王明安

（中國平煤神馬集團(tuán)黨委組織部，河南省平頂山市，467000）

以文化融合推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略重組的實(shí)踐與思考

王明安

（中國平煤神馬集團(tuán)黨委組織部，河南省平頂山市，467000）

在介紹平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)聯(lián)合重組背景的基礎(chǔ)上，分析了文化融合在推動(dòng)戰(zhàn)略重組中的作用。認(rèn)為開放包容是文化融合的根本點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)合力是文化融合的關(guān)鍵點(diǎn)，人文關(guān)懷是文化融合的基準(zhǔn)點(diǎn)，平穩(wěn)適度是文化融合的著力點(diǎn)。

實(shí)踐 文化融合 企業(yè)戰(zhàn)略重組

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略重組成為企業(yè)做大做強(qiáng)的必然選擇。在這一過程中，有效解決文化沖突，盡快實(shí)現(xiàn)文化融合，已經(jīng)成為決定企業(yè)戰(zhàn)略重組成功與否的關(guān)鍵。中國平煤神馬集團(tuán)創(chuàng)立于2008年12月，由原平煤集團(tuán)和原神馬集團(tuán)兩個(gè)中國500強(qiáng)企業(yè)聯(lián)合重組而成。自創(chuàng)立以來，該集團(tuán)堅(jiān)持以文化融合促戰(zhàn)略重組，在最短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了人事管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理、資源配置、市場(chǎng)布局和技術(shù)研發(fā)的“六統(tǒng)一”，發(fā)揮了“1＋1＞2”的倍增效應(yīng)，被國務(wù)院發(fā)展研究中心列為全國企業(yè)重組融合的成功范例。

1 平煤集團(tuán)與神馬集團(tuán)聯(lián)合重組的背景

原平煤集團(tuán)是新中國自行勘探、設(shè)計(jì)、開發(fā)、建設(shè)的第一個(gè)特大型煤炭基地和當(dāng)時(shí)河南省最大的煤炭企業(yè)，2008年?duì)I業(yè)收入突破600億元，位居中國500強(qiáng)企業(yè)第139位，是一家跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營，煤、鹽、電、焦、化、建六位一體綜合發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。

原神馬集團(tuán)是我國改革開放后第一批成套引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和裝備的企業(yè)之一，擁有以尼龍66鹽、簾子布（工業(yè)絲）、氯堿化工、工程塑料為四大支柱的產(chǎn)業(yè)體系，2008年?duì)I業(yè)收入近百億元，位居中國500強(qiáng)企業(yè)第459位，是中國第一、世界前三位的尼龍化工生產(chǎn)基地。

原平煤集團(tuán)和原神馬集團(tuán)都是河南省管企業(yè)，同處一市，資源相連，產(chǎn)業(yè)相關(guān)，人員往來密切，關(guān)系源遠(yuǎn)流長，并且具有人才、技術(shù)、文化等互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。兩者聯(lián)合重組，有利于資源整合，產(chǎn)業(yè)聯(lián)接，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力；有利于形成合理規(guī)模，鞏固和提高企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的地位和作用；有利于資金融通，增強(qiáng)抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力。基于此，河南省委、省政府在廣泛調(diào)研論證、深入分析研究的基礎(chǔ)上，決定整合原平煤集團(tuán)和神馬集團(tuán)，創(chuàng)建中國平煤神馬能源化工集團(tuán)有限責(zé)任公司。這既是順應(yīng)國內(nèi)外產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的英明決策，也是培育“航母型”企業(yè)集團(tuán)、應(yīng)對(duì)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重大舉措，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，打造河南強(qiáng)大戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)支撐體系，具有十分重要的意義。

2 以文化融合推動(dòng)戰(zhàn)略重組的實(shí)踐

2.1 尊重歷史，求同存異，統(tǒng)一思想

重組融合是涉及企業(yè)方方面面的深刻變革。要想搞得好，首先要有一個(gè)正確的指導(dǎo)思想，這也是文化致勝的體現(xiàn)。原平煤集團(tuán)和原神馬集團(tuán)過去都是行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，各有優(yōu)勢(shì)，各有所長。重組中，中國平煤神馬集團(tuán)堅(jiān)持充分尊重歷史、團(tuán)結(jié)一致向前看的指導(dǎo)思想，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)布局，還是項(xiàng)目建設(shè)、干部選拔，一切從大局出發(fā)，真正做到了公平公正，使兩個(gè)企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)不僅得到了鞏固，而且迅速集成和放大，形成了目標(biāo)一致、步調(diào)統(tǒng)一、心無旁騖、專注發(fā)展的強(qiáng)大合力。集團(tuán)成立后，領(lǐng)導(dǎo)班子成員深入分析了企業(yè)現(xiàn)狀和存在的問題，共同研究出了戰(zhàn)危機(jī)、促融合的三大舉措。重點(diǎn)是利用原平煤集團(tuán)的實(shí)力和信譽(yù)，協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)通過臨時(shí)授信、貸款置換等方式，解決原神馬集團(tuán)的資金問題，并在重組當(dāng)月重新啟動(dòng)因資金不足停建的雙30萬t／a氯堿項(xiàng)目。這些都充分彰顯了重組帶來的好處，樹立了企業(yè)形象，顯著增強(qiáng)了企業(yè)的向心力和凝聚力。

2.2 明確目標(biāo)，整合產(chǎn)業(yè)，提振信心

聯(lián)合重組的新企業(yè)，如果沒有統(tǒng)一的、明確的企業(yè)目標(biāo)，甚至保持重組前彼此獨(dú)立的目標(biāo)，勢(shì)必導(dǎo)致重組后的企業(yè)人心渙散、各自為政，難以發(fā)揮整合優(yōu)勢(shì)，達(dá)不到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。中國平煤神馬集團(tuán)重組后，立即著手研究制定新集團(tuán)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施，引領(lǐng)企業(yè)快速發(fā)展。在充分分析企業(yè)現(xiàn)狀和優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，提出“重組當(dāng)年沖百強(qiáng)，一至兩年超千億，三至五年躋身世界500強(qiáng)”的奮斗目標(biāo)，確定了“建設(shè)具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新型能源化工集團(tuán)”的戰(zhàn)略定位。圍繞這一發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)產(chǎn)業(yè)的上下游關(guān)系，打破原有板塊格局，重新規(guī)劃產(chǎn)業(yè)布局，確立了煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工等核心產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)、現(xiàn)代物流等輔助產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)新體系，著力建設(shè)“原煤－焦炭－焦?fàn)t氣（氫）－尼龍66鹽－工業(yè)絲－簾子布”全球最完整的煤基尼龍化工產(chǎn)業(yè)鏈。在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，焦?fàn)t氣（氫）是卡脖子的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為彌補(bǔ)這一短板，集團(tuán)啟動(dòng)了焦?fàn)t煤氣制氫、20萬t／a尼龍66鹽等配套項(xiàng)目，把原來兩大集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)有機(jī)融為一體，構(gòu)建起了中國平煤神馬集團(tuán)具有最大關(guān)聯(lián)度、最好成長性、最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略支撐產(chǎn)業(yè)。重組當(dāng)年，企業(yè)成功躋身全國企業(yè)百強(qiáng)，2010年?duì)I業(yè)收入突破千億大關(guān)。這些成就有效地將全集團(tuán)干部職工的期盼、信心和力量，融合到新集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和宏偉藍(lán)圖上，極大地提振了職工的信心。

2.3 整合文化，深度溝通，情感合一

理念層面、情感層面的“軟融合”比產(chǎn)業(yè)層面、組織層面的“硬融合”更重要，也更難。中國平煤神馬集團(tuán)按照“繼承、鞏固、創(chuàng)新、提高”的原則，充分考慮原平煤、神馬集團(tuán)的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)特點(diǎn)和文化背景，在梳理、總結(jié)、挖掘、提煉的基礎(chǔ)上，有效整合雙方的文化資源，構(gòu)建起了由共同愿景、戰(zhàn)略管理、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、OPM精細(xì)化管理、安全保障5大體系、15項(xiàng)要素、25個(gè)主要支撐點(diǎn)組成的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化新體系，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化的平穩(wěn)對(duì)接、深度融合和循環(huán)提升。同時(shí)，在較短時(shí)間內(nèi)統(tǒng)一了企業(yè)標(biāo)識(shí)，規(guī)范了企業(yè)簡(jiǎn)稱，更換了企業(yè)報(bào)名稱，加快從文化認(rèn)知到文化認(rèn)同。對(duì)企業(yè)發(fā)展歷程中積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，整合提煉出必須長期堅(jiān)持的基本經(jīng)驗(yàn)，得到了廣大干部職工的廣泛認(rèn)同。舉辦參觀座談、攝影采風(fēng)、文藝匯演、體育比賽等一系列文化交流活動(dòng)，促進(jìn)了原平煤、原神馬兩家企業(yè)職工思想的融匯、重塑和統(tǒng)一。比如，原神馬的同志在參觀完煤礦后說：“原以為煤礦臟、亂、差，沒想到煤礦企業(yè)的文明建設(shè)搞得這樣好！”原平煤的同志參觀完簾子布公司、尼龍化工公司后贊嘆：“現(xiàn)代化企業(yè)就是不一樣！”目前，集團(tuán)上下已經(jīng)形成了共同的價(jià)值觀和文化理念，為打造具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的新型能源化工集團(tuán)提供了有力的精神支撐。

2.4 統(tǒng)一管理，健全制度，強(qiáng)化保障

管理融合是文化融合的重點(diǎn)，只有企業(yè)的管理融合了，重組企業(yè)才會(huì)政令統(tǒng)一，步調(diào)一致，成為真正意義上的“一個(gè)企業(yè)”。中國平煤神馬集團(tuán)創(chuàng)立后，首先建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)立6天后領(lǐng)導(dǎo)班子開始集中辦公，100天內(nèi)總部機(jī)關(guān)、直屬機(jī)構(gòu)、特設(shè)機(jī)構(gòu)、群團(tuán)組織全部組建到位。在推進(jìn)統(tǒng)一管理中，該集團(tuán)率先對(duì)機(jī)關(guān)職能部門人員進(jìn)行整合，按照職能定位，界定了各部門的管理范圍、幅度和業(yè)務(wù)管控流程，初步構(gòu)建起集團(tuán)—產(chǎn)業(yè)群—經(jīng)營單位三級(jí)管理架構(gòu)，形成了實(shí)質(zhì)融合、有效管控、協(xié)調(diào)高效的運(yùn)行機(jī)制。同時(shí)，進(jìn)一步完善管理制度，建立健全統(tǒng)一的管理體系。在財(cái)務(wù)資金管理方面，出臺(tái)了《貨幣資金管理辦法》，實(shí)行銀行賬戶集中管理；建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系，有效保證了財(cái)務(wù)管理的統(tǒng)一。在經(jīng)營管理方面，出臺(tái)了《企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核與年薪制管理暫行辦法》，完善了統(tǒng)一的經(jīng)營業(yè)績考核體系。在計(jì)劃管理方面，集團(tuán)統(tǒng)一下達(dá)年度計(jì)劃和專項(xiàng)資金計(jì)劃，并統(tǒng)一實(shí)施考核。在人力資源管理方面，出臺(tái)了《勞動(dòng)定額管理辦法》，統(tǒng)一內(nèi)部人力資源規(guī)劃和管理。在安全管理方面，出臺(tái)了《嚴(yán)格安全事故責(zé)任追究的若干意見》等一系列制度。各項(xiàng)管理制度的建立和規(guī)范運(yùn)行，保證了整個(gè)集團(tuán)集中統(tǒng)一管理的實(shí)現(xiàn)。

2.5 以人為本，改善民生，激發(fā)合力

物質(zhì)文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)。搞好文化融合，很重要的一條原則就是要堅(jiān)持以人為本，做到發(fā)展依靠職工，發(fā)展為了職工，發(fā)展成果由職工共享。在重組中，中國平煤神馬集團(tuán)始終堅(jiān)持“企業(yè)發(fā)展、職工富?！钡暮诵睦砟睿迅纳泼裆鳛橐患笫聛碜?，不斷提高職工的幸福指數(shù)，提升職工作為平煤神馬人的自豪感。在機(jī)關(guān)職能部門重組時(shí)，按照“人隨職責(zé)走，職級(jí)不降低，人人有崗位”的原則，對(duì)全部人員妥善安置，保障了職工的利益，打消了部分職工的顧慮，確保了隊(duì)伍的整體穩(wěn)定。在2009年應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的困難時(shí)期，不但做到了不減薪，而且在崗職工人均收入同比增加6.7%，還實(shí)施了企業(yè)年金制度；不但做到了不裁員，還為2516名職工子女公平地提供了就業(yè)崗位。新開工建設(shè)職工住房43萬m2，所有棚戶區(qū)改造工程新建住房全部建成，1.6萬戶職工喜遷新居。強(qiáng)化困難職工幫扶工作，當(dāng)年累計(jì)發(fā)放各類慰問救濟(jì)金、困難救助金、助學(xué)金2515萬元?；I措資金近6000萬元，解決了原神馬拖欠養(yǎng)老保險(xiǎn)金、住房公積金等問題，分流安排職工300余人，得到職工廣泛擁護(hù)，促進(jìn)了企業(yè)和諧穩(wěn)定。

3 幾點(diǎn)體會(huì)

3.1 開放包容是文化融合的根本點(diǎn)

優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是具有開放、包容、學(xué)習(xí)、提升等特質(zhì)的文化。企業(yè)重組中，不同文化的碰撞不可避免。如何通過尋找超越文化沖突的目標(biāo)、方法和途徑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融匯吸收和整合創(chuàng)新，是每個(gè)重組企業(yè)必須高度重視的問題。中國平煤神馬集團(tuán)在創(chuàng)立之初，就深入研究、分析重組企業(yè)的文化特點(diǎn)，從微觀角度看差異，從宏觀角度找共性，通過多種方式引導(dǎo)企業(yè)文化在融合中有所揚(yáng)棄，在融合中優(yōu)化提升，最終實(shí)現(xiàn)了兼容并包，集成優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新發(fā)展。

3.2 領(lǐng)導(dǎo)合力是文化融合的關(guān)鍵點(diǎn)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)既是企業(yè)的管理者，也是企業(yè)文化整合的主要推動(dòng)者和帶頭實(shí)踐者。要實(shí)現(xiàn)重組企業(yè)的文化融合，首先要解決好領(lǐng)導(dǎo)集體的文化融合問題。中國平煤神馬集團(tuán)創(chuàng)立以來，領(lǐng)導(dǎo)班子成員立足大局，著眼長遠(yuǎn)，思想上一致，行動(dòng)上統(tǒng)一，特別是對(duì)彼此文化尊重理解、主動(dòng)融入，發(fā)揮了很好的榜樣和表率作用，在最大程度上提高了組織效能，提升了企業(yè)的凝聚力。

3.3 人文關(guān)懷是文化融合的基準(zhǔn)點(diǎn)

職工是企業(yè)文化的承載者與實(shí)踐者。要使職工心齊勁足，除了用制度約束，還必須信任職工，關(guān)愛職工，關(guān)注職工的發(fā)展，讓他們從工作中得到滿足感、成就感，從而以積極的心態(tài)擁護(hù)改革、參與改革、推動(dòng)改革。中國平煤神馬集團(tuán)在重組過程中，主動(dòng)承擔(dān)改革成本，妥善安排每一位員工，提高他們的待遇，改善他們的生產(chǎn)、生活條件，以人本投入安定了人心，塑造了形象，增強(qiáng)了重組企業(yè)職工對(duì)集團(tuán)的認(rèn)同感、歸屬感。

3.4 平穩(wěn)適度是文化融合的著力點(diǎn)

每個(gè)企業(yè)都有自己內(nèi)在的制度、管理方式及企業(yè)文化，要實(shí)現(xiàn)深度融合必然要有一個(gè)磨合期。這就要求我們必須堅(jiān)持平穩(wěn)適度原則，既不能一蹴而就，也不能一勞永逸；既不能漠然處之，也不能操之過急，做到相互適應(yīng)、平穩(wěn)過渡。平煤神馬集團(tuán)組建之時(shí)，要求領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門按照“先到位后理順、先運(yùn)轉(zhuǎn)后完善”的原則，平穩(wěn)較快地進(jìn)入狀態(tài)，同時(shí)把新進(jìn)人員當(dāng)作自己的兄弟姐妹來對(duì)待，設(shè)法幫助他們更好地適應(yīng)新環(huán)境、度過磨合期，從而使新進(jìn)人員能盡快到達(dá)新崗位、找準(zhǔn)新定位、熟悉新業(yè)務(wù)，保證了整個(gè)過程沒有出現(xiàn)任何不穩(wěn)定的問題，實(shí)現(xiàn)了平穩(wěn)過渡。

Practice and deliberations on the company strategic regrouping with the promotion of culture integration

Wang Ming＇an

（Organization Department of China Pingmei Shenma Group，Pingdingshan，Henan 467000，China）

On the basis of introducing the background of the regrouping of Pingmei Group and Shenma Group，the paper analyzes the function of culture integration in promoting the strategic regrouping.The author holds that open and inclusive attitude is the basis of culture integration，joint force of the leadership is the key factor，human care is the benchmark，and stable and smooth growth is the focus.

practice，culture integration，strategic regrouping

TD－9

B

王明安（1960－），男，河南省平頂山市人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，高級(jí)政工師，現(xiàn)任中國平煤神馬集團(tuán)黨委組織部部長，長期從事國企黨建、思想政治、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)管理等工作。

（責(zé)任編輯 張大鵬）