□/李飛

對(duì)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中法人治理機(jī)制的思考

□/李飛

經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)以來(lái)，西方發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增速放緩，資本市場(chǎng)低迷，資產(chǎn)價(jià)格大幅貶值，企業(yè)陷入困境，這無(wú)疑為中國(guó)企業(yè)“走出去”進(jìn)行海外并購(gòu)與實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略提供了良機(jī)。

企業(yè)國(guó)際化是指企業(yè)以世界市場(chǎng)為導(dǎo)向，利用生產(chǎn)要素的跨境流動(dòng)，主動(dòng)參與國(guó)際分工和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，尋求在全球市場(chǎng)的發(fā)展。企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略，是公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的發(fā)展規(guī)劃，是企業(yè)為不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱(chēng)。

一、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略主要表現(xiàn)形式與特點(diǎn)

2001年中國(guó)加入世貿(mào)組織以來(lái)，我國(guó)企業(yè)國(guó)際化步伐不斷加快，成效顯著，就我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施情況來(lái)看，比較常見(jiàn)的主要有五種類(lèi)型：一是產(chǎn)品貼牌生產(chǎn)和自有產(chǎn)品直接出口的出口貿(mào)易；二是海外投資設(shè)廠的生產(chǎn)本地化；三是以股權(quán)受讓為主的跨國(guó)并購(gòu)；四是以IPO為主要形式的境外上市融資；五是國(guó)際工程與勞務(wù)合作。企業(yè)有時(shí)會(huì)采取組合戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)軍海外。

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化呈現(xiàn)了以下新趨勢(shì)與特點(diǎn)：第一，國(guó)際化方式不斷創(chuàng)新，上市并購(gòu)重組等資本性投資正日漸成為主流趨勢(shì)。一些國(guó)內(nèi)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者在海外建立研發(fā)中心，開(kāi)發(fā)技術(shù)資源，以形成自身的核心技術(shù)能力和全球品牌影響力，從而充分參與國(guó)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，分享國(guó)際資源；第二，國(guó)際化主體多元化，涵蓋了國(guó)有、民營(yíng)、混合所有制等各種類(lèi)型企業(yè)。特別是近幾年，以央企為代表的國(guó)企在海外并購(gòu)中占據(jù)著舉足輕重地位，日益成為國(guó)際并購(gòu)“主力軍”；第三，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)行業(yè)分布廣泛，實(shí)體經(jīng)濟(jì)成為重要領(lǐng)域。這次金融危機(jī)徹底改變了我國(guó)企業(yè)國(guó)際化投資思路，突出表現(xiàn)為兩個(gè)轉(zhuǎn)變：一是由投資虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，二是由財(cái)務(wù)性投資向戰(zhàn)略性投資轉(zhuǎn)變。在目標(biāo)企業(yè)選擇上，著重于三種類(lèi)型：一是技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)，二是品牌與渠道型企業(yè)，三是資源與能源型企業(yè)。

二、我國(guó)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略中公司治理方面存在的主要問(wèn)題

目前，我國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略處于起步階段，技術(shù)層面存在著大多數(shù)企業(yè)缺乏自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、技術(shù)水平落后，產(chǎn)品技術(shù)含量較低、附加值不高、技術(shù)研發(fā)能力不足、國(guó)際性品牌少，核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等問(wèn)題。制度層面則存在著以下問(wèn)題∶

（一）管理體制落后

國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰的問(wèn)題至今未得到根本性解決，沒(méi)有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，法人治理結(jié)構(gòu)不夠健全，同一些跨國(guó)公司相比，在公司管理體制與治理機(jī)制方面差距明顯。一些境外國(guó)有企業(yè)所有者代表監(jiān)管不到位，存在嚴(yán)重的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象。民營(yíng)企業(yè)由于自有資金少、融資渠道窄、政策扶持缺乏，并購(gòu)之路非常艱難，制度環(huán)境并不優(yōu)越。

（二）企業(yè)運(yùn)行機(jī)制不暢

我國(guó)境外公司治理機(jī)制實(shí)際上是國(guó)內(nèi)母公司治理機(jī)制的延伸，國(guó)內(nèi)母公司在治理上存在的問(wèn)題在子公司都有所反映。而且不少企業(yè)母子公司關(guān)系尚未理順，母公司在處理集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的時(shí)候往往存在兩種傾向：一是集權(quán)過(guò)度，母公司對(duì)境外子公司的干預(yù)過(guò)多，嚴(yán)重束縛了境外子公司經(jīng)營(yíng)積極性；二是母公司對(duì)境外子公司過(guò)度分權(quán)；三是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的歷史短，母公司缺乏國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)和控制能力，在實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策時(shí)缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，在投資項(xiàng)目、環(huán)境分析、地點(diǎn)選擇、合作伙伴選擇、經(jīng)營(yíng)策略的制定與執(zhí)行等方面都缺乏足夠的科學(xué)論證，往往造成重大決策失誤，國(guó)有資產(chǎn)受到嚴(yán)重?fù)p失。

（三）對(duì)境外人員的激勵(lì)和約束機(jī)制不健全

目前，我國(guó)許多從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有建立起現(xiàn)代的人力資本理念，缺乏一整套與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制，激勵(lì)不夠約束不力，特別是與所在國(guó)的激勵(lì)強(qiáng)度形成了較大的差距，導(dǎo)致一部分外派人員跳槽。同時(shí)，在缺乏健全的監(jiān)督機(jī)制和有效的監(jiān)督手段情況下，外派人員難免會(huì)有道德風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來(lái)，一方面是人員流失嚴(yán)重，另一方面是國(guó)際化人才極缺，已成為我國(guó)企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的軟肋與瓶頸，以致于我國(guó)企業(yè)在一些國(guó)際資本運(yùn)作中，往往過(guò)于依賴(lài)國(guó)外的投資銀行、會(huì)計(jì)師、律師事務(wù)所等中介機(jī)構(gòu)，信息不對(duì)稱(chēng)，這不僅影響到企業(yè)決策，還會(huì)使企業(yè)或國(guó)家利益受損。

（四）企業(yè)重組整合風(fēng)險(xiǎn)大

一是缺乏清晰的國(guó)際化戰(zhàn)略。我國(guó)很多企業(yè)在海外投資失敗，一個(gè)重要原因就是沒(méi)有一個(gè)清晰準(zhǔn)確的國(guó)際化戰(zhàn)略，帶有很濃厚的機(jī)會(huì)主義色彩，大多數(shù)企業(yè)把國(guó)際市場(chǎng)當(dāng)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的補(bǔ)充，更多的是追求短期利益而缺乏國(guó)際意識(shí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮。企業(yè)戰(zhàn)略真正達(dá)到國(guó)際水平，能夠按照現(xiàn)代戰(zhàn)略理論、適于企業(yè)實(shí)際，把成為跨國(guó)公司、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為目標(biāo)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略還不多見(jiàn)；二是文化難以融合?？鐕?guó)并購(gòu)中存在價(jià)值觀念、企業(yè)文化的差異。重組后資源的整合、管理的認(rèn)同、文化的融合，往往成為并購(gòu)后能否成功的關(guān)鍵因素。有些企業(yè)重組境外企業(yè)后將自身的文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，結(jié)果是使雙方在業(yè)務(wù)開(kāi)展及各項(xiàng)整合中阻力重重，因此而失敗的案例很多。

三、建立完善實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的法人治理機(jī)制

公司治理是確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略得以確立、確保管理機(jī)構(gòu)能夠有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種企業(yè)組織制度體系，一個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)狀況如何最終取決于該公司的治理機(jī)制。

（一）加快建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是有效的公司治理結(jié)構(gòu)。按照經(jīng)合組織給出的公司治理原則(2004)定義，公司治理涉及公司的管理層、董事會(huì)、股東及其它利益相關(guān)者之間的一系列關(guān)系。良好的公司治理應(yīng)該為董事會(huì)和管理層提供恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制去追求符合公司和股東利益的目標(biāo)，并能夠發(fā)揮有效的監(jiān)督作用和更好地利用公司的資源。研究表明，中外企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的差距，根本上是由公司治理水平的差異所造成的。好的公司治理是公司良好業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)器，它能有效保護(hù)或降低公司遭遇各種導(dǎo)致?lián)p失甚至破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)和失誤。

從我國(guó)國(guó)企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)來(lái)看，有三個(gè)突出問(wèn)題需要解決，一是“新三會(huì)”（董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層）與“老三會(huì)”（黨委會(huì)、行政辦公會(huì)、職代會(huì)）并存情況下，如何規(guī)范與有效運(yùn)轉(zhuǎn)；二是多層式（通常為兩層）委托—代理關(guān)系，即投資主體（股東）作為委托人將企業(yè)的控制權(quán)委托給董事會(huì)、董事會(huì)把企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)管理權(quán)委托給經(jīng)理層，上述股東與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理層之間不僅是委托代理關(guān)系，更應(yīng)按契約合同關(guān)系進(jìn)行處理；三是獨(dú)立董事（外部董事）、職工董事有效發(fā)揮作用，監(jiān)事要真正監(jiān)督，弱化“內(nèi)部人控制”。

（二）逐步吸收采用所在國(guó)（地區(qū)）的公司治理模式

由于世界各國(guó)歷史文化、政治經(jīng)濟(jì)及法律制度等方面的差異，公司治理模式也不盡相同，大致有三種：一是外部控制主導(dǎo)型模式，又稱(chēng)市場(chǎng)導(dǎo)向型公司治理，指外部市場(chǎng)在公司治理中發(fā)揮主要作用，典型國(guó)家為美國(guó)與英國(guó)，也稱(chēng)美英公司治理模式；二是內(nèi)部控制主導(dǎo)型模式，又稱(chēng)網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)向型公司治理，是指股東（法人股東）、銀行（一般也是股東）和內(nèi)部經(jīng)理人員在公司治理中發(fā)揮主要作用，典型國(guó)家為德國(guó)、日本等，也稱(chēng)德日公司治理模式；三是家族控制主導(dǎo)型模式，是指家族占有公司股權(quán)的相對(duì)多數(shù)，家族在公司治理中起著主導(dǎo)作用，典型國(guó)家與地區(qū)為韓國(guó)、新馬泰、印尼、菲律賓和中國(guó)香港等儒家文化區(qū)，又稱(chēng)韓國(guó)及東南亞模式。

我國(guó)企業(yè)的一些境外子公司已不是國(guó)有獨(dú)資，而是境外合資企業(yè)，持股主體多元化，有些是我方控股、有些是參股。即使是國(guó)有獨(dú)資形式，也不是在國(guó)內(nèi)的政策與環(huán)境下經(jīng)營(yíng)。因此，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，可以按照所在國(guó)家與地區(qū)的規(guī)則，探索選擇適應(yīng)于本土化的公司管理模式。一方面，我們的境外企業(yè)做到了“入鄉(xiāng)隨俗”，提高適應(yīng)能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，國(guó)內(nèi)企業(yè)也可從中學(xué)習(xí)吸收國(guó)際上各種公司治理模式之所長(zhǎng)，做到洋為中用，從而加快推進(jìn)具有我國(guó)特色的公司法人治理建設(shè)進(jìn)程，縮短與國(guó)際上優(yōu)秀治理模式的差距。

（三）形成母公司主導(dǎo)的激勵(lì)約束機(jī)制

與國(guó)內(nèi)公司相比，境外子公司的經(jīng)營(yíng)決策和日常運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立于國(guó)內(nèi)母公司。母公司對(duì)子公司的激勵(lì)與約束主要通過(guò)對(duì)子公司的人事任免、投融資權(quán)限、收益分配等途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。

一是人事任聘。國(guó)內(nèi)母公司對(duì)境外子公司人事任免是最為重要的，也是我國(guó)企業(yè)歷來(lái)最為重視的治理手段。要改變以往董事、經(jīng)理層都由國(guó)資委或母公司任命的局面，國(guó)資委或母公司可以依據(jù)股份情況決定派出產(chǎn)權(quán)代表，但經(jīng)理層選聘可交給董事會(huì)按照市場(chǎng)方式產(chǎn)生。母公司主要作為產(chǎn)權(quán)所有者，設(shè)置一套委托—代理的制度安排與考核機(jī)制。要探索改變國(guó)內(nèi)國(guó)企高管“60歲退休”的任期制度，對(duì)一些身體健康、經(jīng)驗(yàn)豐富、能力強(qiáng)、員工認(rèn)同的到齡高管，經(jīng)股東和董事會(huì)同意，依照國(guó)際慣例，可以延長(zhǎng)退休年齡，這樣也可部分杜防“59歲現(xiàn)象”的發(fā)生。

二是激勵(lì)機(jī)制。如何對(duì)境外子公司高管人員進(jìn)行激勵(lì)與約束，是保證公司高效運(yùn)營(yíng)和所有者利益最大化的關(guān)鍵。要改變國(guó)內(nèi)在薪酬激勵(lì)上的固有思維（如高薪養(yǎng)廉、高薪高效），建立薪酬與貢獻(xiàn)對(duì)等或相符的激勵(lì)機(jī)制?？筛鶕?jù)不同東道國(guó)的具體情況，制訂不同的薪酬激勵(lì)制度。如對(duì)在美英子公司，實(shí)行加大股票期權(quán)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。還可探索實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬制度，使公司管理者參與企業(yè)利潤(rùn)分配同時(shí)，也參與風(fēng)險(xiǎn)的分配。

三是約束機(jī)制?？?jī)效考核上，對(duì)公司董事、經(jīng)理層，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)從高原則，建立以是否高于行業(yè)平均水平作為衡量高管經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)與否的動(dòng)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)于獨(dú)立董事、監(jiān)事，要改變以往固定報(bào)酬的方式，將其津貼分為固定津貼和浮動(dòng)津貼兩部分，使其報(bào)酬與考核結(jié)果掛鉤，避免獨(dú)立懂事不獨(dú)立、監(jiān)事不盡職的現(xiàn)象；對(duì)于公司員工，做到與董事會(huì)聘期一致，有效地把董事會(huì)、高管、員工連為一體，使得各方在聘期內(nèi)有激勵(lì)也有壓力，確保各方盡職盡責(zé)。

此外，還可通過(guò)建立對(duì)境外子公司內(nèi)部審計(jì)制度、投融資權(quán)限控制制度、定期的財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)控制制度、重要經(jīng)營(yíng)管理人員向母公司述職制度以及責(zé)任追究制度等，對(duì)境外子公司實(shí)行有效監(jiān)督。

（四）做好利益相關(guān)者關(guān)系處理與文化融合

一是樹(shù)立利益相關(guān)者價(jià)值最大化理念。公司存在的目的不僅僅是為股東提供回報(bào)和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，而應(yīng)以承擔(dān)社會(huì)責(zé)任、實(shí)現(xiàn)社會(huì)財(cái)富最大化（又稱(chēng)利益相關(guān)者價(jià)值最大化）為目標(biāo)。按照利益相關(guān)者理論，公司治理不僅僅是股東的權(quán)責(zé)，而應(yīng)把更多的權(quán)利交給其他的利益相關(guān)者，如職工、債權(quán)人、消費(fèi)者、供應(yīng)商及所在社區(qū)、政府部門(mén)等，可以讓關(guān)鍵的利益相關(guān)者進(jìn)入公司董事會(huì)。

二是要有戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略行為。這次全球性金融危機(jī)，使大批擁有技術(shù)與研發(fā)能力、品牌與渠道優(yōu)勢(shì)的歐美企業(yè)，由于資金鏈斷裂陷入困境，我國(guó)企業(yè)應(yīng)抓住機(jī)遇，走出去進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。但是，這種并購(gòu)是一種中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性投資行為，不是財(cái)務(wù)投資者的“抄底”與短期行為，而是形成股權(quán)上的深度合作關(guān)系，重在國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈意義上的對(duì)接和產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值的提升，是走向“笑臉定律”的高端、雙贏多贏的局面。

三是實(shí)現(xiàn)文化融合。跨國(guó)并購(gòu)，涉及到不同的企業(yè)文化和國(guó)家文化，不同文化背景下的員工有不同的工作習(xí)慣和思維行為方式，這是正?，F(xiàn)象。我國(guó)企業(yè)在實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化、董事會(huì)、管理層與工會(huì)之間的相互關(guān)系、對(duì)東道國(guó)政府的支持力度等，均應(yīng)有充分的了解與準(zhǔn)備。在條件相同的情況下，要盡可能選擇對(duì)中國(guó)認(rèn)識(shí)較多、認(rèn)同中國(guó)文化的企業(yè)作為目標(biāo)企業(yè)。并購(gòu)程序完成后，要及時(shí)啟動(dòng)文化融合，使得每個(gè)員工都能把自己的思想行為與企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨結(jié)合起來(lái)，形成共同的價(jià)值觀。能否實(shí)現(xiàn)文化融合，是企業(yè)資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合成功與否的關(guān)鍵與保障。

（作者為湖南省國(guó)資委招商引資處處長(zhǎng)）