京東商城在做大規(guī)模的過程中面臨的挑戰(zhàn)，恰恰證明了中國網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的必然。它反映出了三大問題：首先，從行業(yè)發(fā)展的角度看，相比傳統(tǒng)的企業(yè)模式，電子商務(wù)類企業(yè)的擴(kuò)張速度是驚人的，其快速發(fā)展的節(jié)奏必然帶來企業(yè)管理的巨大壓力；其次，BaC模式的根本革新在于，它改變了以往傳統(tǒng)零售業(yè)信息不對(duì)稱的狀態(tài)，隨著網(wǎng)上消費(fèi)信息的日趨透明：和對(duì)稱，消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q定網(wǎng)商命運(yùn)的強(qiáng)勢(shì)群體，這也意味著針對(duì)服務(wù)質(zhì)量、客戶體驗(yàn)的管理將決定著企業(yè)的生死存亡；第三，網(wǎng)上銷售打破了過去地域的渠道屏障，使得“只有市場(chǎng)，沒有渠道”成為現(xiàn)實(shí)。
　　在這個(gè)過程中，京東首先面，臨的是如何發(fā)展的問題。對(duì)京東而言，不斷擴(kuò)大規(guī)模意味著相應(yīng)的管理風(fēng)險(xiǎn)也在增加。因此，它需要借鑒其他企業(yè)的“根據(jù)地”模式，即在線下找到支撐業(yè)務(wù)虎展的核心地帶，重點(diǎn)夯實(shí)、精耕細(xì)作，使企業(yè)可以在踏實(shí)的平臺(tái)上有序擴(kuò)張，一定程度上控制由快速擴(kuò)張帶來的規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)，“退可守、進(jìn)可攻”。從目前的狀態(tài)來看，京東還沒有建立起自己的“根據(jù)地”，這將導(dǎo)致其在快速的規(guī)模擴(kuò)張中暴露出越來越多的瓶頸，企業(yè)管理也會(huì)越來越不自信。相比之下，淘寶的家電商城主打“平臺(tái)”，避免了服務(wù)、售后、物流等單體企業(yè)面臨的一系列問題。從這個(gè)角度看，淘寶并不與京東在同—層面發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是從第三方的角度切入市場(chǎng)。
　　其二，基于發(fā)展節(jié)奏、信息對(duì)稱性和渠道消失三個(gè)方面的特點(diǎn)，京東在解決好供應(yīng)鏈、物流、服務(wù)等基本環(huán)節(jié)的運(yùn)作管理外，也要擅于吸收其他企業(yè)的核心能力，做到戰(zhàn)略創(chuàng)新與運(yùn)作創(chuàng)新的同時(shí)并舉。長期以來，中國企業(yè)一直處于這樣的一種狀態(tài)——即使成功了也說不清“為什么”，由此造成的管理困境是：無法消除企業(yè)家的“一言堂”現(xiàn)象。就像京東在品牌問題上無法說清楚而求助于外部專業(yè)機(jī)構(gòu)一樣，京東應(yīng)該在組織內(nèi)部成立專門的戰(zhàn)略部或者決策委員會(huì)，以專業(yè)智囊團(tuán)的力量幫助企業(yè)對(duì)未來做出預(yù)期和判斷。
　　對(duì)于劉強(qiáng)東來說，當(dāng)下亟須解決三個(gè)核心問題：一是梳理出一個(gè)可以借鑒的“根據(jù)地”標(biāo)桿樣板，對(duì)規(guī)模應(yīng)從粗放地追求“量”的擴(kuò)張，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)精細(xì)化管理“質(zhì)”的提升，找到京東發(fā)展的“底氣”；二是建立戰(zhàn)略智囊團(tuán)，這將有助于京東未來管理模式的創(chuàng)新；三是繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)模，不放棄可能的壯大機(jī)會(huì)，將規(guī)模發(fā)展與管理完善結(jié)合起來。
　　劉強(qiáng)東應(yīng)該明確的一點(diǎn)是，京東的做大是一個(gè)偶然事件，是中國B2C發(fā)展的大勢(shì)所驅(qū)。但就商業(yè)模式而言，它并不具備不可替代的獨(dú)創(chuàng)性。因此，早起步、早作準(zhǔn)備，才有可能練好內(nèi)功，在市場(chǎng)量級(jí)不斷壯大的過程中取得一定的話語