我們在1995年成立時就知道電信行業(yè)需要大量資金投入，動輒就是十多億美元。我們還深刻了解印度消費者的需求，他們非?？粗貙嵒莸姆?wù)價格。一方面。我們需要數(shù)十億美元的投資；另一方面，我們需要低廉的價格。如何才能處理好這個問題?
　　我們很清楚，必須開拓新的業(yè)務(wù)模式。2002年12月6日，我們在印度齋浦爾舉行的會議決定，如果巴帝必須提供全世界最低的價格，就必須擁有世界最低的成本，除此以外別無選擇。因此，我們必須根據(jù)客戶需求對業(yè)務(wù)模式進行調(diào)整。該怎么做呢?我們實施了規(guī)模龐大的外包戰(zhàn)略。包括以下五個領(lǐng)域：
　　第一，我們將網(wǎng)絡(luò)運營外包給愛立信和諾基亞。向它們購買網(wǎng)絡(luò)容量時，不是以“黑盒子”的形式整體購買，而是按流量計費，即只在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)容量時才向它們付款。這是一種全新的做法，我們用了6～8個月時間說服了愛立信和諾基亞的管理高層，特別是其首席財務(wù)官。眾所周知，與它們的首席財務(wù)官談判不是一件容易事。今天，巴帝電信的網(wǎng)絡(luò)容量每天高達(dá)15億分鐘，處于全球領(lǐng)先地位。這種創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)運營外包取得了成功。
　　第二，IT不是我們擅長的領(lǐng)域，因此我們將IT系統(tǒng)外包給了世界上最大的IT公司IBM。IBM為我們部署硬件、軟件、服務(wù)和人員，與我們進行收入分成。
　　第三，將呼叫中心外包。我們擁有8200萬客戶，如果有一半客戶每個月打一個電話，我們每個月就要接4100萬個電話。我們不是呼叫中心領(lǐng)域的專家，需要世界最佳呼叫中心的幫助。我們最終將呼叫中心職能外包給印度一家專業(yè)的業(yè)務(wù)流程外包公司。
　　第四，將通信塔外包。我們投資了龐大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在全印度有80000～85000座通信基站，將來還要建設(shè)更多。為什么讓每個運營商單獨建設(shè)、投資鋼筋水泥而不共享這些基礎(chǔ)設(shè)施呢?因此，我們將通信塔公司分離出去，并擁有世界上最大的兩個通信塔公司。我們與印度的Vodafone、Idea和其他許多運營商共用通信塔設(shè)施。
　　第五，將分銷業(yè)務(wù)外包。我們無力在印度建立分銷網(wǎng)絡(luò)，例如，現(xiàn)在業(yè)務(wù)覆蓋5000個城鎮(zhèn)和40萬個村莊，我們不可能在每個城鎮(zhèn)和村莊都建設(shè)展廳和商店。因此，我們外包給了解消費者需求、有創(chuàng)業(yè)精神的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。這項工作非常成功。目前我們有900個專用的巴帝展廳和100萬個非專用零售商店，這些商店銷售香皂、香波和其他產(chǎn)品，也銷售巴帝的電信產(chǎn)品與服務(wù)。
　　總之，我們的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是將一些企業(yè)職能外包給更專業(yè)的公司，只專注于核心能力，包括客戶管理、品牌、員工管理、財務(wù)和法規(guī)管理。這五個方面是我們的核心能力，我們必須親自去做，其他方面全部交給戰(zhàn)略合作伙伴，那是它們的強項所在。目前，巴帝電信的業(yè)務(wù)模式在全球電信行業(yè)被視為最具特色和最可行的業(yè)務(wù)模式，對新興市場很有示范意義。
　　如果企業(yè)認(rèn)為業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的條件已經(jīng)具備，成功則取決于時機的選擇、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計與執(zhí)行力。尚未成熟的企業(yè)如果未雨綢繆，即刻開始培養(yǎng)“3A”能力，未來更有可能獲得競爭優(yōu)