劉福利，蔣 英，何仕紅

(五冶集團上海有限公司爐窯分公司，上海 201900)

國內(nèi)外市場環(huán)境導致建筑工程項目的直接成本(人工、材料、機械)持續(xù)增長，這種增長勢頭目前似乎還將繼續(xù)。建筑施工企業(yè)往往在殘酷的競爭中拼得項目，接下來就面臨實際情況有所變化導致的分包難，人工材料價格及機械臺班價格上漲等因素，導致項目實際成本超投標測算，使項目陷入被動局面。筆者就施工企業(yè)如何面對市場變化對工程成本的影響，做七點淺談。

1 投標策略

首先從投標開始，對于重要的或必須爭取的項目，要從投標階段就要根據(jù)實際情況，結(jié)合合同條件及公司的價格平臺，對項目進行全盤的投標策劃。主要通過投標策劃來較為準確的進行項目的自身企業(yè)成本測算，以此來作為投標報價的主要依據(jù)。項目成本測算的主要思路為:根據(jù)項目規(guī)模及企業(yè)的現(xiàn)有資源，要求不同的施工管理模式，由此產(chǎn)生不同的項目管理組織方式，從而進行有效的成本測算。

(1)根據(jù)不同的施工管理方式按專業(yè)測算直接成本。施工單位目前的施工管理模式主要為大包管理式分包、施工費分包、班組施工分包，有很多項目履約中，上述三種施工管理模式運用在同一項目中。大包管理模式主要適用于投標價格較低、合同條件較為苛刻的土建專業(yè)，公司收取一定的管理費(由于承擔這種項目的分包商，要具有一定的實力，分包價格也不會太低，施工企業(yè)收取管理費一般在3%－5%左右);對于管道、設(shè)備、電氣安裝專業(yè)，施工企業(yè)應有較為明確的分包價格平臺，大多采用施工費分包模式(這種模式下，主材的合同約定含量及實際量的控制是管理的重點);對于項目中實行班組承包的施工管理模式(人工含量及分包價格等，施工企業(yè)要有成熟的價格標準。測算也較為繁瑣，涉及勞務(wù)資源來源及市場價、人工含量分析、實體材料的含量分析及價格、周轉(zhuǎn)材料的租賃或采購、機械的租賃等，需要在投標組價的同時分析測算成本，精力投入較大)。投標時進行上述的分析測算，掌握項目的企業(yè)內(nèi)部直接成本，也就有了對外投標報價的基礎(chǔ)。

(2)項目管理費的測算。根據(jù)不同的項目規(guī)模及擬定的施工管理模式，來進行管理資源的配置，從而確定項目管理組織模式及規(guī)模;根據(jù)擬定的配置，由施工企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)根據(jù)項目工期、公司的薪酬管理制度及辦公標準等進行現(xiàn)場管理費的測算;經(jīng)營系統(tǒng)根據(jù)現(xiàn)場管理費占項目總造價的指標進行復核。

(3)生活大臨、生產(chǎn)大臨的測算。根據(jù)投標施工組織設(shè)計，結(jié)合施工企業(yè)對大臨設(shè)施采用不同配置下的統(tǒng)一標準進行測算。施工企業(yè)應該細化殘值率、攤銷次數(shù)、電纜等，由公司統(tǒng)一采購或調(diào)配，由項目租賃等成本控制方式，大幅降低了臨設(shè)成本。

(4)上述成本+公司級管理費+風險因素+規(guī)費+稅金=施工企業(yè)對外的投標報價。

(5)在比較緊張的投標報價期間進行上述策劃與測算，需要施工企業(yè)管理部門進行有效的溝通及配合，體現(xiàn)著企業(yè)的整體實力。

2 重視企業(yè)文化在企業(yè)各級管理中發(fā)揮的作用

在項目內(nèi)部管理中，施工企業(yè)往往有比較完善的管理制度、管理辦法，在此運作下的項目管理不會出現(xiàn)大的偏差。但實際項目管理效果的不同，取決于項目團隊及公司級各系統(tǒng)的責任心、執(zhí)行力及團隊凝聚力，如何發(fā)揮每位員工的工作潛力，是每一位項目管理者必須要思考的問題。

3 項目成本的全方位控制

工程的進度、質(zhì)量、安全的受控是項目成本管理控制的基礎(chǔ)，也是防止甲方方進行反索賠的有效方式。成本控制的有效手段是定期進行有效的成本核算，就目前施工企業(yè)管理現(xiàn)狀，成本核算的主要內(nèi)容:分包費用核算、材料核算、其他用工、機械租賃費、管理費及其他內(nèi)容核算。分包單位的費用控制主要是根據(jù)合同范圍內(nèi)的履約狀況，根據(jù)進度結(jié)算及未完項的盤點，判斷分包合同造價是否跟企業(yè)的成本指標偏離，重點梳理合同外的簽證及價格。當然，施工企業(yè)也鼓勵分包商積極運作，配合項目部共同對外簽證。材料控制方面，按單位工程進行兩算對比、現(xiàn)額領(lǐng)料(與分包方)是關(guān)鍵。施工企業(yè)對業(yè)主方，特別是計入結(jié)算造價的甲供料領(lǐng)用要十分重視，不超領(lǐng)但也要領(lǐng)足，特別是涉及二次經(jīng)營的量，要準確判斷，領(lǐng)足甲供料，防止出現(xiàn)材料節(jié)余，甲方會連同施工費一同在項目最終結(jié)算中扣回而導致收益流失。材料管理在土建專業(yè)規(guī)模較大的項目中，兩算對比工作是一項工作量較大的繁瑣工作，需要項目部各系統(tǒng)有效協(xié)作。另外，在甲供分包材料的分包合同中，明確材料的節(jié)余由雙方效益分享，以鼓勵分包商主動控制材料，往往一個有經(jīng)驗的分包商往往都會從材料節(jié)余上爭取效益。在項目其他成本費用控制中，人工費的控制是合理安排工期及人員進退場;機械臺班費的控制，主要涉及進退場時間的合理安排，機械的租賃、購置或公司各項目間的調(diào)配的成本對比分析;管理費成本的控制，主要是管理人員的優(yōu)化組合、精干高效，如提倡項目部內(nèi)部兼職、區(qū)域管理、片區(qū)項目管理等等。

4 把握好物資采購環(huán)節(jié)

預測市場材料價格走向，把控好材料采購機會。筆者所在公司在山東某項目開工后，及時大批量采購了一批鋼材，后市證明，是非常明智之舉。在材料采購信息的掌握上，總公司、各分級公司、項目部甚至是分包商，都有必要采購渠道及相關(guān)信息共享。從采購方式上，不拘泥于由總公司集中采購、各級分公司集中采購、項目部自行采購或分包商自行采購，哪種方式更有利于降低材料成本就采取哪種方式。在保證質(zhì)量的情況下，如果由項目部直接采購或由分包商直接采購可大幅降低材料成本，也可采取一定的獎勵措施來鼓勵。

5 項目管理中技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合

主要是施工方案的技術(shù)性與經(jīng)濟性評審。施工方案的經(jīng)濟性評價工作，應該在項目投標開始就引起重視，因為方案不同，影響投標價的測算，也會對項目是否中標有重大影響。另外，項目一旦中標，除非是技術(shù)更為先進的方案，否則甲方一般不會同意更改技術(shù)標的方案。在項目履約中，重視前期的項目策劃工作。如現(xiàn)場自攪混凝土是采取現(xiàn)場集中設(shè)立攪拌站，集中攪拌集中供應，還是由分包商自行搭設(shè)攪拌站自供混凝土，在項目策劃時就要根據(jù)現(xiàn)場情況、建站費用及管理、兩種方式的費用比較來確定。

6 建立全過程、全方位的風險管理機制

通常方式是施工企業(yè)會將承攬合同的涉及風險范圍的條款寫入分包合同條款中，與分包商風險共擔，轉(zhuǎn)嫁一定風險。但往往項目實際運作中，分包商承擔的風險是有限的，因為只有分包的利潤在支付其風險費用外，出現(xiàn)結(jié)余或較大結(jié)余時，分包商才能承擔相應的風險。所以主要風險控制需要施工企業(yè)各系統(tǒng)、項目部內(nèi)部更深層次挖掘、重視風險因素，進行主動判斷、主動控制，而不是被動糾偏。

7 加強合同管理

通過良好的履約，堅持不懈，通過各種合法的方式方法，向甲方爭取簽證，獲得成本補償或二次經(jīng)營效益，即重視項目竣工結(jié)算。項目竣工結(jié)算不單是預算人員的工作，更是一項以預算人員為主，由工程、材料、財務(wù)人員共同配合的重要工作。如一份對外的現(xiàn)場簽證，簽證事項是否在合同范圍之外的判定?如何措辭?是簽人工、材料、機械數(shù)量?還是簽工程量?都需要由預算人員來比較判定。在結(jié)算前，材料對賬工作、成本清理工作等，都需要各系統(tǒng)人員的緊密配合。

總之，在當前激烈的市場競爭環(huán)境中，優(yōu)勝劣汰，施工企業(yè)只有強化、細化企業(yè)內(nèi)部的各級管理，才能以有優(yōu)勢的市場報價獲得訂單，從而做大做強，持續(xù)發(fā)展。