◎ 本刊記者 于巧稚

流程梳理是一項需要CIO長期關注的工作，企業(yè)要進行信息化建設,首先遇到的問題便是如何進行流程梳理，對流程進行適當的重組與優(yōu)化。流程梳理是指圍繞企業(yè)的內部要素與外部要素，對整個企業(yè)的業(yè)務特點和管理現(xiàn)狀進行深入細致的分析、整理、提煉，明確管理的關鍵點、信息化管理重點要解決的問題、可能的解決方式、解決的程度、實現(xiàn)的深度等。CIO們需要在流程梳理上投入更多精力，這樣工程項目管理系統(tǒng)才能發(fā)揮其應有的作用。

施工企業(yè)是項目管理型企業(yè)，施工企業(yè)的主體與核心就是項目管理，因此在實施信息化時，將系統(tǒng)單純的交由技術部門處理，而忽略了流程梳理。企業(yè)在不同階段同樣也需要不同形式的信息化做為支撐，那么，流程梳理就應該伴隨著企業(yè)的發(fā)展而變化。

在某公司的二層會議室，關于工程項目管理的上線正在進行熱鬧的討論。項目管理系統(tǒng)的流程顧問經理小劉與該公司的項目經理小王就流程梳理問題而爭論不休。顧問經理小劉認為按照該公司簽字確認的需求進行流程定制開發(fā)，流程的控制點及功能都達到了需求文檔的要求，但是令小王感到郁悶的是，這次討論已經是系統(tǒng)上線前無數次討論會中的一場，每一次會議的結果都是帶來更多的需要增加的需求以及流程上的變更，有時會因為項目組成員的不同意見使得項目管理系統(tǒng)的實施變得不知所措，導致項目實施的周期一拖再拖，信息系統(tǒng)遲遲無法上線。小王感到做為一名準CIO壓力很大。

然而，顧問經理小劉卻認為小王在信息化前期的總體調研和規(guī)劃工作做的不到位，需求文檔并不是全方位的整體需求，文檔確認都是從某一方面來進行的，功能的選取、界定都是在具體的一點上。

這是因為調研過程中對當前的工作流管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀沒有通盤考慮，雖然滿足了某些已經確認的文檔需求，但是并沒有達到領導對于整個項目的期待與需求，甚至在某些功能點上無法達到文檔的既定需求。

如何定義流程？如何量身定制流程？如何通過流程切實有效地提高企業(yè)的管理能力？企業(yè)要怎么做才能使自己不僅僅是實施了信息化，同時還使信息化變得有效益？

企業(yè)實施信息化首先是梳理流程，流程和流程之間不能存在矛盾，也不能存在缺項。流程梳理后，形成一套管理體系。將梳理后的流程上升為企業(yè)的管理制度，并用計算機將制度物化，也就達到了企業(yè)實施信息化的目的之一。雖然流程梳理在企業(yè)的整體信息化進程中只是很小的一部分，但是優(yōu)異的流程梳理絕對能夠有力地推動企業(yè)的整體業(yè)務取得全面的成功。

毫無疑問的是，如果企業(yè)自身管理流程不合理，勢必將影響信息化的效果。越來越多的人都意識到信息化不能建立在沒有管理流程的基礎上，建立系統(tǒng)前需要整個管理流程的梳理，包括建立和確定原來沒有的流程，有的流程則需要重新建立。當企業(yè)具備一定的管理水平后，才能建立信息系統(tǒng)。

精準扶貧的前身是扶貧開發(fā)。黨的扶貧開發(fā)可以分為7個階段，即：扶貧萌芽(1938—1948)、輸血救濟(1949—1977)、制度改革(1978—1985)、扶貧開發(fā)(1986—1993)、八七攻堅(1994—2000)、村級扶貧(2001—2012)、精準扶貧(2013—2020)。在各個階段，扶貧與黨的農村工作相互融合，密不可分。

企業(yè)在不同時期有不同的發(fā)展戰(zhàn)略，信息化是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，信息化應該支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，因此在進行企業(yè)信息化規(guī)劃時，首先要明確企業(yè)的發(fā)展目標和企業(yè)的戰(zhàn)略思想。

流程梳理和企業(yè)的管理有一定的關系。發(fā)展中的企業(yè)，管理是沒有達到標準化的，那么企業(yè)在進行流程梳理時就不能太細，因為企業(yè)還在發(fā)展，這些流程以后可能要變化。在信息化中，企業(yè)的運營就必須要按照流程來走。那么發(fā)展中的企業(yè)如何進行流程梳理呢？一定要把握幾個關鍵業(yè)務流程，將這幾條流程梳理出來，當企業(yè)發(fā)展到一定階段的時候，再進行細化。如果企業(yè)的管理已經發(fā)展到可以標準化的時候，這時候可以將流程梳理得更細。流程梳理是應該細還是粗，應該企業(yè)自己決定。在進行信息化建設之前，企業(yè)要對自身的管理進行認真的分析。

中國建筑研究院黃如福教授曾提到企業(yè)的管理分為五個階段：隱形管理階段、顯性管理階段、量化管理階段、優(yōu)化管理階段、精細化管理階段。在不同階段要有不同梳理流程的方法，如果企業(yè)還處于顯性管理階段勢必就不能用精細化管理階段的方法進行。

鑒于企業(yè)建立信息化系統(tǒng)前期工作的復雜性，北京華建互聯(lián)科技發(fā)展有限公司總工程師邱巖建議說：“前期的咨詢非常重要，很多軟件公司沒有這方面的管理經驗，無法幫助企業(yè)梳理好流程，建立的信息系統(tǒng)對企業(yè)的意義并不大。前期的管理流程梳理工作是非常必要的，如果系統(tǒng)不能建立在堅實的管理根基上，與企業(yè)的工作不相配，企業(yè)就浪費了在信息系統(tǒng)上所花費的費用。我建議企業(yè)在前期多做一些管理咨詢，這樣才能引導企業(yè)信息化走向正確的方向?！?/p>

有做的比較好的企業(yè)，流程已經過反復梳理，發(fā)現(xiàn)效率低的地方，還會繼續(xù)做優(yōu)化。有些系統(tǒng)流程做的過于復雜，雖然也進行了梳理改造，但是效率還是很低，信息系統(tǒng)有時候會綁架管理人員。

由此可見，企業(yè)的流程梳理不止是簡簡單單的信息化實施前的準備工作，更是關系到企業(yè)管理以及未來發(fā)展的橋梁與紐帶。通過流程來重新認識企業(yè)，是20世紀末以來最為重要的管理思想之一。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點，企業(yè)流程實際是一個制度的安排，流程管理是企業(yè)的基本功。

在黃如福某一報告中就明確指出流程梳理應該在規(guī)劃的指導下進行，每一個流程都應遵守如下步驟梳理：

第一步，確定流程要解決什么問題，達到什么目的；

第二步，確定流程的使用范圍；

第三步，確定流程所涉及的范圍，從哪開始，到哪結束；

第四步，明確在所確定的區(qū)間內，要做哪幾件關鍵事（關鍵節(jié)點），即主要任務是什么？

第五步，明確每一件事有哪些活動，誰做什么（崗位設置的依據），條件是什么，做到什么程度，如何表達；

第六步，確定每一件事的每一項活動，誰來管理和監(jiān)控；

第七步，形成流程管理制度或辦法。

通過上面的步驟，根據每一流程的目的、目標，初步確定每一流程的起點、終點，以及這一過程中的控制要點。確定各控制要點。確定各控制要點的主要任務，以及每一任務中的活動。

因此，規(guī)范的流程是突破業(yè)務發(fā)展，提升企業(yè)核心競爭力的重要方法，是企業(yè)要實施信息化必須重視的環(huán)節(jié)之一。