馬新莉

2010年3月，中糧集團的“晨光計劃”開學典禮被策劃地非常有儀式感：學員們把對18個月后結業(yè)的自己最想說的一句話，寫在一個有中糧logo形狀的小盒子里，再放到一個水晶球內一直存在忠良書院，直到一年半后自己再親手打開。

“晨光計劃”是寧高寧推出“全產業(yè)鏈”戰(zhàn)略之后力推的一套人才培訓機制，以培養(yǎng)行業(yè)領軍人物為目標。

既然晨光計劃是為了加速培養(yǎng)總經理，肯定就不會是圍繞這些人上一年半載一般管理課程的那種培訓方式。分管人力資源工作的中糧集團副總裁遲京濤說，如果沒有要解決的問題，這個班就沒有開的必要了，如果不是深度的定制化課程，怎么能結合中糧實際真正獲得提升呢?

打造全產業(yè)鏈對中糧而言是個重大的挑戰(zhàn)，鮮有可以借鑒的樣本，而晨光計劃則擔負著為全產業(yè)鏈培養(yǎng)人才的重任。中糧要求所有的課程都要在中糧“五步組合論”的管理框架下，從一把手的角度出發(fā)重新設計，單獨為中糧開發(fā)百年老店的主題案例，而目前市面上的“定制化課程”都難以完全符合中糧的要求。于是中糧決定以內部人員為主，每個模塊請一位熟悉中糧的專家教授牽頭，組建聯合的課程開發(fā)團隊，進行整體的項目設計與課程開發(fā)。其中，由戰(zhàn)略管理學專家馬浩教授做課程主任，與培訓部來統(tǒng)籌整個項目的設計與課程的開發(fā)。這樣做確保了培訓課程和使用案例跟中糧業(yè)務有最緊密的結合，效果很好。

如何嚴格和完全的定制化，對開發(fā)課程的聯合團隊也是個巨大的挑戰(zhàn)。中糧要求所有課程的開發(fā)，必須要從一把手的視野和角度去設計，不能泛泛去講，而要針對一把手應該怎么想怎么干去講具體方法。學科界限也被打破，比如領導力和組織行為學原來都是單獨的課程，現在要求按照模塊把一把手應該做的關鍵事情去整體講授，對老師的要求就非常高。今年3月份要上的課，培訓部的工作人員從去年7月就開始聯合老師在做準備了。中間不斷地溝通，及時傳達企業(yè)動態(tài)和文化精神，馬浩還對寧高寧做了專門的訪談，跟遲京濤做了很多次交流。因為案例必須跟中糧打造全產：業(yè)鏈的需要相結合，所以負責營銷課程的張黎教授還在開課前專門花很大精力去做了福臨門品牌定位與延伸的調研。在課程開發(fā)過程中，寧高寧帶領課程開發(fā)團隊共同研討，確認了主要的課程框架與內容，并親自講授部分課程。這就全方位地保證了晨光課程與中糧需求的契合。

18個月，6個模塊(角色、組織、戰(zhàn)略、運營、價值、總結)，中間穿插兩次團隊學習——這就是中糧最后出爐的高度定制化的晨光培訓計劃。通過新的領導力模型測評出的整體短板情況，決定了整個課程中共同學習的內容，還采用個性化定制的方式，比如導師制、賦子挑戰(zhàn)性工作以及輪崗，用以補每個人測出來的不同的短板。

晨光計劃主要在忠良書院上課，輔之以游學，按照6個模塊的順序，每兩個月左右集中一次，每次時間在4～5天。課程主要是按照團隊學習的方式進行研討和交流，學習后會布置一些題目，課后去交流。晨光計劃按照男女比例和性格搭配分成了4個小組，因為只有4名女性，所以平均分到每個小組，業(yè)務上則把產業(yè)全部打亂，特意做了一些組合。上課是早9點到晚6點，中間休息兩個小時，晚上還有討論，作業(yè)有當堂完成的，有當堂考試的，還有課下完成的，有現場辯論的，有小組調研的，遲京濤盡量郁在場跟隨，有些涉及內部事務的事情他可以當場把握和解釋，這也正是團隊學習中內外催化相結合的做法。

最后的結業(yè)將在今年9月份，由于打造全產業(yè)鏈的需要，部分學員在培訓過程中就接受了挑戰(zhàn)，走上新的工作崗位。比如小麥加工事業(yè)部的原常務副總經理田濤，過去從事過財務，分管過采購和工程，在小麥加工事業(yè)部進行過重點培養(yǎng)。作為一個領軍人物，戰(zhàn)略眼光、視野和胸懷非常重要，在培訓中，他更好地認識到跟一把手的差距。中糧對業(yè)務單元一把手的要求是懂戰(zhàn)略、善決策、重執(zhí)行、敢擔當，提上去以后首先要按這個去對照：是不是優(yōu)柔寡斷?光一個人說了算是不是叫善決策?出了問題馬上推到下面去，就不是敢擔當。當走上總經理崗位之后，田濤對于如何提升一把手的領導力，已經有了很成熟的想法，而且知道具體應該怎么去做，并且在實踐中得到了大家的認可和擁護，開展起工作來也就更加容易了。

關于今后晨光計劃學員的挑選，遲京濤表示：“是不是只在300多人中再選出26個?我覺得可以進一步擴大范圍，選拔的方式也可以繼續(xù)創(chuàng)新。以后再選，必定是要更立足于未來?！?/p>