任學(xué)用

(德爾福沙基諾凌云驅(qū)動(dòng)軸有限公司,涿州 072761)

前言

我國汽車零部件企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上的發(fā)展參差不齊,這種局面是由多種因素產(chǎn)生的,其中股東背景是最主要的影響因素之一。很多國外汽車零部件企業(yè)出于市場(chǎng)和法規(guī)等因素,逐步在國內(nèi)建立全資或合資企業(yè),其中大多數(shù)在管理方面依靠了國外股東的優(yōu)勢(shì)。國有汽車零部件企業(yè)通常有更好的機(jī)會(huì)獲取資金、項(xiàng)目和支持,最終能快速提高管理水平。但對(duì)大多數(shù)民營汽車零部件企業(yè)而言,雖然隨著我國汽車零部件行業(yè)整體發(fā)展,其管理水平也在不斷提高,但還是存在許多先天不足的情況。

1 當(dāng)前我國汽車零部件行業(yè)主要采購和供應(yīng)鏈管理模式

1.1 3種采購和供應(yīng)鏈的模式

我國企業(yè)習(xí)慣上劃分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)等。集體企業(yè)在我國汽車零部件行業(yè)所占的比例很小,這里僅關(guān)注其他 3種類型企業(yè)。根據(jù)我國汽車及零部件行業(yè)的發(fā)展歷程,可簡單將汽車零部件行業(yè)發(fā)展劃分為3個(gè)階段:(1)國有企業(yè)主導(dǎo)階段(1990年前);(2)外資企業(yè)主導(dǎo)階段(1990～2000年);(3)外資企業(yè)領(lǐng)先,國有企業(yè)和私營企業(yè)快速發(fā)展階段(2000年后)。

1990年以前,我國汽車零部件產(chǎn)業(yè)規(guī)模非常小。當(dāng) 1985年德國大眾汽車公司在我國建立了第一家合資汽車生產(chǎn)企業(yè)后,汽車零部件行業(yè)的發(fā)展逐步加快。但在那個(gè)時(shí)期,汽車零部件行業(yè)基本上由國有企業(yè)和少數(shù)外資企業(yè)所控制,私營企業(yè)很少。

1990年以后,越來越多的國外汽車制造商涌入我國,為從事汽車零部件的國有和私營企業(yè)帶來了發(fā)展空間,同時(shí)也給外資零部件企業(yè)帶來了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。因?yàn)殡S著國外整車廠陸續(xù)在我國投資設(shè)廠,這些整車廠的原配套商也紛紛到我國建立工廠。外資零部件企業(yè)在質(zhì)量、管理和技術(shù)等方面存在先天優(yōu)勢(shì),又因其在國外與整車廠的長期合作關(guān)系,所以更容易得到整車廠的重視。

2000年后,國內(nèi)汽車市場(chǎng)迅猛發(fā)展,自主品牌汽車廠迅速發(fā)展起來,使國有和私營零部件企業(yè)迅速發(fā)展壯大,管理水平也迅速提高。目前,外資零部件企業(yè)雖然仍在市場(chǎng)準(zhǔn)入、銷售和配套份額等方面占優(yōu)勢(shì)?？梢灶A(yù)見,未來汽車零部件市場(chǎng)將由這 3類企業(yè)主導(dǎo)。

除了上述因汽車零部件行業(yè)發(fā)展階段的不同,從而導(dǎo)致國有、外資和私營企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上存在的差距外,企業(yè)采購和供應(yīng)鏈管理模式一般受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者等因素影響較大。3種類型零部件企業(yè)的采購和供應(yīng)鏈管理受股東背景、客戶群和領(lǐng)導(dǎo)者的影響特征見表1。

表1 國有、外資和私營企業(yè)的采購和供應(yīng)鏈管理影響因素和特點(diǎn)

根據(jù)以上分析,可推斷國有汽車零部件企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展,采購和供應(yīng)鏈管理發(fā)展較好,但仍有一定的改進(jìn)空間。大多數(shù)外資汽車零部件廠商采購和供應(yīng)鏈管理較完善,但受合資伙伴、股東持股比例和股東水平等影響而有所差異。大多數(shù)私營企業(yè)其在采購和供應(yīng)鏈管理方面還有很大的改進(jìn)空間。

1.2 汽車零部件行業(yè)采購和供應(yīng)鏈調(diào)查

為驗(yàn)證上述推斷,作者對(duì)汽車行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)進(jìn)行了調(diào)查,步驟為:(1)首先識(shí)別被廣泛接受的最佳采購和供應(yīng)鏈管理實(shí)踐(見表2);(2)設(shè)計(jì)相關(guān)問題(對(duì)應(yīng)表 2的 14個(gè)最佳實(shí)踐)和答案作為調(diào)查表的輸入;(3)對(duì)國有企業(yè)、私營企業(yè)和外資企業(yè)抽樣;(4)對(duì)候選企業(yè)發(fā)出調(diào)查表并收回答案;(5)最后分析調(diào)查結(jié)果并做出結(jié)論。

調(diào)查結(jié)果如下。

(1)抽樣 抽取 30個(gè)企業(yè),按照國有、私營和外資企業(yè)編為 3組,即每組 10個(gè)企業(yè)。

(2)抽樣背景 所有被抽樣的企業(yè)都在汽車零部件行業(yè)運(yùn)營業(yè)務(wù),為整車廠的一級(jí)或二級(jí)供應(yīng)商。

(3)流程 起草 1份調(diào)查表,包含 14個(gè)問題(對(duì)應(yīng)表 2的 14個(gè)最佳實(shí)踐),這些問題都與采購和供應(yīng)鏈管理相關(guān),同時(shí)每個(gè)問題給出 4～5個(gè)備選答案,每個(gè)答案反映不同情況,其中包括1個(gè)被公認(rèn)的最佳實(shí)踐。然后將調(diào)查表發(fā)給上述備選供應(yīng)商。在收回調(diào)查表后,根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果完成總結(jié)。

調(diào)查結(jié)果如圖 1和圖 2所示。

圖1縱坐標(biāo)為 3種類型企業(yè)組(國有、外資、私營)在 14個(gè)問題上獲得最佳答案的次數(shù),例如國有企業(yè)組在第 2個(gè)問題上獲得了 4個(gè)最佳答案,而外資和私營企業(yè)組僅獲得了 3個(gè)最佳答案。不難看出,國有企業(yè)在第 4、7、11個(gè)問題上表現(xiàn)最佳,在第10個(gè)問題上表現(xiàn)最差;外資企業(yè)在第 1、3、7個(gè)問題表現(xiàn)最好,最差的是第 2、6個(gè)問題;私營企業(yè)只有在第 6個(gè)問題上表現(xiàn)較好,其他均表現(xiàn)不佳。

圖2縱坐標(biāo)為每種類型企業(yè)組獲得的最佳答案數(shù)量之和,如果某類型企業(yè)組 14個(gè)問題都選擇了最佳答案,那么該組 10名成員總共獲得了 140次最佳答案。例如外資企業(yè)組,抽樣 10家,在 14個(gè)問題中獲得了 64次最佳答案。從圖 2可看出,國有企業(yè)表現(xiàn)最佳,外資企業(yè)與國有企業(yè)非常接近,在采購和供應(yīng)鏈管理上要比私營企業(yè)做得更好。同時(shí)所有 3種類型企業(yè)與最佳實(shí)踐都有差距。

表2 采購和供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐

2 3種模式優(yōu)劣勢(shì)分析和改進(jìn)思路

2.1 當(dāng)代采購和供應(yīng)鏈管理對(duì)最佳實(shí)踐的探討

在一個(gè)競爭的市場(chǎng)中,發(fā)展、改變和持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)生存的重要因素。因此每家企業(yè)都應(yīng)努力尋找最佳實(shí)踐以贏得競爭[1],雖然在理論中存在爭議,但一些企業(yè)行為被大多數(shù)公司視為最佳實(shí)踐。例如,業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)、JIT、供應(yīng)商關(guān)系管理和全球選擇供應(yīng)商等等。

首先,對(duì)于大多數(shù)企業(yè),哪種類型的組織結(jié)構(gòu)代表未來的方向,垂直型還是扁平型?今天這一趨勢(shì)正從工作和信息在組織內(nèi)自上而下管理的垂直型向工作和信息在企業(yè)間的團(tuán)隊(duì)管理扁平型轉(zhuǎn)變[2],這主要是因?yàn)樵絹碓蕉嗟墓净顒?dòng)是通過跨部門或企業(yè)之間實(shí)施的。垂直型組織最大的缺點(diǎn)是部門間的弱合作能力,而扁平型組織是按流程運(yùn)行,能夠更容易在相關(guān)部門間展開。

通常采購人員根據(jù)計(jì)劃或需求部門的采購申請(qǐng)實(shí)施采購活動(dòng)。詳細(xì)的流程如圖 3所示。同時(shí),采購人員須評(píng)估和選擇合適的供應(yīng)商簽訂合同。為確保供應(yīng)商能持續(xù)地供應(yīng)并滿足企業(yè)的目標(biāo),如質(zhì)量和成本等,采購人員必須評(píng)價(jià)和管理供應(yīng)商績效。圖 4為采購循環(huán)圖。

在過去的采購模式中,供需之間一般是簡單的買賣關(guān)系,雙方缺乏必要的溝通,在這種供應(yīng)鏈中,企業(yè)不能分享庫存信息,常導(dǎo)致大量庫存或停產(chǎn)問題,也很難通過談判來降低總成本。但是在供應(yīng)鏈管理模式下,供需雙方轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系,雙方有共同的目標(biāo),客戶和供應(yīng)商能一起解決很多問題并有效控制供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。

事實(shí)上,進(jìn)取型企業(yè)理解管理成本、質(zhì)量和交付要求,關(guān)注各層供應(yīng)商和延伸的價(jià)值鏈(見圖 5),明確了競爭不再是企業(yè)之間而是供應(yīng)鏈或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)間的競爭[3]。換句話說,當(dāng)企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和改進(jìn)計(jì)劃時(shí),必須關(guān)注整個(gè)供應(yīng)鏈和控制全過程成本。

為建立上述戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系和實(shí)行有效的管理,總結(jié)出4個(gè)基本步驟:供應(yīng)商分類、戰(zhàn)略供應(yīng)商開發(fā)、談判和供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)估。根據(jù)不同價(jià)值,供應(yīng)商通常被分為交易型、伙伴型和戰(zhàn)略合作型等,可根據(jù)不同類型選擇不同的管理程序,然后需要制訂不同的開發(fā)戰(zhàn)略并執(zhí)行達(dá)到最佳效果。

在供應(yīng)鏈管理中什么是最重要的改進(jìn)基礎(chǔ)?成功的供應(yīng)鏈管理須從管理 1個(gè)獨(dú)立的職能部門轉(zhuǎn)變到集成活動(dòng)到供應(yīng)鏈流程中。對(duì)于很多大公司,其管理人員已經(jīng)提出了“如果不使用流程方式就不能優(yōu)化產(chǎn)品流程”[4]。目前,一些主要流程已經(jīng)被全球供應(yīng)鏈論壇識(shí)別和接受,它們是客戶關(guān)系管理、客戶服務(wù)管理、需求管理、定單履行、制造過程管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化及商品退賠。

許多公司面對(duì)前進(jìn)的壓力選擇建立并提高跨職能和跨組織溝通、協(xié)調(diào)和協(xié)作的組織結(jié)構(gòu)。作為這種努力的一部分,跨部門采購小組成員包含了來自不同職能部門人員,如技術(shù)和質(zhì)量部門,這已變得對(duì)組織越來越重要。但由于“本位主義”的問題,建立1個(gè)真正充分協(xié)作的跨部門小組是非常困難的。對(duì)于采購人員而言,有效地協(xié)調(diào)和溝通對(duì)推動(dòng)采購相關(guān)工作更容易地完成是非常重要的。

企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)為公司建立主要績效目標(biāo),中層管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),不同職能區(qū)域的普通管理人員需要建立更細(xì)化的“指標(biāo)板”,如采購、信用和庫存管理等。大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)建立了目標(biāo)管理系統(tǒng),并定期監(jiān)控不同層次目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)以便達(dá)到公司的總目標(biāo)。

在你的企業(yè)中是否建立了量化和跟蹤的文化?把公司方針轉(zhuǎn)化為目標(biāo)指標(biāo)就是建立了績效標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)目標(biāo)都應(yīng)有目標(biāo)值,當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)一旦建立,管理者就能監(jiān)控公司的運(yùn)行。有句老話到今天仍適用,“如果你不能衡量它,你就不能控制它(量入為出)”[5]。在監(jiān)控供應(yīng)鏈時(shí),問題一旦發(fā)生就很容易被發(fā)現(xiàn),這樣就能及時(shí)解決它,因此注重量化管理和跟蹤管理的文化將有效地改善供應(yīng)鏈。

為實(shí)現(xiàn)理想業(yè)績,供應(yīng)鏈要求的是基于日常數(shù)據(jù)運(yùn)營和控制供應(yīng)鏈上的企業(yè)[6]。企業(yè)不僅應(yīng)該監(jiān)控其內(nèi)部不同級(jí)別的績效,還應(yīng)監(jiān)控其他相關(guān)企業(yè)(客戶和供應(yīng)商)。同時(shí),企業(yè)應(yīng)保證各級(jí)管理目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),只有每一級(jí)都達(dá)到目標(biāo),整個(gè)企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

為使供應(yīng)商清楚一套評(píng)估質(zhì)量、交付和成本的客觀準(zhǔn)則,客戶與供應(yīng)商充分地溝通是非常必要的。很容易理解的是,只有供應(yīng)商了解了其目標(biāo)和差距,才能朝著正確的方向努力。幾乎所有采購和供應(yīng)鏈管理理論都強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)估是企業(yè)非常重要的活動(dòng),企業(yè)應(yīng)定期評(píng)估供應(yīng)商質(zhì)量、供貨、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績。

管理者們逐漸認(rèn)同這一觀點(diǎn):從整個(gè)供應(yīng)鏈角度來看,降低成本意味著機(jī)會(huì)。特別隨著外包趨勢(shì)的發(fā)展,大多數(shù)產(chǎn)品成本來自供應(yīng)商,因此企業(yè)如果想充分享受成本降低的好處就必須在策劃和行動(dòng)時(shí)充分考慮供應(yīng)鏈上下游的成員。為獲得有競爭力的價(jià)格,許多工具如戰(zhàn)略成本管理、成本模型和談判等經(jīng)常被大公司(如德爾福、博世公司)采用。

網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司首席信息官米歇爾·胡格斯先生認(rèn)為使用各種新技術(shù)對(duì)有效地運(yùn)營供應(yīng)鏈?zhǔn)潜匾?。常用的信息技術(shù)有EDI、XML、ERP等等。眾所周知,IT技術(shù)能有效支持企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營和跨公司合作。在許多市場(chǎng),企業(yè)間的競爭就表現(xiàn)在供應(yīng)鏈的效率。許多企業(yè)通過研究新行為模式和引入新技術(shù)已經(jīng)形成了快速反應(yīng)能力。

為滿足客戶要求和應(yīng)對(duì)不斷提高的競爭壓力,要求用創(chuàng)新和復(fù)雜的方法來管理企業(yè)的供應(yīng)鏈。管理者們?cè)絹碓较嘈湃蚧瘜?duì)得到最大效益提供了最佳機(jī)會(huì),這就要求大多數(shù)企業(yè)將這一理念植入公司的發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)在激烈的競爭中運(yùn)營必須具有全球化的采購視野,而不僅僅是考慮距離近的本地供應(yīng)商。

2.2 3種模式的優(yōu)劣勢(shì)和改進(jìn)思路

從另一個(gè)角度看,圖 1也反映出接受調(diào)查的每種類型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),即它們?cè)诟鱾€(gè)方面趨近最佳實(shí)踐的程度,這也指明了每種類型企業(yè)的改進(jìn)方向。圖 1中的水平“參考線”表示 50%的企業(yè)按最佳實(shí)踐運(yùn)營,橫坐標(biāo)為 14個(gè)調(diào)查問題,縱坐標(biāo)為符合最佳實(shí)踐的公司數(shù)量。例如,第 3項(xiàng)表示企業(yè)如何開發(fā)供需關(guān)系,最佳實(shí)踐是實(shí)施客戶關(guān)系管理和供應(yīng)商關(guān)系管理。

如果 1種類型企業(yè)在某個(gè)問題超過參考線,表示該類型 50%以上的企業(yè)按最佳實(shí)踐運(yùn)行業(yè)務(wù),即這方面表現(xiàn)不錯(cuò),反之亦然。如果某類型高于其他類型,表示這種類型企業(yè)比其他類型更有競爭力?；谶@種邏輯,可分析每種類型企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)(表3),然后就能發(fā)現(xiàn)優(yōu)劣勢(shì)在哪里和如何去改進(jìn)。

表3 國有、外資、私營企業(yè)相對(duì)于采購和供應(yīng)鏈管理最佳實(shí)踐的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比

相對(duì)于外資企業(yè),多數(shù)國有企業(yè)采取的是垂直型組織結(jié)構(gòu),很大程度上制約著采購和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的有效實(shí)施。因此建議分析周圍形勢(shì)并建立扁平型組織結(jié)構(gòu)和獨(dú)立的采購及供應(yīng)鏈部門,同時(shí)相當(dāng)多國有企業(yè)須考慮在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)推行量化和注重跟蹤的管理文化。

在不少外資企業(yè)里,“本位主義”的影響比較明顯,因此最高管理層需要關(guān)注這個(gè)問題并推行團(tuán)隊(duì)溝通的文化。對(duì)采購人員,充分而有效地溝通和協(xié)調(diào)對(duì)于推動(dòng)相關(guān)工作達(dá)到最佳效果是非常重要的。

大多數(shù)私營企業(yè)須考慮建立扁平型組織結(jié)構(gòu),成立單獨(dú)的采購和供應(yīng)鏈管理部門,推行現(xiàn)代企業(yè)管理。當(dāng)私營企業(yè)建立發(fā)展戰(zhàn)略和改進(jìn)計(jì)劃時(shí),須關(guān)注整條供應(yīng)鏈和控制總體過程成本,同時(shí)根據(jù)不同“價(jià)值”的供應(yīng)商/客戶分別制定發(fā)展戰(zhàn)略,然后努力實(shí)施,以達(dá)到最佳效果。大多數(shù)私營企業(yè)須重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程,以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略。換言之,依據(jù)現(xiàn)有流程的弱項(xiàng)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,確定和實(shí)施更合適的管理流程,類似國有企業(yè),大多數(shù)私營企業(yè)應(yīng)努力在企業(yè)內(nèi)部建立量化管理和注重跟蹤的文化,任何決定、計(jì)劃、行動(dòng)和目標(biāo)都應(yīng)在基于充分?jǐn)?shù)據(jù)的科學(xué)分析上被細(xì)化和量化。一般來講,供應(yīng)商管理是多數(shù)私營企業(yè)的弱項(xiàng)。隨著供應(yīng)鏈間的競爭日趨激烈,建議私營企業(yè)考慮構(gòu)建供應(yīng)商業(yè)績管理流程,定期衡量供應(yīng)商質(zhì)量、交付、成本和服務(wù)等方面的業(yè)績。

除了針對(duì) 3種類型企業(yè)單獨(dú)的改進(jìn)建議外,大多數(shù)企業(yè)還須考慮從以下 5個(gè)方面進(jìn)行改善。

(1)推行采購管理的其它重要角色,例如信息顧問、戰(zhàn)略管理和成本控制等。

(2)運(yùn)用各種有價(jià)值的方法系統(tǒng)地建立績效評(píng)估過程,確保供應(yīng)鏈運(yùn)行績效能被全面且準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)和改善。

(3)基于整個(gè)供應(yīng)鏈建立全面成本管理流程,根據(jù)需要,可考慮利用一些工具,如戰(zhàn)略成本管理、成本模型和價(jià)格談判等。

(4)汽車零部件行業(yè)內(nèi)競爭日趨激烈,不斷尋求新技術(shù)來改進(jìn)采購和供應(yīng)鏈管理顯得尤為重要。

(5)基于全球化視野來策劃與實(shí)施采購和供應(yīng)鏈過程以便獲得最佳收益。

長期來講,每一家企業(yè)在其剛創(chuàng)建時(shí)就有了一套管理程序,但實(shí)現(xiàn)卓越需要更艱苦的努力和相當(dāng)長的時(shí)間。圖 6為如何實(shí)現(xiàn)卓越的探討。

如果企業(yè)希望快速成長并變得更強(qiáng),必須在供應(yīng)鏈內(nèi)建立和推行注重創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)的文化。然后,企業(yè)應(yīng)努力識(shí)別出其核心競爭力和長期發(fā)展戰(zhàn)略,因?yàn)榄h(huán)境在不斷改變,企業(yè)必須學(xué)會(huì)及時(shí)調(diào)整長期戰(zhàn)略和發(fā)展方向。之后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)新的戰(zhàn)略重塑企業(yè)流程。接下來,企業(yè)需要參考競爭者的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐,持續(xù)加強(qiáng)優(yōu)勢(shì)、消除劣勢(shì)。最佳實(shí)踐是企業(yè)最重要的發(fā)展方向和改善目標(biāo)。

3 結(jié)論

根據(jù)前面的分析,初步找到了國有、外資和私營企業(yè)改進(jìn)采購和供應(yīng)鏈管理的思路,不同類型企業(yè)可對(duì)照最佳實(shí)踐,根據(jù)各自的優(yōu)劣勢(shì),揚(yáng)長避短,實(shí)現(xiàn)快速改進(jìn)。

總的來講,大多數(shù)國內(nèi)汽車零部件企業(yè)在采購和供應(yīng)鏈管理上,和全球先進(jìn)管理水平的公司相比還有一定差距。同時(shí)還應(yīng)看到,基于現(xiàn)代采購和供應(yīng)鏈管理理論識(shí)別的一些最佳實(shí)踐,大多數(shù)是全球大的知名公司的成功經(jīng)驗(yàn),但所有最佳實(shí)踐都是相對(duì)的,而不是絕對(duì)的,因?yàn)槊恳豁?xiàng)實(shí)踐或經(jīng)驗(yàn)只有在合適的環(huán)境下才能創(chuàng)造價(jià)值,所以不推薦企業(yè)同時(shí)推行所有的最佳實(shí)踐。同時(shí),在全球公認(rèn)的所謂最佳企業(yè)中,沒有一家是在所有最佳實(shí)踐上都取得了杰出的業(yè)績,只能在一兩項(xiàng)上做得比較好。

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