吳利科，杜建鋼

（中交第一航務工程局有限公司，天津 300461）

0 引言

當前，隨著經濟和科學技術的發(fā)展，國際、國內的建設工程項目朝著規(guī)模超大型、技術復合型的方向發(fā)展，工程管理的難度也越來越大。由于設計施工總承包的管理模式具有可降低協(xié)調難度，降低工程造價，加快施工進度等優(yōu)勢，因此這種模式越來越受到工程發(fā)包方的青睞。

但是，施工總承包的管理模式中總承包商的合同責任大，而且設計－采購－施工一體化以及交叉作業(yè)對總承包商的管理水平提出了更高要求[1]。如果總承包商不能對投標報價、分包、合同實施等所有階段、所有項目的工作精通，都會帶來巨大的合同風險。在這種情況下，施工前期策劃越來越被承包商所重視。在合同實施伊始便進行全過程、全方位的前期策劃，對項目的全部活動作出事先的分析和安排，從而確定管理目標，理順工作思路，辨識實施風險，制定保證措施。

本文以施工總承包工程為視點，從總承包商的角度淺述建設工程項目施工前期策劃在工程管理中的作用及編制思路。

1 施工前期策劃在工程管理中作用和現(xiàn)狀

1.1 項目管理及前期策劃定義

項目管理是項目組織運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調和控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標的管理方法體系[2]。工程建設項目管理（以下稱工程管理）是項目管理在工程建設項目中的具體應用，它帶有工程建設行業(yè)的特點和特有內容。

“策”即決策、計策，“劃”即規(guī)劃、計劃。施工前期策劃，即為了達到工程項目特定的管理目標，借助一定的科學方法和手段，在施工前期制訂工作計劃、方案和措施的過程。策劃具有目的性、預測性、不確定性、科學性以及可操作性的特點。

1.2 工程管理及施工前期策劃的關系

由工程（項目）管理和施工前期策劃的定義可以看到，二者既有聯(lián)系也有區(qū)別。聯(lián)系之處在于，二者有相同的管理目標，且為了既定目標通過充分調動各種資源，運用多方措施手段，進行全員、全方面、全過程的系統(tǒng)管理?？梢哉f，施工前期策劃是工程管理的一個有機組成部分。

區(qū)別在于，1）工程管理存在于各個工作的各個環(huán)節(jié)，是一個“極細”的管理，就像一個生命體的血脈，滲透到每個細枝末節(jié)。而施工前期策劃則是一個“主脈絡”的管理，它著眼于管理的思路和框架，如同一個生命體的骨架；2）工程管理存在于各個工作的各個時段，而前期策劃更著重于管理的前瞻性、預先性；3）工程管理適用于各個層次的管理人員，而前期策劃更著重于項目管理組織中的中、高級管理者。

1.3 施工前期策劃的作用

施工前期策劃圍繞項目目標的達成系統(tǒng)地確定項目任務，安排任務進度，統(tǒng)籌協(xié)調資源預算，制訂保證項目順利實施的措施等，從而保證項目的工期、質量、安全、成本等管理目標的順利實現(xiàn)。在工程管理中，施工前期策劃是龍頭，最先發(fā)生并處于首要地位，它引導項目各種管理職能的實現(xiàn)，抓住這個項目管理活動的首要環(huán)節(jié)，就可以提挈全局。施工前期策劃處于工程管理的戰(zhàn)略地位，是指導具體戰(zhàn)術實施的方法論，是項目得以實施和完成的基礎和依據(jù)，是決定項目成敗、優(yōu)劣的關鍵因素之一。有以下作用：

1）可以確定項目組織機構及工作的責任范圍、地位及相應的職權，以便有效指導和控制項目的工作。

2）可以促進項目組織成員（尤其是中層以上管理人員）及管理部門之間的交流和溝通，以便項目各工作協(xié)調一致。

3）可以使項目組織成員明確自己的工作目標、方法和途徑。

4）可以預定管理目標，并通過跟蹤控制措施衡量進度、成本等各種偏差，制訂預警和整改措施，便于對目標偏差進行管理。

1.4 目前建設工程項目管理的困難和問題

前期策劃的概念和理論在建設工程項目中已經相當成熟。按時間順序，建設工程項目壽命周期分為項目的前期策劃和決策階段、項目的設計與計劃階段、項目的實施階段與項目的使用階段?！扒捌诓邉潯睂椖客顿Y建設方來說相當重要，因為它研究和決定了項目的投資決策和方向。

相對投資建設方的前期策劃來說，工程施工承包商對施工前期策劃的重視程度和認識程度遠遠不夠。大多施工承包商不進行施工前期策劃，或者因為對施工前期策劃的內容和方法缺乏經驗而不能真正發(fā)揮作用。

2 施工前期策劃的編制思路

2.1 編制原則

1）目標性。施工前期策劃的制定是圍繞項目管理目標的實現(xiàn)而展開的，因此，前期策劃具有目標性。

2）系統(tǒng)性。前期總策劃是一個由專業(yè)策劃（子策劃）組成的有機協(xié)調的系統(tǒng)整體，各個專業(yè)策劃彼此之間相對獨立，又緊密相關。

3）相關性。項目策劃是一個系統(tǒng)的整體，構成總策劃的各子策劃不是獨立存在的，而是相互作用影響，因此，策劃時要考慮各子策劃的相關性。

4）動態(tài)性。因為項目的施工期很長，賴于制定施工前期策劃的項目環(huán)境處于變化之中，因為項目前期策劃需要隨之不斷地調整和修改，以保證項目目標的實現(xiàn)。

2.2 編制內容

項目管理的主要內容應結合工程實際情況，根據(jù)項目的管理對象和管理目標決定。通常的分析方法有“5W2H分析法”，又稱七何分析法。即，WHY——為什么要這么做（原因和目的）；WHAT——做什么工作；WHERE——在哪里做，從哪里入手；WHEN——什么時間開始、完成；WHO——由誰完成，由誰負責；HOW——如何實施，方法怎樣；HOW MUCH——做到什么程度，什么質量水平，費用多少等。通過針對“5W2H”一問一答，則可發(fā)現(xiàn)問題，并找到解決問題的線索，也有助于彌補疏漏。方法簡單方便，易于理解實用。

按照項目管理“5W2H分析法”分解施工前期策劃的內容，即，管理目標（WHY），目標分解及責任落實（WHAT），總平面布置（WHERE），進度管理（WHEN），項目組織及人力管理（WHO），施工總體安排以及安全、質量、技術、船機、物資、法律風險、文明施工、企業(yè)文化、工會建設、激勵機制等各方面管理（HOW），費用管理（HOWMUCH）。

2.3 編制深度

現(xiàn)代管理學中有個“管理層級”概念，即不同的管理層需了解、掌握不同深度的管理內容，大致可以劃分為“管理層”、“項目層”、“操作層”3個層級，管理內容由綱到目、由扼要到詳盡?！肮芾韺印奔壍膬热菔恰白ゴ蟆?，掌握整個管理內容的骨架，但不易指導具體操作；“操作層”級的內容是“抓小”，具體指導操作，但不易把握管理要點；“項目層”的管理內容則介于兩者之間，既容易把握關鍵點，內容又不過于冗長，深淺適度。

依據(jù)前期策劃在項目管理中的定位和作用，前期策劃進行的深度符合“項目層”級的理念。

3 施工前期策劃的編制

3.1 施工前期總策劃

施工前期總策劃主要內容包括：編制依據(jù)，工程概況，工程特點、難點分析，管理目標，組織機構，前期策劃總體思路，實施過程策劃（即各專業(yè)策劃）。

3.2 各專業(yè)策劃

以水工項目施工進度管理為例，簡述專業(yè)策劃的編制內容。

進度管理是指為達到合同規(guī)定的工期及節(jié)點工期目標而給工程各項工作賦予時間要求，并為保證滿足要求和最佳配資源置所進行的一系列管理工作。策劃的內容主要有：

1）管理目標。

①總工期（竣工工期）：本工程合同規(guī)定的最終交工驗收日期。②節(jié)點工期（里程碑）：有兩方面的內容，一是合同中要求的節(jié)點工期；二是承包商根據(jù)施工進度總體安排確定的關鍵節(jié)點，這些節(jié)點對其他專業(yè)（任務）的實施提供條件或有交叉作業(yè)影響，是必須確保的工期，如預制構件設計圖紙?zhí)峤粫r間、為大型設備裝卸提供條件的泊位完工時間、裝卸系統(tǒng)土建施工完成時間等。

2）組織機構。

在施工前期總策劃中已制訂了項目的總組織機構。在本分策劃中，需要在總項目部總組織機構的基礎上進一步細化，編制主管施工進度的組織機構。

3）任務分解及責任落實。

①明確工作任務。工作任務分解需考慮深度和程度的問題，分解到項目主進度計劃的形式，即，將工作任務分解到分部工程的層次。各分項目部可以根據(jù)本計劃進一步編制詳細控制計劃（分項工程）。

工作任務按照WBS（工作分解結構圖）進行分解，其分解的深度和層次為：總項目（一級）——工程類型（二級）——單位工程（三級）——分部工程（四級），有特殊節(jié)點要求或者業(yè)主指定分包的項目應特別說明。

某工程工作分解結構圖見圖1。

圖1 某工程工作分解結構圖

②落實工作責任。WBS代碼及責任落實，例如表1格式。

表1 某工程工作責任

③確定工作先后關系、計算工程量、估計工作時間。工作先后關系亦即某一工作的緊前和緊后工作。

④繪制進度計劃表和網絡計劃圖。進度計劃表和網絡計劃圖需根據(jù)WBS的任務分解圖，按照任務的前后邏輯關系，并考慮必須的完成時間來繪制。合理、正確的計劃表和網絡圖能找出整個工程項目的關鍵工序和關鍵節(jié)點，有助于合理安排施工，提前籌備措施。

⑤采用的工具?？刹捎藐P鍵路線法（CPM）或計劃評審技術（PERT），采用PROJECT、P3軟件或其他網絡計劃軟件，以便于過程控制和調整。

4）工作安排。

主要結合任務分解、進度計劃等制定主要的工作計劃。如施工進場計劃，施工準備工作內容和計劃，某工程類型（或單位工程）、重要分部分項工程開工計劃，大型船機設備資源進退場計劃、主要物資材料采購計劃，分包工程的施工管理，中間交工驗收和交工驗收等。

5）保障措施。

①實現(xiàn)進度計劃的風險預測分析。預測分析影響進度計劃和關鍵節(jié)點工期實現(xiàn)的風險因素。可與以下其他措施結合，采用對策表的形式表述。

②制度措施。從層級上：一是公司相關的工程項目的進度考核管理辦法；二是總項目部制訂的有關進度管理制度；三是公司與總項目部、總項目部與分項目部簽訂的進度目標責任書。

從內容上：制定進度計劃檢查控制和考核評價制度。如日、周、月進度報告和例會制度、考核制度、獎罰制度等。

③技術措施。說明如何優(yōu)化施工工藝或采用先進施工技術加快施工進度。

④實現(xiàn)進度計劃的資源配置如人力（施工隊伍）、船機、材料、資金等保證措施。

4 施工前期策劃在實施中的調整和完善

建設工程項目是一個復雜的產品制造過程，在項目按事先制訂的策劃朝管理目標推進過程中，項目的實際進展必然會偏離預期軌道，一是因為建設工程項目的獨特性、不可復制性；二是因為其建設周期長，啟動、成長、成熟、終止的各個環(huán)節(jié)特性不同。因此，施工前期策劃也不能一成不變，要達到良好的管理效果，需要及時根據(jù)工程實際進展情況尋找偏差，分析原因，研究對策，并相應進行調整。

施工前期策劃調整和完善的三部曲：實施監(jiān)控、分析原因與趨勢、采取糾偏措施。

1）實施監(jiān)控。施工前期策劃的監(jiān)控即對影響項目目標實現(xiàn)的各種變化因素進行追蹤、檢測、信息收集、記錄，其目的是為前期策劃的有效調整提供所需的狀態(tài)信息。

策劃中應說明項目部通過何種手段收集相關數(shù)據(jù)、收集的頻率以及預警機制，如施工進度策劃可通過進度報表（日報、周報、旬報或月報等）、項目管理軟件等。

2）分析原因與趨勢。通過應用科學的手段和工具對監(jiān)控所得數(shù)據(jù)進行原因與趨勢分析，以便了解控制對象是否受控、偏差大小以及偏差的發(fā)展趨勢等。常用的分析工具有項目管理軟件，分析方法有偏差分析和趨勢預測。

3）采取糾偏措施。針對影響既定目標的偏差因素制訂糾偏措施，并評估措施的效果、費用及得失等，從而對施工前期策劃進行調整。

5 結語

隨著國際、國內建筑施工行業(yè)總承包模式的發(fā)展，工程項目管理已從單一的施工管理迅速轉變?yōu)樯婕霸O計、施工、采購、調試，覆蓋進度、質量、安全、技術、費用等各方面的綜合協(xié)調管理，管理難度和壓力加劇。施工企業(yè)面對競爭激烈、變化莫測的市場，為了順利完成施工合同任務及自身的生存和發(fā)展，需要借助系統(tǒng)、科學的項目管理和前期策劃的理論方法，對項目的風險點和預控點提前做好預測、規(guī)劃和防范，這將對提高項目管理水平、增加效益大有脾益?！胺彩骂A則立，不預則廢”，正是我們強調施工前期策劃的重要原因。

[1] 張水波，陳勇強.國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理[M].北京：中國電力出版社，2009.

[2] 畢星，翟麗.項目管理[M].上海：復旦大學出版社，2007.

[3] 尚金瑞.淺談港口企業(yè)的建設工程項目管理[J].中國港灣建設，2008（3）：71-73.