北京大學光華管理學院王建國教授創(chuàng)立了六維管理理論，六維管理理論在西方現(xiàn)代管理理論基礎上，融入東方的管理經(jīng)驗和智慧，用創(chuàng)新的觀念和思維建立了一門區(qū)別于西方的管理學理論。本文即以六維管理理論為框架，討論文化管理、藝術管理和科學管理的關系。
　　
　　西方現(xiàn)代管理是以計劃和策略為核心的管理，我們把它叫做一維管理。六維管理則包括文化、藝術、信息、知識、權變和執(zhí)行管理。這是一個管理學的新流派，包含了中西方管理的共性并能夠融合和處理中西方的管理個性。
　　文化管理是要避免做錯誤的事保證做正確的事；信息管理是要避免做假事保證做真實可靠的事；知識(戰(zhàn)略)管理是要避免用錯誤的方法保證用正確的方法做事；藝術管理是要能因人而異，用簡單、人性、自然、和諧的方法有效激勵下屬努力工作；權變管理是要能隨環(huán)境的變化權衡利弊變通地做事；整合管理是要協(xié)調(diào)文化、信息、知識、藝術和權變管理，形成全面執(zhí)行力。
　　總之，在六維管理體系中，文化是統(tǒng)率，信息是前提，知識、藝術和權變是手段，執(zhí)行力是結果。
　　下面從六維管理的框架，來討論文化管理、藝術管理和科學管理的關系，以及科學管理和信息管理的關系。
　　
　　文化管理的要義在于價值標準
　　
　　《財富》雜志曾發(fā)表文章指出，沒有強大的企業(yè)文化，沒有卓越的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)哲學信仰t再高明的管理戰(zhàn)略也無法成功。文化管理的要義在于為企業(yè)確立一套價值標準，以此判別事物的好壞對錯、成功失敗、善惡美丑。不同的文化決定企業(yè)不同的追求和不同的資源優(yōu)化配置排序，塑造企業(yè)的不同個性及其產(chǎn)品不同的核心競爭力，企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力，從根本上說來自其文化個性而不是技術優(yōu)勢，因為企業(yè)各自的技術優(yōu)勢和產(chǎn)品個性是追求個性文化的結果。
　　在構成企業(yè)文化的要素中，企業(yè)的核心或者說第一價值觀居于統(tǒng)領位置。核心價值觀是一個組織用來判斷事物好壞對錯的第一價值標準，決定著企業(yè)的使命、動力、激情和凝聚力。在沃爾沃的企業(yè)文化中，安全是核心價值觀；在豐田的企業(yè)文化中，經(jīng)濟省油是核心價值觀。我國的企業(yè)在經(jīng)歷了重視財務、重視營銷、重視技術的階段后，逐漸走到重視人的階段，認識到人才是企業(yè)的根本。那么，怎樣才能凝聚人并最大限度地發(fā)揮人的潛力呢?答案就是：建設以核心價值觀為統(tǒng)領的企業(yè)文化。因為科學和技術可以學，但員工內(nèi)在的核心價值觀以及由此產(chǎn)生的使命感、動力、激情和凝聚力則很難移植和模仿。
　　核心價值觀的制度化，是形成企業(yè)文化和保障企業(yè)文化得到執(zhí)行的關鍵。只有實現(xiàn)制度化，才能將企業(yè)的核心價值觀轉化為員工的實際行動。所謂制度化，就是將企業(yè)的核心價值觀轉變?yōu)榭刹僮鞯墓芾碇贫取⑦M而保障核心價值觀得到執(zhí)行的過程。
　　企業(yè)的文化管理是文化制度化與制度文化化的內(nèi)在統(tǒng)一。文化制度化是將核心價值觀轉化為實際可操作的管理制度，制度文化化則是將制度理念轉化為員工的思維、追求和習慣，使之得到員工的認同、轉化為員工個人的價值觀，最后實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工價值觀的統(tǒng)一，形成企業(yè)的“集體性格”，也即企業(yè)文化。在這個過程中，關鍵的一環(huán)是實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀制度化。價值觀的變化必然帶來管理制度的變化，二者同步協(xié)調(diào)、互相融合，才能保證企業(yè)文化得到有效執(zhí)行。
　　
　　文化管理+藝術管理
　　
　　文化管理是用企業(yè)共享的第一價值觀，提供事物對錯好壞的價值判斷標準、使命、方向、動力、激情和目標，創(chuàng)造企業(yè)的個性，凝聚員工，保證企業(yè)做正確的事。做正確的事遠比用正確的方法做事重要，因為用正確的方法也可能做錯事。藝術管理則是要通過滿足員工的個性和非理性需要，激勵員工發(fā)揮個性和非理性動能，把事情做出美感和特效。一旦管理失去對被管理者非理性和個性的重視，就不能進行有效的組織和激勵。人有理性和共性的一面，也有非理性和個性的一面。前者用科學管理的方法會有效，后者則需要用藝術的方法管理。
　　惠普的個性化激勵就很好地體現(xiàn)了藝術的個性管理。在薪酬體系上，惠普公司根據(jù)不同崗位的員工設立個性化的激勵方案，如對于銷售人員，一般70％是基本工資，30％是浮動工資；電話中心是60％的基本工資，40％的浮動工資；技術支持人員，是90％的基本工資，10％的浮動工資；而人力資源、財務、行政，或其他跟業(yè)務不直接相關的部門，實行100％穩(wěn)定的工資?；萜者€根據(jù)員工的個性類型安排工作，如對驅動型人格的人給予挑戰(zhàn)性的工作；而對性格溫和的人，提供穩(wěn)定的工作環(huán)境?；萜盏膫€性化激勵藝術還表現(xiàn)在一些很小的事件中的個性化設計，比如給一位在惠普工作10年的女員工的純珍珠手鏈，是根據(jù)她手腕的粗細量身定制的。類似的小細節(jié)都讓員工感到被重視和尊重。
　　文化管理是要用企業(yè)共享的第一價值觀凝聚員工的個性，統(tǒng)一員工的追求，使員工心往一處想，力往一處使。藝術管理則是要在滿足文化管理要求的前提下，滿足員工的個性需要，提供員工充分張揚個性、發(fā)揮個性創(chuàng)造力的空間。形象地說，文化管理和藝術管理的關系就像同一車輪上的軸和輻，輻緊緊團結在軸的周圍，同時輻的半徑越長，車輪一圈走的距離越遠，因此文化管理和藝術管理的結合又可以叫做“輪式管理”。
　　
　　藝術管理+科學管理
　　
　　再來看藝術管理和科學管理。比方說，某學校要對窮人和富人子弟采取不同的學費收取標準：富人子弟收10萬元，窮人子弟收7萬元。如果學校說：學費是7萬元，但富人子弟要收10萬元，學費就很難收上來；但如果學校說學費是10萬元，窮人子弟可補貼3萬元，學費就比較容易收上來。同樣，用兩種不同的方法給員工1000元的激勵，可以產(chǎn)生截然不同的效果：1000元分為5次200元的激勵，要比一次性1000元的激勵效果好很多。上述兩類方法成本上是等價的，但實行結果卻不等效。后者是藝術的方法，更為有效。可見，藝術的管理方法與科學的管理方法有著不同的效用。
　　在創(chuàng)立比亞迪初期，王傳福就深刻地認識到，按照競爭對手日本電池廠商那條路來走是死路一條。王傳福在創(chuàng)立時就想清楚了自己的比較優(yōu)勢——勞動力成本優(yōu)勢和知識成本優(yōu)勢。比亞迪的研發(fā)困難外人難以想象，但最終產(chǎn)生的結果就是一比亞迪掌握了電池生產(chǎn)的訣竅。也就是說，比亞迪由自己引導著自己進步，不受任何競爭對手的牽制，這是科學管理與藝術管理的結合。
　　人是理性與非理性的結合體，人的欲望、本能、意志、激情、無意識、習俗、直覺等導致的非理性行為，這些非理性行為體現(xiàn)為個l生，必然影響人們的決策和行為。因此，對人的管理必須重視運用藝術的方法。理性與非理性、邏輯與情感、科學精神與人文關懷，既相互沖突又融合統(tǒng)一。正是理性與非理性之間不斷的此消彼長，構成了科學管理與藝術管理的有機聯(lián)系：科學思維，藝術行為；直線思維，曲線行為；極端思維，中庸行為；抽象思維，具體行為；科學管理理性和共性行為，藝術管理非理性和個性行為。
　　以理性為支點的科學管理創(chuàng)造了制度系統(tǒng)，以非理性為支點的藝術管理則為制度運作提供潤滑劑和黏合劑。人是有感情的，不會僅僅按照事實或邏輯來采取行動，因而人的問題需要人性地解決。完全按理性管理，就會把人機器化，把對員工的重視等同于愛護機器。人性化管理，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的理性和非理性統(tǒng)一起來。也就是說，對人的理性和共性的一面，應該用科學管理；而對人的非理性和個性的一面，就應該用藝術的方法管理。
　　現(xiàn)代企業(yè)員工和企業(yè)之間的互動方式發(fā)生了顯著變化，需要員工對自己的行為擔負更多責任，以便成為企業(yè)的活躍伙伴。同時，企業(yè)必須在管理上擔負更多職責，更加留意與員工的關系，讓員工愿意與企業(yè)分擔困難。運用藝術管理方法，就是要使員工感到既安全又獨立，既得到信任又不覺得壓抑，既凝聚在一起又能張揚個