（澳大利亞）Steve Turner

目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得許多公司及其管理人員把成本管理當(dāng)作關(guān)鍵性業(yè)務(wù)來處理。要降低成本，往往是壓縮維修費(fèi)用，而要做到這一點(diǎn)既容易又快捷。不過，許多維修管理人員都這樣認(rèn)為，在維修上打主意往往總是以增加維修費(fèi)用而收?qǐng)?。然而，在很多情況下卻不見得是這樣。

作者對(duì)各種維修方案進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)15年的分析和評(píng)審后認(rèn)為，大多數(shù)的維修部門在處理故障上都超出了應(yīng)該做的，所以在費(fèi)用上花費(fèi)過多，而實(shí)際結(jié)果并不理想。成本高、效率低和不起作用的預(yù)防性維修（PM）方案，使得維修工作始終處于被動(dòng)式維修的惡性循環(huán)之中。被動(dòng)式維修越多，計(jì)劃和調(diào)度就越難于進(jìn)行，而勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)降低50%以上。被動(dòng)式維修還會(huì)使備件庫存量激增，或運(yùn)送備件的費(fèi)用大大增加。

不起作用的預(yù)防性維修加上被動(dòng)式維修模式，使維修費(fèi)用大大超支，但這也為降低成本提供了一個(gè)途徑，對(duì)某些公司而言，消耗在維修上面的勞動(dòng)力是實(shí)際需要的兩倍，是很普遍的。

如某個(gè)鋁冶煉廠維修碳素生產(chǎn)設(shè)施每年減少了4000多個(gè)工時(shí)，而與此同時(shí)，工廠的設(shè)備可用性卻提高了。他們是通過下列措施做到這一點(diǎn)的：

（1）以基于狀態(tài)的策略為準(zhǔn)，對(duì)在維修調(diào)度中沒有使用的各種方案（特別是在潤(rùn)滑任務(wù)中的）進(jìn)行評(píng)審。

（2）對(duì)PM里所設(shè)置的每一項(xiàng)任務(wù)都要有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)，并把這些認(rèn)識(shí)記錄下來。對(duì)那些能有效地預(yù)防故障而又不會(huì)產(chǎn)生成本的任務(wù)，不予以考慮。

（3）確定巡檢頻率，以便與設(shè)備功能退化的速度相一致。

（4）各工種、各業(yè)務(wù)組之間在工作上避免重復(fù)。

這種減少不是紙上談兵，是把一年的執(zhí)行小時(shí)數(shù)與上一年的進(jìn)行比較，再經(jīng)過計(jì)算得出的在勞動(dòng)力上的實(shí)際節(jié)約數(shù)。

可以用圖解的方式對(duì)另外一個(gè)例子進(jìn)行解釋和說明。某供應(yīng)商針對(duì)某礦業(yè)公司提出了一個(gè)價(jià)值為1億多美元的維修方案，經(jīng)過礦業(yè)公司的評(píng)審，最終的結(jié)果見圖1。

僅就PM方案而言，按照供應(yīng)商最初提出的建議，所需的運(yùn)行時(shí)間比總運(yùn)行時(shí)間要少4%。上述評(píng)審在維修理念上做了較大的變更，并建議對(duì)方案做一些修改，去掉那些費(fèi)用高且經(jīng)常要執(zhí)行的任務(wù)，以及那些計(jì)劃外加進(jìn)來的任務(wù)請(qǐng)求?？偠灾?，PM要求把供應(yīng)商推薦的運(yùn)行時(shí)間從4%降至1%。

從表面上看，這樣的減少似乎很容易做到，不過，這種錯(cuò)誤的想法很可能會(huì)造成一場(chǎng)災(zāi)難。重要的是要記住，那些確立了PM方案并準(zhǔn)備開始工作的人們可能認(rèn)為他們知道自己正在做些什么。事實(shí)上，航空工業(yè)在30～40年前遇到的就是這個(gè)問題。為了要搞清楚航空工業(yè)的維修方案為什么那么貴，而且表現(xiàn)不佳的原因，美國國防部曾任命Nowlan和Heap（1978）來研究這一問題。

在后來的報(bào)告中Nowlan和Heap寫到，美國聯(lián)合航空公司在像DC-8那樣的飛機(jī)上實(shí)施過一些維修方案，結(jié)果是在維修后很短的時(shí)間內(nèi)出現(xiàn)的故障率高達(dá)68%，被人們稱之為嬰兒死亡模式。為了解決這個(gè)問題，引入下面的一些概念（只是許多概念中的一部分）：

（1）用預(yù)估組件的安全或經(jīng)濟(jì)壽命，然后實(shí)行定期更換組件的計(jì)劃，以防止組件出現(xiàn)故障的做法，其價(jià)值有限。

（2）有效的維修方案只對(duì)設(shè)備狀況進(jìn)行評(píng)估而不考慮其他的因素，只按照設(shè)備的狀況來更換組件而不是考慮設(shè)備的服役年限。狀態(tài)維修時(shí)間間隔的長(zhǎng)短與故障的后果或故障率沒有太大的關(guān)聯(lián)。組件狀態(tài)惡化的快慢將決定巡檢的頻率。

（3）很多故障是突然發(fā)生的，而且是隨機(jī)發(fā)生的。正因?yàn)槿绱耍收蠒?huì)在維修方案沒有考慮到的地方或時(shí)候出現(xiàn)。在這種狀況下，為了能盡量地減輕故障造成的影響，能做的就是盡量減少缺陷的產(chǎn)生，或減輕故障造成的后果。

這些概念不是憑直覺得出的，所以一個(gè)外行人幾乎沒有可能會(huì)得出正確的結(jié)論。

除了要有正確的邏輯以外，所進(jìn)行的分析流程必須有系統(tǒng)性，而且針對(duì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)水平必須合適。在美國核能工業(yè)中，有很多現(xiàn)存的，或者是供應(yīng)商自己提供的維修方案已經(jīng)運(yùn)用得很成功，而在維修行業(yè)里，對(duì)這些方案是否合理進(jìn)行評(píng)審時(shí)所使用的流程，都通稱為PMO（對(duì)維修計(jì)劃方案進(jìn)行優(yōu)化）。

PMO方法從現(xiàn)存的方案開始，包括輪班的操作人員巡視（正式的以及非正式的）在內(nèi)，運(yùn)用操作人員、技術(shù)人員以及其他學(xué)科的專家的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，對(duì)該方案的合理性進(jìn)行評(píng)審。在做了準(zhǔn)備，進(jìn)行了一些概念性的培訓(xùn)，以及對(duì)要進(jìn)行評(píng)審的設(shè)備運(yùn)行環(huán)境有了大致了解之后，第一步就是要建立故障模式，使得每項(xiàng)任務(wù)都能把隱藏的故障找出來，都能對(duì)隱性的或顯性的故障進(jìn)行預(yù)防和預(yù)測(cè)。

然后對(duì)故障模式清單進(jìn)行評(píng)審，以確立兩個(gè)重要的成果。先是找出那些重復(fù)性的任務(wù)，二是確定哪些故障模式是清單中所沒有的。后者源于對(duì)故障歷史的回顧（記錄下來的，或是記憶中的），以及對(duì)與機(jī)器有關(guān)文檔的詳細(xì)了解。

要進(jìn)行評(píng)審的故障模式清單一經(jīng)確定，對(duì)每一個(gè)模式都要單獨(dú)進(jìn)行分析，確定出一個(gè)經(jīng)過修訂了的PM程序，并加以實(shí)施。把成本最高的維修業(yè)務(wù)鑒別出來，經(jīng)過努力，再進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，力求把維修成本降低下來。除此之外，要對(duì)那些沒有向維修部門報(bào)告的故障進(jìn)行調(diào)研，以便能尋求某種方式來減少這種狀況，或者減輕這種狀況所造成的后果。

通過執(zhí)行這一流程，就開發(fā)出了一個(gè)較為合適的維修方案，現(xiàn)有的證據(jù)表明，前后的變化一般是比較大的。由于新的維修方案已經(jīng)開始執(zhí)行，那么在某種情況之下，被動(dòng)維修會(huì)減少，總的維修成本將會(huì)降低。

沒有引起什么混亂，公司就在企業(yè)文化層面上有了很大改進(jìn)，就能進(jìn)行高質(zhì)量的維修工作，而不再采用頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的那種方法了。這完全證明了職工的士氣和積極性對(duì)公司的生產(chǎn)率，以及單位生產(chǎn)成本有著極大的影響。

在今天的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，一個(gè)公司是否能夠生存，很大程度上取決于是否能在降低維修成本的同時(shí)，不犧牲自身的長(zhǎng)期生存能力。最重要的一點(diǎn)是應(yīng)該通過使用經(jīng)過科學(xué)理論驗(yàn)證的方法來降低維修成本，而不是采用那些根據(jù)本能反應(yīng)得出的方法，也不是采用基于各種各樣假設(shè)得出的管理決策，盡管這些方法和決策在直觀上很有吸引力，但最終證明可能是錯(cuò)誤的。從維修的角度來看，上述做法更能有效地控制成本。