■ 劉曉麗 廣東海洋大學(xué)寸金學(xué)院

以O(shè)EM形式參與國際分工是我國中小企業(yè)迅速進(jìn)入國際市場的有效途徑，全球1／3的OEM業(yè)務(wù)由中國大陸的企業(yè)提供。近年來，受到生產(chǎn)要素成本的提高、人民幣升值以及全球金融風(fēng)暴的影響，我國OEM企業(yè)的利潤持續(xù)下滑，大批企業(yè)陷入生存危機(jī)。OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型刻不容緩，尤其是如何培育OEM企業(yè)的自主品牌，探討其策略運(yùn)用，是一個很重要的問題。

一、OEM企業(yè)培育自主品牌現(xiàn)狀及存在的問題

（一）產(chǎn)業(yè)鏈分工上處于弱勢地位,缺乏經(jīng)營主動權(quán)

OEM企業(yè)通常不參與產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā),只負(fù)責(zé)按外商提供的產(chǎn)品樣本生產(chǎn),沒有自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。由于不直接與市場客戶接觸,OEM企業(yè)的生存依賴于委托方,淪為國外品牌的“制造車間”,導(dǎo)致我國企業(yè)在國際分工中處于弱勢地位,只能在較低的層次上參與國際產(chǎn)業(yè)鏈分工。

（二）習(xí)慣于貼牌生產(chǎn)，品牌意識淡薄

我國OEM企業(yè)一般是為同行的知名企業(yè)做貼牌，自己只是賺取價值鏈末端微薄的利潤，一般在8%以內(nèi)，高額的附加利潤則被品牌商賺取。如，我國服裝OEM企業(yè)每加工生產(chǎn)一件襯衫獲得的加工費僅為售價的l%，而掌握了銷售渠道的外國企業(yè)卻擁有63.7%的價值增加值。

近年來，我國的很多OEM企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了培育自主品牌的重要性，開始有意識進(jìn)行品牌管理，但是由于品牌認(rèn)知上的偏差，企業(yè)大多缺乏完整的品牌管理模式，加之品牌建設(shè)本身周期長且投資大，其產(chǎn)出具有相對滯后性，使得許多發(fā)展中的中小企業(yè)無心進(jìn)行品牌建設(shè)，更缺乏品牌管理和提升品牌競爭力的有力措施。

（三）自主創(chuàng)新能力差，缺乏核心競爭力

國外企業(yè)采用OEM與我國企業(yè)搞貼牌生產(chǎn)，最主要的目的是將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)外包轉(zhuǎn)移,重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結(jié)構(gòu),集中優(yōu)勢資源打造自己的核心競爭力,而這正是我國OEM企業(yè)所缺乏的。

從國際價值鏈分工的格局來看，中國OEM企業(yè)往往處于整個價值鏈分工的底層，并且陷入持續(xù)性產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣不利的惡性循環(huán)：由于缺乏核心技術(shù)和知名品牌，處于“微笑曲線”谷底的中國0EM企業(yè)對其上游和下游的討價還價能力很弱；由于產(chǎn)品附加價值低，使得企業(yè)利潤微薄，因而沒有能力在研發(fā)和品牌推廣上增加投入，很難建立差異化競爭優(yōu)勢；又因為缺少非價格競爭籌碼，降價成為企業(yè)競爭的主要手段。

（四）缺乏品牌建設(shè)的管理部門及專門人才

人才是制約OEM企業(yè)品牌建設(shè)的一個重要因素。相對而言，OEM企業(yè)人員的平均素質(zhì)較低，企業(yè)本身財力又有限，因而對人員教育與培訓(xùn)的投入較少甚至沒有，而且OEM企業(yè)人員流動率較高，人才外流現(xiàn)象嚴(yán)重，因此能獨當(dāng)一面的品牌建設(shè)專門人才嚴(yán)重缺乏。

二、OEM企業(yè)自主品牌培育策略

（一）品牌差異化定位

OEM企業(yè)自主品牌的培育首先要建立企業(yè)的品牌意識，從根本上轉(zhuǎn)變企業(yè)的運(yùn)作模式：（1）從原來的企業(yè)對企業(yè)(BtoB)的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)對消費者(BtoC)的經(jīng)營模式；（2）企業(yè)的目標(biāo)要從滿足個別組織性客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足不同消費者的需求；（3）企業(yè)的業(yè)務(wù)重心要從原來的提升企業(yè)的“生產(chǎn)能力”或“產(chǎn)品能力”轉(zhuǎn)變?yōu)樵谡麄€垂直價值鏈中擴(kuò)展業(yè)務(wù)，在新的職能領(lǐng)域(市場調(diào)研、渠道建設(shè)、品牌推廣、技術(shù)服務(wù)等)形成全新的資源與能力結(jié)構(gòu)。

通過對市場的評估以及消費者需求的深入調(diào)查，結(jié)合企業(yè)的自身情況，打造企業(yè)的核心競爭力。OEM企業(yè)承接委托方業(yè)務(wù)的同時，需通過工藝改進(jìn)掌握產(chǎn)品關(guān)鍵制造技術(shù)，逐漸形成和加強(qiáng)企業(yè)自身的工藝創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計能力，以企業(yè)的核心競爭力作為依托，培育自主品牌以及品牌的差異化定位。品牌差異化定位的核心是提煉品牌的核心價值。通過提煉品牌的核心價值，建立企業(yè)的差異化品牌形象。

以華昌泰（深圳）珠寶首飾有限公司為例，該公司以前的基本業(yè)務(wù)是承接國際訂單進(jìn)行加工。該公司經(jīng)過市場分析發(fā)現(xiàn)歐美等國消費者追求貴金屬，銀飾品的貴金屬材質(zhì)和價格優(yōu)勢正好滿足了這些經(jīng)濟(jì)允許的國外消費者心理上的貴金屬情節(jié)；與此同時，內(nèi)地市場在銀飾品本身的價格優(yōu)勢和明星示范作用的帶動下需求猛增，在杭州、上海等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部城市尤為明顯。憑借在產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)上的獨特性，該公司定位于高檔銀飾珠寶的設(shè)計與制造，并創(chuàng)立自主品牌“AONAK”（歐諾卡），通過對歐美及中東等國家時尚銀飾的風(fēng)格走向及流行趨勢的把握，設(shè)計具有獨特性和吸引力的產(chǎn)品，受到海內(nèi)外廠商的青睞。

（二）搭建營銷渠道

有效的營銷渠道是企業(yè)品牌得以迅速推廣的必要條件。在品牌價值的創(chuàng)造和傳遞中,經(jīng)銷商扮演著重要角色。在以消費者需求為核心的利益博弈中,廠商和經(jīng)銷商必須尋找利益平衡點,獲得雙贏。鑒于OEM企業(yè)自身的資源、能力等限制，不提倡自建銷售渠道，應(yīng)主要委托經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品銷售。由于新培育的自主品牌知名度較低，品牌影響力不夠，經(jīng)銷商通常對推廣其產(chǎn)品缺乏信息和興趣。因此企業(yè)必須在產(chǎn)品獨特性、適用性、廣告宣傳、成本等方面做出較大努力來爭取渠道成員的合作。

安徽省的揚(yáng)子空調(diào)，早在2002年，就專門針對農(nóng)村三、四級市場著手建立了銷售渠道。2004年揚(yáng)子空調(diào)逐步建成一套延伸至各縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的農(nóng)村市場物流配送、空調(diào)專賣店和售后服務(wù)網(wǎng)點體系。完善的渠道體系確保揚(yáng)子空調(diào)在家電下鄉(xiāng)活動啟動后就能夠迅速銷售上量。揚(yáng)子空調(diào)的渠道策略目標(biāo)是：充分保證渠道經(jīng)銷商的利益最大化，廠商雙方形成攜手共贏、共生的關(guān)系。揚(yáng)子空調(diào)一直堅持順價銷售政策，免除商家倒掛銷售、依賴工廠政策支持的經(jīng)營風(fēng)險，同時給予商家充分的自主權(quán)，由商家根據(jù)實際情況，在揚(yáng)子空調(diào)規(guī)定的價格空間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整，獲得最合理的利潤回報。在廠商的通力合作下，揚(yáng)子空調(diào)取得了不俗的成績：2009年全國推廣家電下鄉(xiāng)活動推廣前3個月，北京、四川等主要省份空調(diào)銷量排名格力、美的、揚(yáng)子分列前三位。

（三）品牌傳播推廣

品牌的傳播與推廣要以顧客價值為導(dǎo)向。企業(yè)要把消費者作為整個營銷傳播過程中每一環(huán)節(jié)的焦點并繼續(xù)貫穿于下一次整合營銷傳播的始終。媒介是品牌信息傳播的主要載體。不同的媒介，傳播的特性不同，對消費者觀念、行為的影響作用也呈現(xiàn)出差異性。企業(yè)要依據(jù)品牌實體的特性、目標(biāo)消費者和傳播效果進(jìn)行媒介的甄選，選擇最佳的媒介組合策略。

在廣告費用越來越高，廣告效率越來越低的市場條件下，OEM企業(yè)可以通過精心設(shè)計具有創(chuàng)意的活動或事件，使企業(yè)的活動成為大眾關(guān)注的話題，媒體喜歡的新聞，吸引媒體積極報道，消費者踴躍參與，從而達(dá)到提升品牌的市場認(rèn)知度和品牌附加價值的作用。2000年—2002年，奧克斯空調(diào)抓住當(dāng)時新聞媒體和消費者關(guān)注的焦點，通過米盧、足球、價格、白皮書、紅皮書等一系列活動和事件營銷，迅速提升了品牌的認(rèn)知度和市場銷量，成為空調(diào)市場的價格領(lǐng)導(dǎo)品牌。

（四）品牌資產(chǎn)管理

品牌資產(chǎn)是透過品牌喚起消費者思考、感受、知覺、聯(lián)想的組合，影響消費者的決策能力。顧客對品牌的評價，品牌產(chǎn)品帶給顧客的利益是企業(yè)構(gòu)建品牌資產(chǎn)的關(guān)鍵。顧客的忠誠是品牌資產(chǎn)建設(shè)的核心，品牌資產(chǎn)的價值通過顧客的忠誠來體現(xiàn)，提高顧客的忠誠度是提升品牌資產(chǎn)的主要途徑。

廣東東莞市的尚景服裝有限公司1986年開始靠服裝加工起家，當(dāng)時主要以接外單生產(chǎn)為主。在發(fā)展過程企業(yè)開始轉(zhuǎn)向自己做市場，逐步在廣州、虎門等批發(fā)市場打開了市場通路。2000年開始，該公司創(chuàng)立自主品牌“泰東雙鈴”，從休閑情侶裝這一新領(lǐng)域突破。公司將80%以上的生產(chǎn)都外包出去，而將主要的精力放在研發(fā)和市場銷售上。2005年，邀請香港情侶明星林祖輝和姚嘉妮作為企業(yè)形象代言人，通過自有品牌、自主研發(fā)、外包生產(chǎn)的經(jīng)營模式逐步提升“泰東雙鈴”的品牌價值。

三、OEM企業(yè)培育自主品牌再思考

近年來，漲薪潮引起企業(yè)人力成本上升，加上人民幣升值、取消出口退稅、外貿(mào)環(huán)境變化和國際經(jīng)濟(jì)形勢不明朗等因素，珠三角、長三角和環(huán)渤海等沿海地區(qū)要素成本持續(xù)上升，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢在減弱。2010年，阿迪達(dá)斯、耐克等國際知名運(yùn)動品牌的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移使得廣東東莞的鞋企30%以上處倒閉邊緣，全球最大玩具商美國美泰、全球品牌運(yùn)動鞋和休閑鞋營業(yè)額最大的臺灣寶成國際集團(tuán)等在河南投資建廠，OEM企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移成為大勢所趨。

目前，OEM企業(yè)的轉(zhuǎn)型主要有三種方法：（1）訂單轉(zhuǎn)移。一些大型代工企業(yè)將訂單轉(zhuǎn)移到中西部勞動力密集的區(qū)域。典型代表是被稱為“代工帝國”的富士康公司2010年開始大規(guī)模向河南等內(nèi)地省份遷移。（2）轉(zhuǎn)型內(nèi)銷。代工企業(yè)做內(nèi)銷，實際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位的轉(zhuǎn)變，一次再造和升級，更是第二次創(chuàng)業(yè)。從單一的加工到品牌經(jīng)營，參與更多的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，對企業(yè)的能力和素質(zhì)提出了更高的要求。例如安踏在不斷開發(fā)海外業(yè)務(wù)的同時，，切入中國的中小城市，有效開拓國內(nèi)市場，在質(zhì)量得到保障的前提下，借助品牌廣告提升品牌價值，獲得了快速發(fā)展。2011年安踏在國內(nèi)市場占有率有望超過阿迪達(dá)斯，晉升為在中國僅次于耐克的第二大體育用品品牌。（3）培育自主品牌。OEM企業(yè)創(chuàng)建自主品牌是大勢所趨，必須實現(xiàn)“從產(chǎn)品走出去”到“品牌走出去”，積極打造自主品牌，開拓國際市場，從“中國制造”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸袊鴦?chuàng)造”。以杭州的“江南布衣”為例，2009年“江南布衣”俄羅斯專賣店的銷售額折合人民幣達(dá)到了1400萬元，繼莫斯科、東京、巴黎、溫哥華后，又進(jìn)駐紐約。在紐約蘇荷區(qū)的專賣店里，“江南布衣”的衣服定價在80美元至550美元之間，平均價位在200美元以上。而在日本，“江南布衣”不僅站住腳跟，銷售也不斷增長。

對于沿海的OEM企業(yè)來說，內(nèi)遷的最大動因是降低成本。隨著東南沿海地區(qū)“民工荒”、“漲薪潮”等帶來的成本上升，使得對經(jīng)營成本較為敏感的勞動密集型產(chǎn)業(yè)外遷，而內(nèi)陸省份相對較低的土地、人員等要素成本則使得這些企業(yè)內(nèi)遷后得以保住自身的利潤空間。OEM企業(yè)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移在具體操作方面有以下兩種模式：一是客戶拉動式的轉(zhuǎn)移模式。OEM企業(yè)的委托方大規(guī)模內(nèi)遷拉動為之服務(wù)的OEM企業(yè)隨之遷移。例如2009年富士康在成都投資10億美元建廠，是給予其客戶康寧和索尼落戶成都，在重慶的投資客戶惠普的拉動，由于這種方式能夠充分利用產(chǎn)業(yè)的集群效應(yīng)，從而提高了產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭力。二是產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移下的部分轉(zhuǎn)移模式。OEM企業(yè)可以把部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到成本相對低廉的內(nèi)陸省份，將研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)仍然留在原沿海地區(qū)，實現(xiàn)階段式、漸進(jìn)式的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。例如浙江寧波的雅戈爾集團(tuán)把部分服裝生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到重慶，同時把紡織生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到新疆喀什、阿克蘇和云南西雙版納等地。

對于內(nèi)遷的OEM企業(yè)來說，可以保住自身原有的利潤空間，但是就企業(yè)能力而言，依然沒有得到提升。以服裝產(chǎn)業(yè)為例，從上世紀(jì)60年代，服裝產(chǎn)業(yè)從日本轉(zhuǎn)移到韓國和我國港臺地區(qū)，再到我國內(nèi)地、印度、巴基斯坦以及東南亞國家，路線十分清晰。對當(dāng)前大多數(shù)服裝制造企業(yè)而言，只有3%的利潤率，但近年來，這脆弱的3%已經(jīng)難以承受勞動力成本的上漲。

自有品牌的建立是OEM企業(yè)的必然選擇。對于有條件獲取大規(guī)模訂單，產(chǎn)品創(chuàng)新能力和品牌運(yùn)作能力較弱的OEM企業(yè)，目前的主要任務(wù)不是加大自有品牌建設(shè)的力度，而是要注重學(xué)習(xí)包括產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、工藝安排、市場開發(fā)、品牌推廣和銷售服務(wù)等每一個環(huán)節(jié)的工作，形成快速的技術(shù)學(xué)習(xí)和擴(kuò)張產(chǎn)品創(chuàng)新的組織能力，實現(xiàn)OEM向ODM（原始設(shè)計制造商）的過渡。在生產(chǎn)規(guī)模、制造能力等方面都已具備良好的基礎(chǔ)后，再逐步開拓市場和進(jìn)行品牌運(yùn)作，最終創(chuàng)建自主品牌。

例如，2009年，8家溫州服裝企業(yè)模仿日本快時尚模式的代表“優(yōu)衣庫“，聯(lián)手成立“優(yōu)衣派”。2010年，“優(yōu)衣派”在全國開出60多家專賣店。與“優(yōu)衣庫”相似，80%是直營，整合了150多家溫州本地的服裝、鞋革等企業(yè)的生產(chǎn)資源?！皟?yōu)衣派”專攻設(shè)計、品牌和渠道，這是浙江服裝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)建自主品牌的一次嘗試。這也說明沿海OEM企業(yè)在向內(nèi)地轉(zhuǎn)移中，如何培養(yǎng)自主品牌有多種可尋的途徑。

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