2009年金融風(fēng)暴后，業(yè)界經(jīng)營一片慘淡，蘋果公司卻仍穩(wěn)居福布斯全球高績效公司榜單?；仡櫛臼兰o(jì)第一個(gè)10年，總裁喬布斯重返公司后，借力幾款明星產(chǎn)品使銷售額迅速增長，終于走出了20世紀(jì)90年代經(jīng)歷的低谷，公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高端水平。
　　
　　蘋果崛起三密碼
　　
　　蘋果輝煌的起點(diǎn)，都是從2001年推出的1Pod播放器開始的。iPod外觀流暢簡潔，成為時(shí)尚的象征。2007年蘋果推出iPhone，自此，智能手機(jī)市場的原有格局完全瓦解(如圖1)。
　　
　　過去的10年里，蘋果公司利潤率持續(xù)處于行業(yè)內(nèi)高水平(如圖2)。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數(shù)的增長率，平均利潤率近32％。同時(shí)期，索尼公司的增長率最高僅為13％，最低為負(fù)增長，其平均利潤率近23％。
　　
　　
　　喬布斯傾力打造用戶體驗(yàn)
　　
　　個(gè)人電腦剛剛誕生的年代，蘋果公司曾經(jīng)輝煌一時(shí)，風(fēng)光無限。然而，自20世紀(jì)90年代Wintel聯(lián)盟興盛后，蘋果逐漸成為對(duì)圖形、設(shè)計(jì)方面有專業(yè)需求的利基品牌。20世紀(jì)80年代中期，因?yàn)榻?jīng)營問題，公司嚴(yán)重赤字：由于內(nèi)部管理的分歧，喬布斯離開蘋果公司，創(chuàng)立了一家軟件公司NeXTSn皮克斯(Pixar)動(dòng)畫工作室。20世紀(jì)90年代末期喬布斯重返蘋果之后，大力調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)與營銷策略，重新樹立起蘋果式的創(chuàng)新文化，并將此作為成功營銷的基點(diǎn)。
　　1996年，喬布斯重返蘋果公司，1997年出任臨時(shí)CEO后接手重整蘋果公司，將公司正在開發(fā)的產(chǎn)品由40種削減到4種。1998年，有著水果色、水滴形狀塑料外殼的iMac問世，使蘋果公司硬件業(yè)務(wù)得以重振。2000年1月，喬布斯在MacWorld大會(huì)上發(fā)布了操作系統(tǒng)Mac OSX，自此實(shí)現(xiàn)了蘋果公司所有主要產(chǎn)品的徹底革新，同時(shí)，喬布斯宣布出任常任CEO。隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場，喬布斯成功地打造了蘋果文化的品牌形象：設(shè)計(jì)、科技、創(chuàng)造力和高端的時(shí)尚文化，成為全球業(yè)界、消費(fèi)者關(guān)注的熱點(diǎn)。
　　蘋果公司在整機(jī)技術(shù)的利基領(lǐng)域多年積累，致力于攬用最優(yōu)秀的人才打造其核心資源，成就了蘋果公司在技術(shù)和產(chǎn)品上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競爭者的實(shí)力。創(chuàng)新性工業(yè)設(shè)計(jì)、直觀易用的UI、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都來自于最優(yōu)秀人才的精心打造。從蘋果二代獲得成功以來，喬布斯開始對(duì)產(chǎn)品的工業(yè)設(shè)計(jì)格外重視，也正因?yàn)檫@種重視，成就了喬納森埃弗在工業(yè)設(shè)計(jì)界的殊榮、瑞茲拉夫設(shè)計(jì)Mac OS外觀的精密。簡化是蘋果公司設(shè)計(jì)流程里最重要的理念，瓦斯寇(Wasko)為QuickTime以及iPod設(shè)計(jì)的界面都是忠于“簡單易用”的界面原則。
　　喬布斯的領(lǐng)導(dǎo)力向來受到媒體的廣泛關(guān)注和好評(píng)，業(yè)界一致認(rèn)為他是蘋果公司的靈魂、核心資產(chǎn)。喬布斯是蘋果公司兩位創(chuàng)始人之一，蘋果公司誕生之初便深深地刻上了喬布斯之印。如果20多歲時(shí)創(chuàng)立蘋果的喬布斯領(lǐng)導(dǎo)力難免青澀，那么一度離開蘋果后復(fù)返，以及作為NeXT和皮克斯公司總裁的經(jīng)驗(yàn)，則成就了他成熟的領(lǐng)導(dǎo)力。喬布斯能聚焦干少數(shù)幾件重要事情上、找到能做出好的用戶界面的人、將產(chǎn)品打上“革命性”的標(biāo)簽推向市場，他的這些能力都很非凡。同時(shí)，喬布斯的成功離不開他能吸引優(yōu)秀人才為他做事，與他所在領(lǐng)域最富創(chuàng)造力的人建立合作關(guān)系，并激發(fā)這些人身上的潛力。
　　喬布斯推崇小型的“A級(jí)工作組”。由精選的設(shè)計(jì)師、程序員和管理人員組成的“A級(jí)小組”，力圖組織人員建立只擁有“A級(jí)”參與者目標(biāo)的共識(shí)?？偛脝滩妓棺非笃漕I(lǐng)導(dǎo)下的組織機(jī)構(gòu)簡單直接(如圖3)。相對(duì)于那些隨著規(guī)模擴(kuò)大而雇傭越來越多的工程師、設(shè)計(jì)師，使機(jī)構(gòu)變得越來越繁復(fù)的公司，蘋果公司核心部分一直保持由最優(yōu)秀的成員組成的較小的規(guī)模，而來到蘋果公司的人才也能得到有效的激勵(lì)和創(chuàng)造空間。最優(yōu)秀人員來到蘋果公司后都會(huì)擁有大額的股票期權(quán)，同時(shí)會(huì)得到充分發(fā)揮自己創(chuàng)造力的自由，不被官僚氣氛所妨礙。喬布斯不但對(duì)蘋果公司的各業(yè)務(wù)親力親為，他還喜歡用爭論和辯論的方式在團(tuán)體工作中開拓創(chuàng)造性思維。
　　通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應(yīng)鏈，蘋果公司以對(duì)用戶體驗(yàn)的打造有效地動(dòng)員了其目標(biāo)客戶群?？诒疇I銷讓充滿神秘感的蘋果產(chǎn)品誘惑無限，引導(dǎo)消費(fèi)者先奪為快。蘋果雖然每年只開發(fā)出一二款產(chǎn)品，但幾乎每款都力求將各種科技發(fā)揮到極致，既能讓人們吃驚、興奮，又能輕松地使用它，這是口碑營銷成功的最強(qiáng)基石。蘋果的保密工作做得非常出色，但是總裁喬布斯也很會(huì)利用Mac-world年度大會(huì)為媒體和消費(fèi)者創(chuàng)造談資，在每個(gè)新產(chǎn)品發(fā)布前引發(fā)各界對(duì)蘋果的強(qiáng)烈熱議。
　　蘋果公司成功地實(shí)現(xiàn)了文化、產(chǎn)品、品牌和口碑之間的良性循環(huán)。為了盡可能地貼近更多的消費(fèi)者，擴(kuò)大“蘋果迷”以外消費(fèi)者對(duì)蘋果產(chǎn)品的認(rèn)知，蘋果零售店(Apple Store)精心設(shè)計(jì)了呈現(xiàn)“數(shù)字生活中樞”的用戶體驗(yàn)場。為了進(jìn)一步擴(kuò)大銷售的覆蓋面，2001年喬布斯推出打造Apple Store的計(jì)劃，到目前為止，全球共有285家Apple Store。Apple Store打造的是數(shù)字生活全面體驗(yàn)的空間，店內(nèi)的區(qū)域都以“方案解決區(qū)域”為中心設(shè)計(jì)，創(chuàng)造可以找到解決問題的“整體方案”，以方便顧客。為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與顧客生活體驗(yàn)的契合，店里沒有晃眼的燈光、嘈雜的音樂或者推銷產(chǎn)品的售貨員，顧客可以擺弄各種機(jī)器。店里設(shè)有一對(duì)一的零售店會(huì)籍方式，包括面對(duì)面地培訓(xùn)Mac使用的基礎(chǔ)知識(shí)、從舊電腦到蘋果電腦的轉(zhuǎn)換，或者指導(dǎo)其他高級(jí)別的項(xiàng)目(如圖4)。
　　
　　天才吧是蘋果店的另一個(gè)創(chuàng)新。讓顧客可以與維修人員面對(duì)面地進(jìn)行問題檢修。另外，消費(fèi)者還可以參加Apple Store零售店舉辦的講座，從Mac入門到數(shù)碼攝影、音樂和影片制作，以及每年夏天針對(duì)兒童人群舉行的夏令營。隨著對(duì)公司零配件供應(yīng)渠道的簡化，加上數(shù)字化供應(yīng)鏈管理，蘋果公司的運(yùn)行越來越緊湊。早在1997年，蘋果公司便開始運(yùn)曹網(wǎng)上商店，方便消費(fèi)者直接在網(wǎng)上定購產(chǎn)品。2008年，蘋果公司被美國權(quán)威市場預(yù)測研究機(jī)構(gòu)AMR research公司評(píng)為全球供應(yīng)鏈管理和績效公司第一位，超過了諾基亞，2009年，蘋果公司再次名列第一。
　　
　　借勢“數(shù)碼生活”造就蘋果輝煌
　　
　　喬布斯發(fā)現(xiàn)，如今IT公司應(yīng)該主攻的戰(zhàn)場在消費(fèi)者的右腦與左心房：科技產(chǎn)品應(yīng)該參與到消費(fèi)者的生活之中，與他們一起激動(dòng)、幻想和創(chuàng)作。早年，同樣以創(chuàng)新聞名的索尼公司因?yàn)檫^分沉迷于其對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新的“殺手本能”，自滿于其品牌力量、出色的技術(shù)及經(jīng)營效率，忽略了如何在薄利時(shí)代的競爭中真正打動(dòng)消費(fèi)者。2001年iPod發(fā)售時(shí)，蘋果公司開設(shè)了一個(gè)iPodLounge網(wǎng)站，iPod的用戶可以建立自己的用戶信息，制造自己的iPod附件，給改進(jìn)iPod提出建議和點(diǎn)子。這個(gè)論壇由蘋果公司的員工維護(hù)，整理建議，并把最好的點(diǎn)子推薦給蘋果公司。
　　21世紀(jì)伊始，蘋果公司便確立了以用戶為中心的“數(shù)碼生活(中樞)”戰(zhàn)略。2001年開始，蘋果公司就在年報(bào)里陳述了其“數(shù)字中樞”的商業(yè)戰(zhàn)略。基于個(gè)人數(shù)碼設(shè)備的發(fā)展將會(huì)迎來新紀(jì)元的預(yù)測，蘋果公司鎖定個(gè)人電腦自然將會(huì)成為數(shù)碼中樞設(shè)備。個(gè)人電腦滿足數(shù)碼中樞設(shè)備的特征：運(yùn)行復(fù)雜的程序，高質(zhì)量的用戶界面，存儲(chǔ)能力的經(jīng)濟(jì)性，與外接設(shè)備及互聯(lián)網(wǎng)的易連性，為接入的設(shè)備提供有增加價(jià)值的應(yīng)用。
　　作為唯一一家設(shè)計(jì)并制造個(gè)人電腦整機(jī)的公司，蘋果公司的創(chuàng)新性工藝設(shè)計(jì)、直觀易用、嵌入式網(wǎng)路、圖形多媒體能力都保證了其在業(yè)界獨(dú)有的地位。蘋果公司的特有資源、能力與其數(shù)碼中樞的定位相輔相成。鑒于對(duì)數(shù)碼中樞的不同需求，蘋果公司將目標(biāo)受眾劃分為學(xué)生、教育界、創(chuàng)意工作者、商務(wù)和個(gè)體消費(fèi)者四個(gè)群體。
　　2007年1月，蘋果電腦公司更名為蘋果公司。融合消費(fèi)電子產(chǎn)品成為蘋果新戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。“數(shù)碼中樞”的定位拓展為“數(shù)碼生活”。2004年7月，經(jīng)iTune音樂商店售出的音樂單曲數(shù)量過億；而同年8月，蘋果公司宣布iPod已占有美國數(shù)碼音樂播放器58％的市場。2007年，蘋果公司進(jìn)軍手機(jī)市場，再次成就了一款明星級(jí)便攜數(shù)碼產(chǎn)品：iPhone。蘋果不再僅僅定位于在一家電腦公司，蘋果有成功的網(wǎng)絡(luò)、渠道平臺(tái)技術(shù)和服務(wù)，還有iPod、iPhone、AppleTV等消費(fèi)電子類數(shù)碼產(chǎn)品。經(jīng)過兩年內(nèi)的幾次軟硬件升級(jí)，如今的iPhone 3GS已經(jīng)可以和個(gè)人電腦的基本運(yùn)算功能相媲美，同時(shí)由于其豐富的娛樂功能和便攜性，使其成為數(shù)碼生活的核心產(chǎn)品。
　　數(shù)碼生活的核心是使個(gè)人能通過一個(gè)終端設(shè)備。比如電腦、手機(jī)甚至一個(gè)遙控器，便利地獲取和管理被聯(lián)網(wǎng)的、個(gè)性化的資源。1998年，個(gè)人筆記本電腦已經(jīng)基本具備了數(shù)碼生活中樞設(shè)備的特點(diǎn)，但是被聯(lián)網(wǎng)的資源還十分分散，沒有應(yīng)用功能上集成度很強(qiáng)的平臺(tái)，也還沒出現(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)。iTune音樂商店是第一個(gè)將版權(quán)音樂集成聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)平臺(tái)，客戶端可以個(gè)性化管理，同時(shí)與便攜設(shè)備“即插即用”，操作簡單，奠定了“數(shù)碼生活”用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)。iPod加iTune雖然僅僅是對(duì)數(shù)碼音樂生活的個(gè)性化實(shí)現(xiàn)，但是奠定了蘋果公司在數(shù)碼生態(tài)圈中的特殊優(yōu)勢，同時(shí)也逐漸掌控了數(shù)碼中樞使用模式的消費(fèi)者規(guī)模。
　　2007年，第一版的iPhone雖然看似加入了通話功能的iPod外加高質(zhì)量的用戶界面，但是因?yàn)橛刑O果公司操作系統(tǒng)的植入，它已經(jīng)具備了運(yùn)行音樂軟件以外程序的能力。數(shù)碼生活不會(huì)停留在音樂等娛樂需求和移動(dòng)通訊的結(jié)合，當(dāng)用戶對(duì)隨時(shí)隨地獲取聯(lián)網(wǎng)了的個(gè)性化資源形成習(xí)慣，比iPhone更易用的數(shù)碼中樞終端將不難普及。如果“云端”存儲(chǔ)在業(yè)界更普及、用戶群更成熟，iPhone、iPod呈現(xiàn)的平臺(tái)加終端的方式將會(huì)在更廣泛的領(lǐng)域發(fā)揮優(yōu)勢。
　　
　　搭建蘋果公司生態(tài)圈
　　
　　iTunes平臺(tái)的搭建成功，使蘋果在市場開拓上取得了一系列成就，首次成就了硬件加軟件服務(wù)方式的優(yōu)越用戶體驗(yàn)。蘋果公司提供“硬件加軟件平臺(tái)”的集成，而軟件上的內(nèi)容和硬件設(shè)備的附件產(chǎn)品提供則由參與生態(tài)圈打造的第三方提供，蘋果公司承擔(dān)了看護(hù)者的角色。iTunes集成了EMI、SONY等主要版權(quán)音樂發(fā)行方，支持用戶購買單曲，很大程度上降低了購買版權(quán)音樂的門檻，將付費(fèi)數(shù)字音樂推向主流。而1Pod和iTunes的集成使用將音樂資源與播放器之間的傳輸實(shí)現(xiàn)了“即插即用”，操作簡潔，優(yōu)化了數(shù)字音樂播放器的用戶體驗(yàn)。而內(nèi)容提供商和附件產(chǎn)品的廠商通過iTunes、iPod的用戶吸著力也分享到了這塊由蘋果公司做大的“蛋糕”。
　　iPhone加Apple Store與iPod加iTunes是完全一樣的經(jīng)營模式，唯一的變化是Apple Store的第三方是更廣泛的軟件開發(fā)群體，iPhone終于引爆了移動(dòng)終端應(yīng)用的大發(fā)展。2007年面市的iPhone是計(jì)算與隨身娛樂的蘋果式體現(xiàn)，作為“數(shù)碼中樞產(chǎn)品”，它擁有基于iTunes的影音內(nèi)容提供、內(nèi)置Google互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，以及近5000個(gè)應(yīng)用軟件。
　　隨著iPone SDK對(duì)第三方的發(fā)布，Apple Store在應(yīng)用服務(wù)方面吸納了基于iPhone SDK的第三方軟件應(yīng)用開發(fā)商。Apple Store沒有資質(zhì)限制，任何軟件開發(fā)商或者個(gè)人都可以在Apple Store上銷售軟件，但是蘋果公司擁有審查和批準(zhǔn)在Apple Store發(fā)售的軟件質(zhì)量的唯一裁定權(quán)。
　　蘋果公司這種打造生態(tài)圈的方式體現(xiàn)的是很經(jīng)典的“價(jià)值網(wǎng)”共贏。蘋果公司成就的生態(tài)圈“價(jià)值網(wǎng)”縱向上是供應(yīng)商(比如提供存儲(chǔ)硬件的三星)和蘋果產(chǎn)品用戶，橫向上包括附件生產(chǎn)商(如iCase)和內(nèi)容提供商(如軟件開發(fā)群體)。目前1Phone加iPod Touch在全球售出近6億臺(tái)，以及App Store上超過14萬可下載的應(yīng)用程序，這個(gè)生態(tài)圈的領(lǐng)先程度暫時(shí)還沒有競爭者能與其匹敵。附件產(chǎn)品及內(nèi)容提供商分享著蘋果的客戶群盈利，而蘋果在這個(gè)生態(tài)圈中的核心地位使其既便于管理iPhone的用戶體驗(yàn)，也保證了其對(duì)生態(tài)圈內(nèi)收益的提取。
　　進(jìn)入21世紀(jì)以來，通信信息產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，以及消費(fèi)者對(duì)電子產(chǎn)品需求的持續(xù)增長，導(dǎo)致硬件成本的持續(xù)下降，一定程度上拓寬了蘋果產(chǎn)品iPod、iPhone的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。特別是移動(dòng)電話在全球的普及率迅速提升，使便攜式音樂播放器的需求與日俱增。
　　
　　蘋果公司戰(zhàn)略的兩點(diǎn)啟示
　　
　　技術(shù)領(lǐng)先型企業(yè)可以借鑒蘋果公司的生態(tài)圈“價(jià)值網(wǎng)”共贏模式，為自己打造更加持續(xù)、有效的競爭力。比如，為了保證自己公司游戲機(jī)的競爭地位，任天堂公司采取了給開發(fā)商頒發(fā)“許可證”的制度模式，用以打造“轟動(dòng)型”游戲，極大地提高了任天堂游戲的總體質(zhì)量。因?yàn)槿翁焯糜螒虻暮寐曌u(yù)，吸引了更多玩家，提高了市場的收益總量：同時(shí)也激勵(lì)游戲開發(fā)商為任天堂制作更多更優(yōu)秀的游戲。針對(duì)中國市場，技術(shù)型公司如果能在橫向上尋求與中國市場內(nèi)產(chǎn)品互補(bǔ)公司的共贏，則企業(yè)的競爭力則會(huì)更有作為。
　　中國相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢打造?？梢越梃b蘋果公司實(shí)現(xiàn)的“文化－產(chǎn)品－用戶－品牌”之間良性循環(huán)的營銷精粹。中國企業(yè)往往更多關(guān)注在用戶滲透方面的渠道策略，而對(duì)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品與用戶之間的有力紐帶缺乏關(guān)注，這就難以成就有持續(xù)影響力的品牌價(jià)值。用戶需求不同于用戶體驗(yàn)，許多企業(yè)標(biāo)榜用戶需求是自己的目標(biāo)，“用戶需要什么產(chǎn)品，就做出相應(yīng)的調(diào)整”，然而多數(shù)時(shí)候用戶是不能定義出優(yōu)秀產(chǎn)品的。避免盲目地追隨市場的有效方式之一，是把自己看作用戶對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)挑刺、不斷接近自己產(chǎn)品的用戶，挖掘用戶對(duì)產(chǎn)品的深層需求。
　　打造產(chǎn)品與用戶之間的紐帶，需要對(duì)用戶體驗(yàn)傾注更多關(guān)注，而這種關(guān)注需要滲透在公司文化中，才會(huì)像蘋果公司那樣創(chuàng)造有強(qiáng)大影響力的營銷。技術(shù)型企業(yè)常常對(duì)公司文化缺乏自我意識(shí)，程序員、設(shè)計(jì)師都與產(chǎn)品理念脫節(jié)，忽視在最終產(chǎn)品中表現(xiàn)自身的公司文化和價(jià)值取向。須知，凝聚了公司文化的產(chǎn)品更容易有強(qiáng)大的營銷影響力，更容易吸引用戶的認(rèn)同。僅僅從形式上學(xué)習(xí)營銷的手段，而不去追究更基本、更深層的價(jià)值取向，這是很多中國企業(yè)曇花一現(xiàn)的重要原