張勇考核海底撈每個分店的方法不是有點怪，而是很怪。海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。

我問他：“你為什么不考核利潤?”

他說：“考核利潤沒用，利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過一個管理一般、位置好的店?？墒堑觊L和員工對選址根本沒有發(fā)言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。”

我說：“利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?”

張勇說：“對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什么?是提高服務水平，抓更多的顧客!相對于創(chuàng)造更多營業(yè)額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。”

“隨著海底撈的管理向流程和制度轉(zhuǎn)變，我們也開始推行績效考核。結(jié)果，有的小區(qū)試行對分店進行利潤考核，于是就發(fā)生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了?！?/p>

“為什么?因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些‘芝麻上。我們及時發(fā)現(xiàn)了這個現(xiàn)象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業(yè)常識的干部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經(jīng)很關注了；你再考核，關注必然會過度。”

關于績效考核有句名言：“考核什么，員工就關注什么?！笨磥恚５讚茊T工的績效同海底撈的考核也有關系。績效考核是鋤頭

我問張勇：“你們連每個火鍋店的營業(yè)額也不考核?”

張勇說：“對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結(jié)果性指標。如果一個管理者非要等這些結(jié)果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等于治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用?”

剛剛成為長江商學院EMBA學員的張勇，上完績效考核的課后，跟我說：“黃老師，我覺得公司把結(jié)果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是所有員工協(xié)作勞動的結(jié)果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎么確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。

“我們現(xiàn)在對每個火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。”

我說：“這些指標可都是定性的，你怎么考核?”

張勇說：“對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什么非要給定性的指標打分。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發(fā)張滿意度調(diào)查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽后，愿意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度?”

我說：“那你怎么考核顧客滿意度?”

他說：“我們就是讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區(qū)經(jīng)理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內(nèi)人的判斷?！?/p>

“對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什么不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發(fā)長得超出了規(guī)定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那里，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現(xiàn)嗎?店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核?！?/p>

我又問：“他們的獎金就根據(jù)這些定性的考核決定?”

張勇說：“不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據(jù)這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎么可能普遍有積極性?服務員積極性不高，客戶的滿意度怎么可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業(yè)額和利潤數(shù)字出來后再提醒他或撤換他，因為結(jié)果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養(yǎng)人的能力不行。他一休假，店里就出亂子。那么即便他的店很賺錢，他也可能被降職?！?/p>

我又說：“按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?”

張勇說：“不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態(tài)和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數(shù)人拍腦袋的判斷，用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現(xiàn)出來，作為經(jīng)常同他在一起的上級，很容易就會發(fā)現(xiàn)，這也是上級考察下級的一個方面嘛。”

“當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標準，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結(jié)果，要經(jīng)過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。”

“什么叫客觀?我看這種用懂行管理者的‘人的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結(jié)果更客觀，至少在我們火鍋行業(yè)是如此。你說對不對，黃老師?”張勇挑戰(zhàn)地問我。

我問：“你們的績效評估系統(tǒng)是請哪個咨詢公司幫你們搞的?”

張勇說：“沒有請咨詢公司做，我們就是這么一邊開店一邊摸索出來的。當然問題也不少，我們也想請咨詢公司驗證一下我們的做法對不對，可是咨詢公司的專家們很少有做過火鍋這么低檔行業(yè)的。”

“有一次，一個你們北大畢業(yè)的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞?我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪里。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢?我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區(qū)經(jīng)理?！?/p>

聽完張勇的績效評估，我想起30多年前我從城里中學畢業(yè)下鄉(xiāng)當知

青的經(jīng)歷。第一年，城里來的知青只拿了干同樣活兒的農(nóng)村青年一半的工資，我們申訴為什么不同工同酬?隊長說：“別人拿鋤頭鏟的是革，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們!”

我們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉(xiāng)，分不清草和苗。

原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手里就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養(yǎng)人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。

能下蛋的雞才值錢!

表面看，海底撈的管理體制與一般連鎖餐廳差不多。海底撈分三級管理，第一級，總部管大區(qū)，中國一共有三個大區(qū)，鄭州、北京和上海；第二級，大區(qū)管小區(qū)，每個大區(qū)根據(jù)分店數(shù)量的多少設小區(qū)，比如，北京大區(qū)有三個小區(qū)；第三級，小區(qū)管分店。

這種管理體系的設置往往是從地域相近、方便管理的角度考慮，可是海底撈的第二、三級則不是按地域相近的原則管理。如果按地域的原則，北京距離天津近，北京大區(qū)應該負責天津分店的管理，可是海底撈天津分店卻由鄭州大區(qū)管理；另外，一個北京小區(qū)經(jīng)理負責的分店可能橫跨整個城市的東西南北，而另一個北京小區(qū)經(jīng)理負責的分店也可能是分布在北京的東南西北。

為什么會這樣?

這是海底撈師徒制培養(yǎng)人的方法和企業(yè)內(nèi)部按層級管理的體制相對接產(chǎn)生出的一種特殊模式。

人都是獨特的，人的成熟需要不同的實踐和經(jīng)歷。比如，一個小區(qū)經(jīng)理下面的一個徒弟出徒了。當他或她有能力當?shù)杲?jīng)理時，北京大區(qū)恰巧在最西邊找了一個合適的地方開店，這個徒弟就會被提升為這個新店的經(jīng)理?？墒菐煾挡荒苋鍪植还?，扶上馬還要送一程。不僅如此，徒弟的“質(zhì)量”要在使用中接受檢驗，徒弟就是師傅的“產(chǎn)品”，師傅必須保證徒弟的“質(zhì)量”，而且有些“質(zhì)量”問題，比如徒弟的品德，師傅要終身保修!因此，這個新店的運營就要由這個師傅d、區(qū)經(jīng)理負責。

于是，海底撈這種貌似按區(qū)域管理，但實際足按誰培養(yǎng)的人由誰管理的獨特方式就形成了。有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度快，可以管6個店；有的小區(qū)經(jīng)理培養(yǎng)人的速度慢，可能只管3個店。能管6個店以上的小區(qū)經(jīng)理，就是一級的小區(qū)經(jīng)理，如果這個小區(qū)經(jīng)理還能源源不斷培養(yǎng)合格的管理人才，同時自己負責的分店業(yè)務情況都很好，就證明他或她的管理能力強，于是，這個小區(qū)經(jīng)理就有機會被提升為大區(qū)經(jīng)理。

海底撈在考評小區(qū)經(jīng)理時，也不是僅看能管多少店。這同打仗的道理一樣，兵多，還要能打勝仗，才是好將軍。如果你培養(yǎng)人的能力很強，可是熊瞎子掰苞米，掰一個丟一個，負責的店管得不好，就說明你培養(yǎng)的人有水分。

如何考評一個管理者對人的培養(yǎng)能力?

海底撈考核管理者培養(yǎng)人的能力做法很有意思，既簡單直觀，又相當細致復雜。一個總的指標，是看你能否使80％直接下屬的能力在一定時間內(nèi)得到提升?比如，一個小區(qū)經(jīng)理管5個分店，這5個分店今年都是二級店。如果在一定時間里，你能讓其中4個分店達到一級店，就說明你80％直接手下的能力有了提升，因為這4個二級店的店長在你手下成了一級店店長。

只有成為一級店的店長，才有資格培養(yǎng)新店長；只有成為一個能培養(yǎng)店長的店長，你才有可能成為小區(qū)經(jīng)理；只有成為小區(qū)經(jīng)理，你才有可能成為大區(qū)經(jīng)理……

能下蛋的母雞才值錢。在海底撈能培養(yǎng)干部的干部晉升得最快。有些店長兢兢業(yè)業(yè)，每天都早來晚走，可是做了店長好幾年，他的店就是評不上一級店；有潛力的人不愿意在他手下干，不是辭職，就是調(diào)到別的店。

這說明什么?說明你是公雞，你只能自己干，不會用人和培養(yǎng)人；人家跟著你，沒有大出息。2010年，張勇一口氣免了3個這樣兢兢業(yè)業(yè)的“公雞”店長，其中一個店長聽到消息后當場昏倒。在海底撈當干部真累，僅僅忠誠正直、積極肯干、任勞任怨不夠，還必須能培養(yǎng)人!

由誰和如何評定一個分店的級別?

當然是上級，不過海底撈評店的流程和方法相當復雜。這不僅涉及到公平問題，而且直接關系到海底撈擴張的質(zhì)量。海底撈的做法有點類似賣高檔汽車的4s店。要開這樣的店，不是只有錢就能開，你必須還要有一定數(shù)量的、經(jīng)過這些汽車公司專門培訓與認可的合格工程師和技師，管理層要通過他們專門的流程考試，并且不斷接受他們的培訓和檢查。

海底撈評店時，首先由店長自己上報申請，比如，你認為你的店能達到一級店的水平了，你的直接上級和他的上級，還有總部的專業(yè)部門就會派人公開和秘密地對你的店進行考察。

比如，其中一個標準是一級店的優(yōu)秀員工至少要占10％的比例。你的上級會對你所上報的優(yōu)秀員工進行抽查，看他們夠不夠優(yōu)秀員工的標準。千萬不要忘記：你的上級和你上級的上級可都是從服務員干起來的，他們對服務員的考核，不足一般人力資源部門的那種素質(zhì)考核，而是師傅考徒弟式的考核。如果你上報的30名一級員工，經(jīng)過考核有一定比例不夠一級的水平，對不起，哪怕你的經(jīng)營狀況再好，你的店仍然不是一級店，因此，你還沒有資格培養(yǎng)店長。

海底撈的干部把這種考評稱為“21座大山”，把這種上級不斷到現(xiàn)場檢查、審核和指導稱為巡店。

我問張勇：“你們對干部巡店有沒有流程的規(guī)定?比如，多長時間，哪一級必須要巡幾個店?”

張勇說：“有，但是不管用。不是他們達不到流程的規(guī)定，而是總超出流程的要求。海底撈的干部如果不開會，整天都在店里。因為我們的干部都是服務員出身，像我一樣不習慣用數(shù)字和報告管理企業(yè)，更習慣于現(xiàn)場辦公?！?/p>

豐田汽車管理方法的發(fā)明者大野耐一說，豐田管理方法的精髓是現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，現(xiàn)場解決問題。

海底撈的劣勢歪打正著，又變成了優(yōu)勢。