通用電氣的人們喜歡改變，事實上他們也一直在進行改變一他們總想要做點什么。這也是通用電氣文化中一個最大的不同之處。
　　
　　當(dāng)伊梅爾特接替韋爾奇的時候，一些學(xué)者根據(jù)他隨和的舉止判斷，伊梅爾特不會像其前任那么強勢——畢竟，韋爾奇的綽號是“中子彈杰克”。韋爾奇會逼迫手下的經(jīng)理們，有時還會痛罵他們，而伊梅爾特對經(jīng)理們更多的是采取懷柔和教導(dǎo)的政策。
　　無論伊梅爾特是何種管理風(fēng)格，在堅持通用電氣的價值觀文化方面卻毫不猶豫地保持一致。伊梅爾特表示，對通用電氣“一代又一代”的員工來說，有三件事情十分重要——誠信、業(yè)績和變革。這是通用電氣的核心價值。
　　
　　作為底線的“誠信”
　　
　　伊梅爾特?zé)o法容忍員工不守誠信，尤其是對于他管理范圍內(nèi)的員工來說。韋爾奇以逼迫員工達成業(yè)績而“臭名昭著”。但伊梅爾特相信，在今天這個完全不同的時代里，僅僅只有業(yè)績是完全不夠的。市場緊縮，生意更難做了，且通用電氣這個品牌有時在美國以外并不是那么廣為人知，人們很可能也并不是用著通用電氣的燈泡或是洗碗機長大的。所以通用電氣市場方面的拓展迫在眉睫。
　　誠信早已成為通用電氣文化的一部分，其最早的領(lǐng)導(dǎo)人就曾倡導(dǎo)過這個價值觀念。而伊梅爾特和他的管理團隊將誠信提到了更高的級別，建立了一次出局絕不姑息的政策。每年通用電氣都會聚集前180名最頂尖的管理人員，伊梅爾特總是在評述過后環(huán)繞房間，然后說：在誠信方面，每個人都沒有第二次的機會。他每年都會特別強調(diào)這一點，幾乎能夠在他評述接近結(jié)尾時預(yù)測到他何時會說這句話。
　　伊梅爾特將同樣的準則應(yīng)用到了會議時經(jīng)理的檢討流程中。這個流程從20世紀20年代起就存在了，但歷屆通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者都在該過程中增加了另一項內(nèi)容。在伊梅爾特的管理下，誠信成為了決定一個員工去留的理由。通用電氣推動其團隊達成季度及年度的業(yè)績，但伊梅爾特并不只想獲得短期利潤，也不想因為某人走捷徑的行為而給公司帶來長期損害。如果人們認為這樣過于強硬，那就任他們?nèi)ズ昧?。伊梅爾特表示?1世紀的市場并不是那么寬容。
　　“我并不是像你們想象的那么容易輕信，而杰克卻比人們認為的要更為容易信任別人。”伊梅爾特在2005年的采訪中表示，“所以我想說的是，我們站在同一條街上，但我們可能是在相反的兩側(cè)。你看，我并不是個容易受騙的人，但我也想根據(jù)人們能做到的事情在最大程度上信任他們。而且如果你想要擁有成長的文化，就得找到一個法子去培養(yǎng)他們，而不是讓他們做該死的拼死爭斗……”
　　對于伊梅爾特來說，誠信這個話題也許是公司必須保護的品質(zhì)中最為重要的一個。從通用電氣創(chuàng)始以來，誠信就是其最初也是走在最前面的品質(zhì)。這些年來它更是成為了一個挑剔的分歧制造者。“我們密切地注意著自己的形象?！币撩窢柼卣f道。他表示在其任期內(nèi)將對不守誠信的行為進行一系列清除。
　　伊梅爾特向雇員明確發(fā)出的信息就是：你可能在部門運營方面出了差錯但還被留了下來，你也可能沒達成業(yè)績，但也沒被開除，可如果你不守誠信，那你就永遠沒機會留在公司。
　　
　　打造“強業(yè)績文化”
　　
　　不管是經(jīng)濟蕭條、不景氣，還是世界大戰(zhàn)，都沒有讓通用電氣遭受像其他美國巨頭那樣的損失，這些巨頭中包括安然和世通，以及通用汽車。通用汽車曾是世界上最大的汽車制造商，但2008年報告的第二季度虧損卻達到了150億美元。還有雷曼兄弟(LehmanBrothers)，曾是全球金融業(yè)巨頭，卻在同年申請破產(chǎn)。伊梅爾特認為，通用電器保持不敗的原因在于通用電氣的業(yè)績文化。
　　“我們是一個一直注重業(yè)績的公司。”伊梅爾特說道，“財務(wù)業(yè)績也是如此，說到做到，無可替代，也不要為此道歉。我們是一個作風(fēng)強硬、追求業(yè)績的公司?！?br/>　　在公司內(nèi)部，這意味著首先要報告問題，這樣問題才能在變得更棘手之前被解決掉；遵守諾言，成為全球最好的產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)商?？蛻魝?yōu)檫@些業(yè)績付了錢，所以通用電氣早就蓄勢待發(fā)，想要在公司介入的每個產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域中拔得頭籌。
　　不同的公司有不同的業(yè)績文化，但伊梅爾特和韋爾奇都不會否認，一般只有在公司管理中通過高層向下傳遞才能實現(xiàn)。如果你給員工們提供了機會，他們就會心甘情愿地堅持下去，但他們無法由下自上地推動項目進行，因為高層參與的會議標準對任何級別的員工都是一種挑戰(zhàn)。
　　20世紀80年代，優(yōu)異的業(yè)績驅(qū)使韋爾奇對外宣稱，通用電氣只想要其各個部門成為業(yè)界的數(shù)一數(shù)二。那是員工們都能聽懂的暗示，他們會全力以赴地力求達到最好。如果他們無法達成目標，韋爾奇就會讓公司高管修正、賣掉或是關(guān)閉它。不過在那時，韋爾奇和通用電氣還欠缺其他一些推進公司業(yè)績文化的行為。于是韋爾奇在他的職業(yè)生涯中，幾乎以每年一項的速度執(zhí)行了一項又一項的行動。
　　不過伊梅爾特表示，韋爾奇管理下的通用電氣“數(shù)一數(shù)二”的說法，更多只是20世紀80年代的一項指令，成為了業(yè)界傳奇，在20世紀90年代并沒有過多地進行實踐。伊梅爾特表示，早在韋爾奇退休之前，通用電氣的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營就已不再是業(yè)界老大或是第二名了。但它們在收入和增長方面為公司提供了切實的利益。到了20世紀90年代以及時至今日的伊梅爾特時代，公司長久以來深入貫徹的業(yè)績文化早已取代了“數(shù)一數(shù)二”的概念。事實上，公司要逐步貫徹業(yè)績文化，讓員工們分組進行工作，共享目標。這些過程旨在取得如下成績：
　　◆建立轉(zhuǎn)變意圖。組織應(yīng)該表達出共享目標的承諾，組織高級團隊，在組織中反復(fù)使用相得益彰的專業(yè)術(shù)語。
　　◆改變員工環(huán)境。創(chuàng)造公司角色模式，通過分享經(jīng)歷和輔導(dǎo)課程，培養(yǎng)理解和信任。
　　◆促進個人改變。你無法改變一個人在辦公室之外的生活，你也不會想要這么做，但通過訓(xùn)練項目和課程，你能幫助他們更好地反省自我。
　　◆首創(chuàng)人文工程產(chǎn)業(yè)。將文化利益以及首創(chuàng)產(chǎn)業(yè)利益最大化，對于通用電氣來說，綠色創(chuàng)想項目就是最好的詮釋，伊梅爾特和公司在獲得年度兩位數(shù)利潤增長的同時，也做了對世界更有益的事情。
　　◆確保成本影響。為較為柔和的行動留出一些空間，持續(xù)對其進行跟蹤，獲得實在的增值業(yè)績。
　　如果你認同麥肯錫管理咨詢公司(McKinsev)的調(diào)查結(jié)果，即擁有較強業(yè)績文化的公司給股東的總回饋高達11％之多，比業(yè)績文化較弱的公司在投資上的回饋要高出5個百分點之多，那么擁有業(yè)績文化的公司利潤就是顯而易見的。20世紀90年代經(jīng)濟飛速增長時，在通用電氣，業(yè)績文化的影響非常大，公司將這一套流程應(yīng)用到了新收購的許多其他公司中，而它們看起來和通用電氣毫無共同之處，最后得到的結(jié)果都出入意料地好。同樣的情況也出現(xiàn)在伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)濟不景氣的艱難時期。通過創(chuàng)建一個團隊管理結(jié)構(gòu)，通用電氣能夠讓“系統(tǒng)整體”壓倒個人的明星效應(yīng)。
　　在實際操作上，通用電氣通過部門團隊的優(yōu)異流程來實現(xiàn)其業(yè)績文化。通用電氣的領(lǐng)導(dǎo)者們希望能夠建立明確的價值差異(即：客戶沒有你能做的事和客戶有你能做的事之間的差異)，提供物超所值的產(chǎn)品和服務(wù)，簡化制造工藝，減少日常開銷，用全球最好的價格提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。通用電氣的產(chǎn)品并不一定是最便宜的，但都是為了讓客戶實現(xiàn)其最大價值而開發(fā)的。
　　在正式的流程之外，業(yè)績文化在公司內(nèi)部也已根深蒂固，員工無法忍受達不成業(yè)績，無論是什么原因。2008年初時，公司罕見地沒有達成第一季度的目標，這深深地刺痛了華爾街。伊梅爾特公開發(fā)表了聲明，稱沒有跡象顯示目前的商業(yè)氣候會使業(yè)績無法達成。即使美國經(jīng)濟已經(jīng)衰退到了“該死的谷底”，通用電氣也沒有理由降低其盈利預(yù)期。
　　嗖的一下，業(yè)績就這么沒了。對于通用電氣內(nèi)部的員工來說，沒有達成季度收益就好像家中有人去世了一樣。
　　“很顯然我們受到了批評，因為這對于公司來說完全是出乎意料的?！奔s翰·賴斯說道，他的基礎(chǔ)設(shè)施部門在收入報告中十分顯眼，而在那個月末他也沒有找到任何安慰?！八俏覀兯腥说挠成?，無論你的部門在那個時期是否達成了目標，我們都身處同一個團隊，所以你會繼續(xù)前行，但不會把這件事拋在腦后。我們生活在一個展現(xiàn)自我的世界之中，如果你不能兌現(xiàn)自己的承諾，你就會被放到懲罰席上，而離開懲罰席唯一的方法就是要說到做到。”
　　
　　改變非常有益
　　
　　“持續(xù)不斷地改造發(fā)明，是通用電氣最重要的堅持?！币撩窢柼乇硎尽?br/>　　沒有人比韋爾奇更明白這一點了。就像幾十年前他的老板鼓勵他那樣，他也鼓勵伊梅爾特進行改變，且之前的領(lǐng)導(dǎo)人也一貫如此。
　　“來場大革命”，韋爾奇在把領(lǐng)導(dǎo)位置交給伊梅爾特時提到，公司在20世紀90年代末的商業(yè)模式需要進行革新。
　　伊梅爾特表示，改變對通用電氣的文化來說是最為關(guān)鍵的推動劑，不管大環(huán)境如何，它都能讓成效如期而至。改變是過去的以及現(xiàn)在的通用電氣之路，早已深入公司的文化之中。
　　所以，即使許多公司外部的人員在韋爾奇離開多年之后，還在一直談著韋爾奇和通用電氣的關(guān)系，但公司的文化早在2001年9月7日韋爾奇正式退休前，就隨著伊梅爾特的上任而發(fā)生了決定性的改變。員工們知道改變即將到來，這一刻從2000年宣布伊梅爾特將成為繼任者時開始，韋爾奇退到了幕后，轉(zhuǎn)變隨之開始了。伊梅爾特開始拜訪客戶，進行管理工作，儼然一副已經(jīng)上任的樣子。為了不讓伊梅爾特束手束腳，在退休之前韋爾奇讓伊梅爾特來進行長期決策，讓他參與重要的日常決策，只有這樣，在韋爾奇走出公司那一刻，才不會有人想知道韋爾奇去哪了。
　　“我接手的是一家曾由一個杰出的首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)的公司?！币撩窢柼卣f道，“我從沒想過要經(jīng)營這家公司，我也從沒想過要當(dāng)首席執(zhí)行官。但我知道公司必須要進行改變?！?br/>　　然而，公司外部人士可不會如此輕易地就不再談?wù)撽P(guān)于韋爾奇的話題。
　　“我已經(jīng)向媒體回答了一萬次了?！币撩窢柼卣f道，“那是什么感受?你知道的，韋爾奇、韋爾奇、韋爾奇……在公司里從來都不會有這種事情發(fā)生。通用電氣的人們喜歡改變，正如他們事實上也一直在進行改變一樣，他們總想要做點什么。而這也就是我們文化中一個最大的不同之處?！?br/>　　當(dāng)然，改變并不總是那么容易。只要問問伊梅爾特關(guān)于2007年他決定賣掉通用電氣塑料事業(yè)部以及關(guān)于這場交易的事情，你就會更加了解這一點。通用電氣塑料事業(yè)部是伊梅爾特起步的地方，他熱愛這個部門。他和他的妻子就是在塑料部相識的，而且在那里他還結(jié)識了很多一直保持著友誼的好朋友。塑料部在很多年里都是通用電氣著名的搖錢樹，向公司貢獻了數(shù)以億計的利潤和增長。但正如伊梅爾特提到的那樣，對通用電氣來說，這是一場艱難的馬拉松，只有跨越了終點線才能算贏。2007年，塑料事業(yè)部受到了原材料價格飛升的打擊。石油價格因需求上漲及有限的全球產(chǎn)量而一路飆升，而制造塑料不可缺少的石化產(chǎn)品苯的價格又上漲了30％之多。雖然銷售額只是下滑了3％，成本激增使得通用電氣塑料部門的利潤下降了超過40％。這迫使伊梅爾特做出了賣掉這個部門的決定。他稱出售很“殘忍”?！斑@非常難。你總是因為感情而猶豫過久。我在那認識大概有1000人。雖然你覺得這對他們和投資者來說是正確的決定，但還是會不自覺地覺得自己背叛了他們。”
　　“我對我的領(lǐng)導(dǎo)團隊(就這個決定)說，你們可以做不可知論者，你們不得不這樣。”伊梅爾特說道，“如果你想獲得成長，那么做出艱難的決定就是十分關(guān)鍵的事情。你必須得做出改變?！?br/>　　那也正是2008年底伊梅爾特重組了通用電氣將近40％投資的原因。他卸下了像塑料部和保險部這樣的部門。這還沒完。通用電氣正計劃將其消費信用卡投資從通用電氣資本公司中出售，但因市場狀況延遲了這些計劃。不過公司正在不斷向前邁進，決定為了投資者將家用電器部門獨立出來——對伊梅爾特來說，這和出售塑料部同樣艱難。
　　“我完全相信，在我結(jié)束自己通用電氣的生涯之時，我們和競爭對手比較起來將是和今日完全不同的一個公司。改變來得如此之快，人們分析通用電氣，把我們和西門子做比較，但明天也許又可能是某個中國的公司。這創(chuàng)造了一種健康的進取心態(tài)，讓你想要不斷改變?！?br/>　　[摘編于《伊梅爾特的通用之道》，由中國人民大學(xué)出版社出版。湛廬文化出品?？菚r略有修改