○柴小茜 鄒建榮 （中國建設(shè)銀行三峽分行 湖北宜昌 443000）

一、現(xiàn)金管理的內(nèi)涵及特征

1、現(xiàn)金管理的涵義及特征?，F(xiàn)金管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行針對企業(yè)資金管理需求而提供的一種數(shù)字化和網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)金融服務(wù)，是幫助企業(yè)實現(xiàn)對現(xiàn)金流入、流出和留存等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)進(jìn)行科學(xué)管理的技術(shù)、手段和方式的總和。從商業(yè)銀行提供現(xiàn)金管理服務(wù)的定義和范圍來看，在內(nèi)容上，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)包括以賬戶和供應(yīng)鏈融資為核心的收付款交易管理，以現(xiàn)金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創(chuàng)造現(xiàn)金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業(yè)營運資金安全為核心的風(fēng)險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風(fēng)險管理等各類產(chǎn)品，涵蓋了傳統(tǒng)柜臺和網(wǎng)上銀行等所有銀行渠道?，F(xiàn)金管理主要有以下三方面的特征。其一，現(xiàn)金管理是一種具有科技含量的現(xiàn)代化金融服務(wù)，離不開計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，只有在通暢和穩(wěn)定的現(xiàn)代化賬務(wù)核算系統(tǒng)、資金清算系統(tǒng)和電子銀行系統(tǒng)基礎(chǔ)上才可以實現(xiàn)現(xiàn)代意義上的現(xiàn)金管理。其二，現(xiàn)金管理是一種綜合性金融服務(wù)，非標(biāo)準(zhǔn)化銀行產(chǎn)品，也不是金融產(chǎn)品的簡單組合，而是在與客戶進(jìn)行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現(xiàn)金管理是一種個性化金融服務(wù)，需要銀行針對企業(yè)現(xiàn)金流入、留存和流出等現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期各環(huán)節(jié)管理的具體需求進(jìn)行量身定制。

2、現(xiàn)金管理與支付結(jié)算的區(qū)別?，F(xiàn)金管理服務(wù)起源于支付結(jié)算，又有別于支付結(jié)算。如果將現(xiàn)金管理視為支付結(jié)算的“舊貌換新顏”，勢必影響現(xiàn)金管理服務(wù)的定位與發(fā)展。支付結(jié)算是指以銀行為中介，為社會經(jīng)濟(jì)活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產(chǎn)品和服務(wù)；現(xiàn)金管理服務(wù)指銀行根據(jù)客戶需求，將資金結(jié)算產(chǎn)品和投融資產(chǎn)品進(jìn)行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務(wù)，其目的是幫助客戶在全球或區(qū)域性范圍內(nèi)控制資金的流動和風(fēng)險，對資金和相關(guān)資源進(jìn)行有效的計劃、管理和監(jiān)控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現(xiàn)金管理著眼于客戶業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結(jié)算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產(chǎn)品或支付結(jié)算類組合產(chǎn)品的營銷。其次內(nèi)涵不同，現(xiàn)金管理所涵蓋的銀行產(chǎn)品既包括支付結(jié)算類產(chǎn)品，也包括投融資產(chǎn)品和風(fēng)險管理產(chǎn)品。

二、我行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的重大意義

1、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是企業(yè)要求銀行提供多元化服務(wù)的需要。一方面對于企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)現(xiàn)金流日趨復(fù)雜，總公司對集團(tuán)資金的控制感到力不從心，這時企業(yè)迫切需要銀行根據(jù)其業(yè)務(wù)流程、管理模式和資金運行特點，將現(xiàn)有產(chǎn)品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風(fēng)險；另一方面廣大的中小企業(yè)同樣存在加強收付款管理、信息服務(wù)和臨時性資金融通的需求。

2、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是銀行實現(xiàn)經(jīng)營轉(zhuǎn)型、增加中間業(yè)務(wù)收入的需要。目前，資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)仍然是我行主營業(yè)務(wù)，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進(jìn)一步推進(jìn)、資本市場的日漸豐盈和同業(yè)競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現(xiàn)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，加快發(fā)展高品質(zhì)的中間業(yè)務(wù)和專業(yè)服務(wù)成為經(jīng)營轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵?，F(xiàn)金管理從本質(zhì)上講是銀行專業(yè)服務(wù)，商業(yè)銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務(wù)費用。

3、發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是密切銀企關(guān)系、帶動銀行業(yè)務(wù)綜合發(fā)展的需要?，F(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行利用自己的專業(yè)知識、系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢為客戶提供的綜合性金融服務(wù)。因其具有綜合性、非標(biāo)準(zhǔn)化、個性化和量身訂做的特點，因此一方面現(xiàn)金管理服務(wù)是今后銀行構(gòu)建自身不可模仿的競爭優(yōu)勢之前提。另一方面現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)將客戶的財務(wù)管理與銀行的系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品深深地交融在一起，一旦客戶使用了我行的現(xiàn)金管理服務(wù)，除非出現(xiàn)非常特殊的情況，否則不會棄我行而去，銀行通過提供現(xiàn)金管理服務(wù)，可增強與企業(yè)合作的粘合度，帶動包括信貸業(yè)務(wù)在內(nèi)的銀企全面合作。

三、美國銀行現(xiàn)金管理經(jīng)驗分享

美國銀行現(xiàn)金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務(wù)綜合性解決方案來實現(xiàn)的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現(xiàn)金管理服務(wù)關(guān)系。2008年，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)收入占美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21%，成為美國銀行三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。貫穿美國銀行現(xiàn)金管理服務(wù)始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經(jīng)營理念，它已融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構(gòu)、營銷流程和專業(yè)人才運用等方面，真正實現(xiàn)了端對端服務(wù)客戶。

1、成立專門的現(xiàn)金管理部門，負(fù)責(zé)向客戶提供綜合化、一體化的現(xiàn)金管理解決方案。美國銀行現(xiàn)金管理工作由全球銀行業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業(yè)務(wù)部、全球產(chǎn)品解決方案部和全球商業(yè)銀行部，其中全球產(chǎn)品解決方案部是美國銀行現(xiàn)金管理的關(guān)鍵部門。該部門的發(fā)展戰(zhàn)略是：根據(jù)客戶發(fā)展戰(zhàn)略，最大限度地提高產(chǎn)品提供的綜合性；擴(kuò)大各核心業(yè)務(wù)客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美國銀行在服務(wù)客戶方面面臨頗多困惑：多個獨立的部門各自為客戶服務(wù)；多個部門行使相同的職能；以產(chǎn)品為中心進(jìn)行營銷；這樣的組織架構(gòu)導(dǎo)致不同的銷售團(tuán)隊爭奪同一客戶，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。為了改變這種現(xiàn)狀，真正實現(xiàn)“客戶是宇宙的中心”的經(jīng)營理念，2005-2007年間美國銀行進(jìn)行多次部門職能整合，于2007年成立全球產(chǎn)品方案解決部，至2008年該部發(fā)展成為美國銀行一流的資金管理、信貸和流動資金解決方案綜合提供機構(gòu)，極大地支持了全球商業(yè)銀行部等部門的營銷工作，實現(xiàn)了多種產(chǎn)品的交叉銷售，創(chuàng)造了美國銀行總業(yè)務(wù)收入的21%，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)成為美國三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)之一。

2、構(gòu)造“客戶管理流程”（簡稱 CMP），成立“客戶團(tuán)隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構(gòu)網(wǎng)點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復(fù)雜，有許多不同系列的產(chǎn)品，有許多不同的銷售團(tuán)隊；銷售以業(yè)績目標(biāo)為驅(qū)動，遵循客戶需求不足。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：一方面內(nèi)部銷售團(tuán)隊彼此爭奪客戶，產(chǎn)品營銷與客戶需求有沖突，經(jīng)常是哪個部門的影響力大哪個部門的產(chǎn)品就銷售得好，這與美國銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)差距很大；另一方面直接導(dǎo)致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內(nèi)外部因素的驅(qū)動下，美國銀行創(chuàng)建了“客戶管理流程”，即CMP流程。美國銀行CMP流程真正體現(xiàn)了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。CMP流程將市場與銀行經(jīng)營管理緊密融合，真正實現(xiàn)了端對端的服務(wù)。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個環(huán)節(jié)具體為：評估（了解客戶需求）-設(shè)計（制定合適的解決方案）-執(zhí)行（采取行動實現(xiàn)解決方案）-檢查（評價業(yè)績，確?？蛻魸M意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵員工）。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團(tuán)隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團(tuán)隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和外圍客戶團(tuán)隊支撐服務(wù)核心客戶團(tuán)隊”的戰(zhàn)略營銷組織（見圖1）。

圖1

3、客戶服務(wù)實現(xiàn)精細(xì)化管理，專業(yè)人才既分工明確又通力協(xié)作。每個客戶團(tuán)隊里有兩個關(guān)鍵崗位，即客戶經(jīng)理和產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理要透徹理解客戶的業(yè)務(wù)，在銀行內(nèi)擔(dān)任客戶的權(quán)益維護(hù)人，對客戶扮演受信賴的財務(wù)顧問角色；客戶經(jīng)理既是客戶關(guān)系維護(hù)的專家，也是產(chǎn)品知識通才（對每項產(chǎn)品都要有所了解）；客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)選擇并開發(fā)新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關(guān)系、提高利潤。產(chǎn)品提供主管重點發(fā)揮產(chǎn)品與政策方面的專長，與客戶經(jīng)理合作，分析客戶需求、設(shè)計綜合性解決方案；產(chǎn)品提供主管在本職產(chǎn)品領(lǐng)域要保持精深的專業(yè)水準(zhǔn)，對非本職領(lǐng)域要有基本了解。美國銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品提供主管分為兩類：資金管理產(chǎn)品提供主管和信貸產(chǎn)品提供主管。客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關(guān)系的維護(hù)，后者成穩(wěn)淵毅、產(chǎn)品知識厚重致力于深化銀行的專業(yè)形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協(xié)作，共同對客戶進(jìn)行精細(xì)化服務(wù)工作。

4、以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分客戶，拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行以銷售收入為標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)客戶，關(guān)注客戶本身而不是關(guān)注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標(biāo)準(zhǔn)能夠從總體上認(rèn)識客戶，避免了從賬戶認(rèn)識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業(yè)務(wù)發(fā)展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為1∶1∶1，即一個客戶經(jīng)理、一個資金管理產(chǎn)品提供主管和一個信貸產(chǎn)品提供主管，三者組成“面對面銷售團(tuán)隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業(yè)人員配備比例為2-3∶1∶1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團(tuán)隊共同服務(wù)于此類客戶，一種是“面對面銷售團(tuán)隊”，專業(yè)人才比例為10∶1∶1，一種是“電話銷售團(tuán)隊”，人員比例為25-30∶1∶1；年銷售收入250萬元以下的微小企業(yè)，納入個銀條線業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，不配備客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，通過網(wǎng)銀和網(wǎng)點提供服務(wù)。

四、我行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀

1、現(xiàn)狀概述。2008年總行進(jìn)行機構(gòu)改革，多個部門整合成資金結(jié)算部，內(nèi)設(shè)現(xiàn)金管理團(tuán)隊，專司現(xiàn)金管理系統(tǒng)開發(fā)和產(chǎn)品推廣之職。一年以來，資金結(jié)算部著力梳理現(xiàn)金管理產(chǎn)品線，并著手現(xiàn)金管理平臺的開發(fā)建設(shè)。目前，我行現(xiàn)金管理服務(wù)內(nèi)容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業(yè)務(wù)和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道（網(wǎng)銀、重客和現(xiàn)金管理平臺）為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)。網(wǎng)銀和重客是建行比較成熟的兩大現(xiàn)金管理服務(wù)渠道；現(xiàn)金管理平臺是總行新近開發(fā)的一種現(xiàn)金管理服務(wù)渠道，具有設(shè)計理念先進(jìn)和產(chǎn)品定制靈活的優(yōu)勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現(xiàn)金管理工具——CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶使用較多，不少全國性或區(qū)域性的集團(tuán)客戶利用CCBS系統(tǒng)集團(tuán)賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分（子）公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分（子）公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務(wù)客戶的過程中，我分行在現(xiàn)金管理方面做了許多有益的嘗試，比如：2003年的三峽財務(wù)公司資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網(wǎng)銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結(jié)算產(chǎn)品組合營銷；分行在清江支行的現(xiàn)金管理服務(wù)試點工作，等等。雖然以上現(xiàn)金管理服務(wù)方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經(jīng)驗。2009年4月，我部根據(jù)行領(lǐng)導(dǎo)指示，以**酒業(yè)為例制作的金融理財服務(wù)方案應(yīng)該算是真正意義上的現(xiàn)金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質(zhì)方面的制約，沒能得到有效推行。

3、存在問題。其一，對現(xiàn)金管理的認(rèn)識有待提高。如果將現(xiàn)金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務(wù)，而看不到它背后所蘊涵的產(chǎn)品服務(wù)整合、綜合服務(wù)水準(zhǔn)提升以及經(jīng)營理念從產(chǎn)品主導(dǎo)型向服務(wù)主導(dǎo)型轉(zhuǎn)變等巨大空間將有礙于現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的定位與發(fā)展。由于現(xiàn)金管理涉及多項銀行專業(yè)化服務(wù)，且滲透到企業(yè)內(nèi)部各個單位、部門和環(huán)節(jié)，可以多點綁定銀企之間的合作關(guān)系，對其他非現(xiàn)金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術(shù)屏障，又可實現(xiàn)多種產(chǎn)品的交叉銷售，獲取穩(wěn)定豐厚的中間業(yè)務(wù)收入。其二，缺乏完整的現(xiàn)金管理部門，現(xiàn)金管理分散化?，F(xiàn)金管理不是單一產(chǎn)品，而是一整套綜合性的金融服務(wù)，現(xiàn)金管理的出現(xiàn)將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產(chǎn)品、各自為客戶服務(wù)的局面。目前，涉及現(xiàn)金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構(gòu)部和投資銀行部等，現(xiàn)金管理分散化導(dǎo)致不同的產(chǎn)品管理部門爭奪同一客戶，客戶經(jīng)理今天向客戶推銷產(chǎn)品A，明天向客戶推銷產(chǎn)品B，客戶經(jīng)理只能做到以產(chǎn)品為中心推銷產(chǎn)品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現(xiàn)金管理專業(yè)人才，客戶經(jīng)理的現(xiàn)金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現(xiàn)金管理客戶經(jīng)理有兩類產(chǎn)品經(jīng)理做支撐，即資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理和信貸產(chǎn)品經(jīng)理。目前我行現(xiàn)金管理基礎(chǔ)產(chǎn)品日漸復(fù)雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業(yè)人才來經(jīng)營管理現(xiàn)金結(jié)算產(chǎn)品，來協(xié)助客戶經(jīng)理設(shè)計服務(wù)方案，協(xié)助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1+N”營銷模式，并建立與之相適應(yīng)的績效考核機制和辦法。

五、應(yīng)對措施

在現(xiàn)有組織架構(gòu)不變的情況下，提出以下六點應(yīng)對措施。第一，明確現(xiàn)金管理服務(wù)的牽頭管理部門，明確相關(guān)部門的管理職責(zé)，增強協(xié)調(diào)性，避免內(nèi)耗發(fā)生。第二，現(xiàn)金管理營銷組織架構(gòu)采取“1+N”綜合營銷模式，分支行聯(lián)動組成客戶營銷團(tuán)隊。以目標(biāo)客戶為依托，在分行層面組成由會計部或公司部牽頭，電子銀行部、公司部或會計部、機構(gòu)部、信用卡部、客戶所在網(wǎng)點客戶經(jīng)理和委派會計主管組成的客戶營銷團(tuán)隊。在基層機構(gòu)，會計主管兼任資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理，肩負(fù)兩大職責(zé)：一是負(fù)責(zé)組織從柜面渠道營銷現(xiàn)金管理服務(wù)業(yè)務(wù)；二是為客戶經(jīng)理營銷作資金結(jié)算方面的支撐工作。第三，通過績效考核指標(biāo)的設(shè)置來凝聚“1+N”綜合營銷團(tuán)隊力量，發(fā)揮N個部門協(xié)作的積極性。從分行層面來說，在KPI指標(biāo)中設(shè)立一個關(guān)聯(lián)指標(biāo)，主要與公司部相關(guān)聯(lián)，共同推進(jìn)現(xiàn)金管理服務(wù)的發(fā)展。從基層機構(gòu)來說，將現(xiàn)金管理服務(wù)納入分行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)予以考慮，實行“現(xiàn)買單”制，在客戶經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理間合理分配。第四，打造一支資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理隊伍，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運行體系。一方面隨著對公網(wǎng)點轉(zhuǎn)型及前后臺業(yè)務(wù)分離改革的進(jìn)一步推進(jìn)，對公營業(yè)網(wǎng)點將從業(yè)務(wù)處理單元轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)受理單元和產(chǎn)品銷售門店，營銷能力將得到進(jìn)一步釋放和提高，前臺會計人員也將轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金結(jié)算產(chǎn)品柜面銷售人員，如何加強資金結(jié)算產(chǎn)品的柜面營銷管理，將對公柜面逐步培育成資金結(jié)算業(yè)務(wù)營銷的重要渠道需要委派會計主管加強管理。另一方面客戶經(jīng)理對大中型客戶的上門營銷也需要資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)助。因此將資金結(jié)算產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)納入委派會計主管的工作職責(zé)范疇、并建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的運行體系顯得尤為重要。第五，建立營銷業(yè)務(wù)流程和客戶需求問答模型，實現(xiàn)客戶營銷的規(guī)范化管理?？蛻艚?jīng)理對現(xiàn)金管理的困惑是：這個東西如此龐雜，我們從何處入手了解客戶需求，需求來了又該怎么實現(xiàn)。要解決這個問題，分行有必要建立現(xiàn)金管理營銷業(yè)務(wù)流程和客戶需求問答模型，實現(xiàn)現(xiàn)金管理營銷的規(guī)范化管理。第六，從業(yè)務(wù)上來說，現(xiàn)金管理服務(wù)要做到兩個結(jié)合：資金結(jié)算產(chǎn)品要做到線上產(chǎn)品與線下產(chǎn)品相結(jié)合；資金結(jié)算產(chǎn)品與信貸產(chǎn)品或投資理財產(chǎn)品相結(jié)合。做到以上兩個結(jié)合，根據(jù)客戶需求為客戶提供一體化的綜合解決方案。當(dāng)前緊要的：一是分析網(wǎng)銀與重客的推廣現(xiàn)狀及問題原因分析；二是弄清楚現(xiàn)金管理平臺與網(wǎng)銀和重客的比較優(yōu)勢在哪里，實現(xiàn)交叉銷售；三是培養(yǎng)客戶經(jīng)理向客戶提供“一攬子”現(xiàn)金管理服務(wù)方案的營銷理念；四是梳理出宜昌本土的集團(tuán)企業(yè)利用CCBS系統(tǒng)的集團(tuán)賬戶歸集資金；五是業(yè)務(wù)培訓(xùn)常規(guī)化，等等。