn)，體現(xiàn)其核心價值。研究所不能出成果，整個央企都將缺乏持續(xù)發(fā)展力和競爭力；不能將成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，整個央企的總產(chǎn)值、總收入就不能實(shí)現(xiàn)大幅增長。人才的意義和地位就毋庸贅述了。

4 結(jié)束語

央企所屬的研究所要實(shí)現(xiàn)持續(xù)、科學(xué)、和諧發(fā)展，應(yīng)當(dāng)重視實(shí)行廣義的EVA管理，致力于增強(qiáng)軟實(shí)力，發(fā)揮出自身的核心價值。