錢麗娜

在馬斯洛的需求理論中，CEO所處的是自我實現(xiàn)的層級，他要競爭的是昨天的自己，只有具有這種動力才能驅使他面對新的挑戰(zhàn)。同時他們所面臨的壓力不僅有來自董事會對業(yè)績增長的追求，也受到公司規(guī)矩、原則的束縛，形象地說，CEO都是在一個有約束的條件下“戴著鐐銬跳舞”。面對這種壓力，CEO光芒四射卻又高處不勝寒。

1957年10月的一個上午，美國威斯康星州，企業(yè)家羅伯特·諾斯與其他四位CEO把一個簡單而又具有革命性意義的想法付諸實踐——通過分享他們的知識和經(jīng)驗，促進企業(yè)取得更理想的成果。他們討論對方的想法，共同解決問題，一起發(fā)展成長，之后這一理念衍變成了偉事達CEO培訓機構的前身。在過去五十余年間，全球有15000多名CEO加入了這一組織，Oracle創(chuàng)始人拉里·埃里森也是公司股東之一。

要讓這些成功的“王者”打開心扉、說出自己的困擾可不是件容易的事?？紤]到CEO的心理，當年小組討論的方式如今有了一個更為漂亮的名稱——私人董事會，把來自不同行業(yè)，比如服務業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)業(yè)、建筑業(yè)、金融地產(chǎn)業(yè)等彼此之間不存在競爭關系的CEO組織在一起，再配備一名導師，定期開圓桌會議。一般組員不超過20人。私人董事會的成員，也即各行業(yè)的CEO在會上提交他所要解決的難題，讓其他成員從不同角度幫助他消除決策中的盲點。小組討論中的導師不講課，也不給答案，而是主持會議，不斷提問，激發(fā)組員的深入思考。

“小組成員來這里不是為了炫耀自己有多成功、有多聰明，而是把面具放下，把最頭痛的問題講出來?！眰ナ逻_中國董事總經(jīng)理蘭剛這樣總結會議的功能。其實當CEO看到別人也犯過同樣的錯，也有一樣的血淚史時，就會產(chǎn)生共鳴，相互幫助尋找問題的解決方案。

CEO問題高效解決法

為了增進討論的有效性，私人董事會的形式經(jīng)過多年的實踐和改進，劃定出五個步驟。

第一步是提出問題。幫助CEO解決問題的方式不是一上來就提建議，而是首先由CEO提出希望幫助解決的是什么問題。

第二步是澄清問題。當組員首次提出問題時，這時往往提到的是問題的表象而不是實質。比如一位組員想解決公司員工流動率高的問題，其他成員會問人員流動率在過去幾年是怎樣的趨勢，有沒有做過離職訪談，從中得到什么信息；為解決這一問題做過哪些嘗試，失敗在哪兒……通過一連串的發(fā)問層層剝開問題的表象。經(jīng)過這樣的深入挖掘，最后發(fā)現(xiàn)的核心問題可能是薪資、發(fā)展空間有限、一線經(jīng)理的領導力不夠等等。

第三步是重新定義問題。如果發(fā)現(xiàn)問題的核心不在于流失率的高低，而在于如何讓一線經(jīng)理有更強大的領導力時，緊接著小組成員會提出建議，比如他們自己是怎么做的。提出的建議要確保瞄準問題的核心，而且不讓討論流于形式。

第四步是寫總結，比如討論會上提出了八條建議，這些建議怎么采納、準備采取什么樣的行動等等，提出問題的組員要寫下來，當眾承諾，并且下次開會時要向小組成員報告做了什么。

第五步是規(guī)定到期日，做出承諾的組員需要說明在什么時間可以完成承諾的行動。

私人董事會是個非常系統(tǒng)化的流程，可以讓問題現(xiàn)出原形，同時又非常柔性，沒有條條框框來限制思想，完全靠問題來驅動，答案由小組成員共同找出。“CEO決策力的提升不是在聽課中或是在封閉的環(huán)境中可以實現(xiàn)的，一定要打開視野，在實踐和互動中才能有領悟?！?/p>

由于私人董事會的小組成員都是來自于不同行業(yè)的CEO，級別和經(jīng)歷相似，因此給到的建議不僅中肯，也往往可以幫助同伴跳出行業(yè)固有的思維框架，用其他行業(yè)的觀點來啟發(fā)人們多角度的思考。

“這樣的學習體驗明心見性，直指人心?！碑斠蝗篊EO在身旁以切身經(jīng)歷當頭棒喝時，有些已經(jīng)忘記了，或是沒有放在重要位置的東西，比如價值觀、做生意的道德底線等會被重新喚起?！叭诵匀绱?，需要各種方式來提醒?！?/p>

除了私人董事會，偉事達還補充了一對一教練的導師制。這些導師都是退休的CEO，有著非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，他們會到組員的公司觀察他一天的行為，把問題找出來，給予提醒和忠告，讓他做得更好。這樣做的原因是因為在公司內(nèi)部沒有人敢去挑戰(zhàn)CEO的權威。

在模擬中實踐中

“國內(nèi)成長起來的CEO在如何處理與董事會的關系上經(jīng)驗不足?！痹谶@方面，私人董事會也會像個真正的董事會那樣來挑戰(zhàn)CEO的戰(zhàn)略規(guī)劃。一個好的董事會善于提問。如果董事會希望未來三年業(yè)務翻番，而管理層對此目標提出的操作方案會受到董事會成員的挑戰(zhàn)，通過激烈的辯論讓CEO把規(guī)劃講清楚，究竟各種風險因素。

這方面，西方學生從小就在批判性思維的教育環(huán)境中長大，他們會經(jīng)常展開辯論、質疑現(xiàn)成的答案。而中國本土成長起來的CEO由于長期在被動的學習氛圍中長大，還不太適應這種與董事會的交鋒。但交鋒往往可以讓人看到?jīng)Q策中的盲點，看到當時考慮的使決策成立的假設其實是不成立的。中國的CEO有時會在交鋒中由于信心不足而顯得過于情緒化，變成針對私人的交鋒。因此偉事達在私人董事會中創(chuàng)造了一個名詞，叫做“出于關心目的的交鋒”(CareConfrontation)，通過這種友善的方式來模擬CEO與董事會溝通的環(huán)境，通過演練達成與董事會的共識。

由于CEO的決策對企業(yè)有重大的影響，對于CEO來說，提升決策力的方式一要集思廣益，二要思想碰撞。集思廣益是要決策者發(fā)現(xiàn)更多解決問題的對策，避免線性思考。而思想碰撞的目的是讓決策者的思維經(jīng)得起考驗，讓真理越辯越明。為此，CEO從外界獲得不同的信息、意見就變得重要起來，這既是自我學習、成長的重要途徑，也幫助他建立起豐富的人際網(wǎng)絡。偉事達的CEO學習模式如果轉化到企業(yè)高管的繼任與培養(yǎng)中，也不失為一個培養(yǎng)高管的良策。