陳海東，宋斌，余賽玉，黃紹君，卓飛豹

解放軍第95醫(yī)院 信息科，福建 莆田351100

平衡記分卡在醫(yī)院個(gè)人績(jī)效管理中的應(yīng)用研究

陳海東，宋斌，余賽玉，黃紹君，卓飛豹

解放軍第95醫(yī)院 信息科，福建 莆田351100

本文在分析在個(gè)人績(jī)效管理中引入平衡記分卡的意義的基礎(chǔ)上，分別從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面中設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，以建立個(gè)人績(jī)效管理平衡記分卡。最后對(duì)個(gè)人績(jī)效管理的實(shí)施提出了幾點(diǎn)建議。

平衡記分卡；個(gè)人績(jī)效管理；績(jī)效考評(píng)；考核指標(biāo)體系

醫(yī)院個(gè)人績(jī)效管理作為人力資源管理的關(guān)鍵和核心內(nèi)容，其目的是通過個(gè)人績(jī)效管理配合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)科室、個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[1]。同時(shí)通過績(jī)效管理對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行激勵(lì)與淘汰，能進(jìn)一步優(yōu)化人才機(jī)制，為制定合理的分配制度提供依據(jù)和有力保障。然而目前的醫(yī)院個(gè)人績(jī)效管理方法還存在著諸多不足：如往往將醫(yī)院的戰(zhàn)略與績(jī)效考評(píng)脫離開來(lái)，這嚴(yán)重阻礙了醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；考核維度往往相對(duì)單一，不能體現(xiàn)全面整體的績(jī)效觀。因此如何建立一套能與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)且能夠進(jìn)行多維測(cè)量的完善的個(gè)人績(jī)效管理體系就顯得尤為重要。

1 平衡記分卡與個(gè)人績(jī)效管理

1.1 平衡記分卡

平衡計(jì)分卡（Balanced Score-Card, BSC）是由商學(xué)院教授卡普蘭（Kaplan，R．）和復(fù)興方案公司總裁諾頓（Norton，D.）創(chuàng)立的，它著重強(qiáng)調(diào)組織的績(jī)效和戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，克服了傳統(tǒng)單純運(yùn)用財(cái)務(wù)手段評(píng)價(jià)的不足。BSC從四個(gè)層面即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量組織績(jī)效，充分把組織的短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，把愿景目標(biāo)分解為各種平衡的具體的考核指標(biāo)體系[2]。

1.2 個(gè)人績(jī)效管理

個(gè)人績(jī)效管理是指醫(yī)院管理者為實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷提高和改善下屬員工執(zhí)業(yè)能力與工作業(yè)績(jī)所做的一系列管理活動(dòng)[3]。是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)全過程管理，它是對(duì)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的確立、分解和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并以此業(yè)績(jī)激勵(lì)員工，持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)[4]。

1.3 平衡記分卡應(yīng)用于醫(yī)院個(gè)人績(jī)效管理的意義

⑴ 有助于實(shí)現(xiàn)以“以服務(wù)為中心、以病人為中心”的理念 隨著醫(yī)改的進(jìn)行，醫(yī)院面臨更為復(fù)雜的醫(yī)療環(huán)境，如何在醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度、醫(yī)療成本、醫(yī)保政策等眾多目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡，成為醫(yī)院及醫(yī)務(wù)人員面臨的一個(gè)難題。平衡記分卡所強(qiáng)調(diào)的不同目標(biāo)之間的平衡，并通過評(píng)價(jià)和反饋引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員，強(qiáng)調(diào)“以別人為中心”的服務(wù)理念。

⑵ 可促進(jìn)個(gè)人學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力 平衡記分卡的引入，在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、在探討各目標(biāo)之間的權(quán)衡關(guān)系、尋求戰(zhàn)略與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)過程中是個(gè)人的一個(gè)學(xué)習(xí)過程。同時(shí)平衡記分卡對(duì)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的考核，使醫(yī)務(wù)人員注重個(gè)人的學(xué)習(xí)和科研能力的提升而不只是短期的目標(biāo)。在績(jī)效反饋的過程中也有利于個(gè)人尋找差距、找出不足，進(jìn)而推動(dòng)個(gè)人醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)。

⑶ 強(qiáng)調(diào)各維度之間的因果關(guān)系 平衡記分卡的引入能清晰地告訴管理者：什么樣的知識(shí)、技能（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）可以促使醫(yī)院高效運(yùn)作（內(nèi)部流程），進(jìn)而給病人帶來(lái)價(jià)值（客戶），以實(shí)現(xiàn)更高的財(cái)務(wù)價(jià)值。四個(gè)維度之間形成相互促進(jìn)、相互影響的因果關(guān)系。

2 個(gè)人績(jī)效管理平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)

根據(jù)個(gè)人績(jī)效管理的四個(gè)維度，我們分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效管理平衡計(jì)分卡。

2.1 財(cái)務(wù)維度

對(duì)非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)醫(yī)院個(gè)人績(jī)效財(cái)務(wù)維度的設(shè)計(jì)考核包括服務(wù)價(jià)值的提高和服務(wù)成本的降低兩個(gè)方面，即每單位資源所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)附加值或所耗費(fèi)的資源成本[5]。我們?cè)O(shè)計(jì)以下財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，見表1。

表 1 財(cái)務(wù)維度指標(biāo)體系

2.2 客戶維度

表 2 客戶維度指標(biāo)體系

客戶維度即病人維度，對(duì)個(gè)人績(jī)效管理病人維度的考核我們注重從“以病人為中心”角度考核，強(qiáng)調(diào)醫(yī)療質(zhì)量、病人滿意度。病人維度是個(gè)人績(jī)效管理的核心，既是醫(yī)務(wù)質(zhì)量、效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效果的直接反映，也是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)管理能力的體系。對(duì)病人維度我們?cè)O(shè)計(jì)以下指標(biāo)體系，見表2。

2.3 內(nèi)部流程維度

內(nèi)部流程是指對(duì)個(gè)人在醫(yī)務(wù)過程中滿足病人滿意度和實(shí)現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的一系列過程，側(cè)重個(gè)人醫(yī)務(wù)工作的效率，對(duì)內(nèi)部流程的考核我們?cè)O(shè)計(jì)以下指標(biāo)，見表3。

表 3 內(nèi)部流程維度指標(biāo)體系

2.4 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度是對(duì)個(gè)人創(chuàng)新能力、科研能力和學(xué)習(xí)能力的反映，體現(xiàn)的是個(gè)人成長(zhǎng)、創(chuàng)新及長(zhǎng)期目標(biāo)[6]，而不是僅對(duì)短期目標(biāo)的關(guān)注。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度我們?cè)O(shè)計(jì)以下指標(biāo)，見表4。

表 4 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)體系

3 平衡計(jì)分卡在我院的實(shí)施

3.1 實(shí)施背景

我院是一所具有50多年歷史的集醫(yī)療、預(yù)防、保健、教學(xué)、科研為一體的綜合型三級(jí)甲等醫(yī)院?，F(xiàn)有床位620張，設(shè)20個(gè)科40多個(gè)專業(yè)，技術(shù)力量雄厚，擁有一批技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才，其中高、中級(jí)技術(shù)職稱人員占醫(yī)護(hù)人員總數(shù)55.6%，形成了一批以骨科、燒傷整形、內(nèi)分泌為代表的特色?？?。但我院同時(shí)也存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：醫(yī)療資源利用不夠充分，薪酬與工效結(jié)合得不夠緊密，經(jīng)營(yíng)高成本、低效益的問題[7]。2009年6月，為應(yīng)對(duì)醫(yī)院面臨的這些問題，我院開始著手應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略績(jī)效管理工具。

3.2 關(guān)鍵步驟

(1) 確定戰(zhàn)略目標(biāo)、制定計(jì)劃 根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，我院重新制定了發(fā)展戰(zhàn)略，確定了“病人第一”的服務(wù)理念及“道德、重技術(shù)、創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的核心價(jià)值觀。并自2009年6月以來(lái)對(duì)包括護(hù)士長(zhǎng)在內(nèi)的各科主任進(jìn)行了為期半年的醫(yī)院核心價(jià)值觀和平衡計(jì)分卡理論培訓(xùn)，讓大家深入了解醫(yī)院的價(jià)值觀和BSC，這期間舉行過上百次與科主任、醫(yī)生或院長(zhǎng)就BSC實(shí)施的專題討論。根據(jù)多次溝通討論的結(jié)果，制定最終考核計(jì)劃。

(2) 全面搜集數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)搜集是我們實(shí)施BSC的重點(diǎn)也是難點(diǎn)，因此我院成立了由信息科主任牽頭的信息搜集小組。該信息搜集小組全面搜集了醫(yī)院業(yè)務(wù)收入并落實(shí)到個(gè)人的收入、人員考勤數(shù)據(jù)、主觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)，如上級(jí)、同級(jí)及下級(jí)的評(píng)價(jià)結(jié)果及科研成果數(shù)據(jù)。

(3) 反饋與溝通 在考評(píng)過程中，我們注重與全體醫(yī)務(wù)人員溝通，允許他們發(fā)表意見，聽取好的建議并及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核中的問題以及時(shí)改正，完善整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系。同時(shí)注重將考評(píng)結(jié)果反饋給醫(yī)務(wù)人員，達(dá)到以評(píng)促改的目的。

3.3 效果

我院自2009年6月著手實(shí)施平衡計(jì)分卡以來(lái)，在一年多的時(shí)間里取得了很好的成效。首先，科室績(jī)效得到明顯改善，部分實(shí)施BSC的科室藥品收入占業(yè)務(wù)收入比例、床位率、周轉(zhuǎn)率、費(fèi)用率等指標(biāo)得到明顯改善；其次，促進(jìn)合作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)問題得到解決，以往，我院忽視了團(tuán)隊(duì)的合作、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)問題，實(shí)施BSC以來(lái)，我院將學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與員工的績(jī)效工資掛鉤，極大激發(fā)了員工合作、學(xué)習(xí)的熱情；最后，保證了我院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全員參與的考核體系，保證了員工對(duì)考核的關(guān)注度，同時(shí)每月一次的考核，使管理者的管理理念和方法融入考核指標(biāo)中，保證了醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另外我院通過設(shè)立各種獎(jiǎng)項(xiàng)，如最佳服務(wù)獎(jiǎng)和最佳質(zhì)量獎(jiǎng)來(lái)激勵(lì)醫(yī)務(wù)人員努力完成目標(biāo)。

4 總結(jié)

績(jī)效評(píng)價(jià)是醫(yī)院管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)性，重視過程、溝通與發(fā)展。合理公正的績(jī)效評(píng)價(jià)不但有利于醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，而且有利于調(diào)動(dòng)醫(yī)療工作者的積極性，但醫(yī)院個(gè)人指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的建立需要一個(gè)過程，個(gè)人評(píng)價(jià)指標(biāo)也需要根據(jù)具體情況動(dòng)態(tài)調(diào)整。本文通過將平衡記分應(yīng)用到醫(yī)院個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，強(qiáng)調(diào)通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)衡量組織績(jī)效，注重戰(zhàn)略與目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)過程，使眾多目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)平衡，從而一定程度上解決了醫(yī)院的戰(zhàn)略與績(jī)效考評(píng)脫離、考核維度往往相對(duì)單一，不能體現(xiàn)全面整體的績(jī)效觀的問題。

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Application Research of Balanced Scorecard in Hospital Personal Performance Management

CHEN Hai-dong, SONG Bin, YU Sai-yu, HUANG Shao-jun, ZHUO Fei-bao
Information Department,The 95th Hospital of PLA,Putian Fujian 351100, China

R197.322

C

10.3969/j.issn.1674-1633.2010.11.030

1674-1633(2010)11-0075-03

2010-08-03

2010-09-12

作者郵箱：chdong@vip.sina.cn

Abstract:This paper analyzed the meaning of using balanced scorecard in personal performance management, and then designed the indicators of personal performance management from the financial level, reader level, the internal process and the aspect of study and growing,then pointed out several suggestions on the implementation of personal performance management.

Key words:balanced scorecard; personal performance management; performance evaluation; examination index system