肖玉祥

隨著專營(yíng)店逐漸走向成熟和產(chǎn)業(yè)化，整個(gè)行業(yè)從上游到下游的“產(chǎn)業(yè)格局”，很快即將形成。中國化妝品行業(yè)，將由之前單極的、以戰(zhàn)術(shù)為主的競(jìng)爭(zhēng)行為，全面進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)層面”的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和“產(chǎn)業(yè)鏈”整合階段。

“西風(fēng)烈，長(zhǎng)空雁叫霜晨月。霜晨月，馬蹄聲碎，喇叭聲咽。

雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。從頭越，蒼山如海，殘陽如血。”

2011年的春天，筆者謹(jǐn)以開國領(lǐng)袖毛澤東同志的一首詩詞，在中國化妝品行業(yè)，即將進(jìn)入一個(gè)新周期之時(shí)，聊表心境，并與行業(yè)共勉。因?yàn)?，我們即將面臨的是一個(gè)全新的、顛覆傳統(tǒng)的市場(chǎng)發(fā)展階段。

行業(yè)或許會(huì)以為，經(jīng)歷了2010年這個(gè)特別寒冷的冬天，我們也該看到春天了吧?

筆者想說的是，行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新的發(fā)展周期，這個(gè)新的周期，是以“產(chǎn)業(yè)鏈格局的逐漸形成”為導(dǎo)向的發(fā)展階段，中國本土的日化企業(yè)，將面臨一次“鳳凰涅槃”式的、顛覆傳統(tǒng)的生存洗禮，能夠看懂發(fā)展趨勢(shì)，提前調(diào)整“整體戰(zhàn)略”和“盈利模式”的企業(yè)，將能夠適應(yīng)這個(gè)新周期，贏得春天并實(shí)現(xiàn)自己的“蝶變之美”；而停留在傳統(tǒng)模式和經(jīng)營(yíng)思路里，不能隨新周期進(jìn)行“戰(zhàn)略蛻變”的企業(yè)，時(shí)間會(huì)證明，寒冬還將殘酷的延續(xù)，他們將無法“破繭”，直至成為警示行業(yè)發(fā)展印記的“木乃伊”。

新周期所帶來的沖擊，行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游(品牌商、經(jīng)銷商和零售商)，都將受到深層次的波及和影響。

新周期的開始

筆者之所以如此強(qiáng)調(diào)一個(gè)行業(yè)新周期的開始，是因?yàn)樾袠I(yè)無論是市場(chǎng)需求，還是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，都已經(jīng)出現(xiàn)一些值得思考的市場(chǎng)動(dòng)向，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

市場(chǎng)需求二級(jí)分化

從市場(chǎng)需求來看，已經(jīng)出現(xiàn)兩個(gè)分化比較明顯的主流消費(fèi)群體：一個(gè)是以60后、70后為主的傳統(tǒng)消費(fèi)群體，目前國內(nèi)一些運(yùn)營(yíng)比較成功的終端品牌，基本都是定位于該群體；另外一個(gè)是以85后、90后為主流的新興的消費(fèi)群體，非主流、網(wǎng)絡(luò)購物已經(jīng)逐漸成為他們的主要消費(fèi)趨向。中國的化妝品行業(yè)，第一次面臨兩個(gè)消費(fèi)趨向完全不同、分化非常明顯、而基數(shù)又同時(shí)非常龐大的市場(chǎng)群體，平行共振的發(fā)展階段。

這種市場(chǎng)需求引發(fā)的變化，將直接導(dǎo)致上游廠家的戰(zhàn)略調(diào)整，以及對(duì)上下游都帶來一定層面的影響。遺憾的是，本土日化企業(yè)鮮有能夠看到另外一個(gè)新興消費(fèi)群體的崛起，并能夠前瞻的制定合適的市場(chǎng)戰(zhàn)略。

這讓筆者想起2011年的春晚。友人從澳洲越洋電話，提起春晚，筆者調(diào)侃的說到“還行，一場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)的、專門做給60后、70后的春節(jié)晚會(huì)”；至于85后、90后為什么不看、為什么不愛看，一點(diǎn)都不奇怪，因?yàn)楣?jié)目不屬于他們這一代人的審美和娛樂需求。

我們行業(yè)也是如此。終端品牌，作為“精品店”時(shí)代的產(chǎn)物，它定位和賴以生存的土壤，主要是60后、70后的傳統(tǒng)消費(fèi)群體，以至于今天若干運(yùn)營(yíng)相對(duì)成功的終端品牌、最近兩年興起的所謂的市場(chǎng)名牌戰(zhàn)略，也是基于60后、70后為主流消費(fèi)基礎(chǔ)的品牌塑造。名牌非三五年之功所能成就，筆者只想提醒的是，在向市場(chǎng)名牌蛻變的同時(shí)，不要忽略了另外一個(gè)新興的消費(fèi)群體。否則，引用一位詩人的名句“麥兒熟了，成熟也意味著死亡。”如果對(duì)于市場(chǎng)需求的變化，我們不能前瞻的制定自己的策略，又怎能重生和獲得企業(yè)生命的持續(xù)?

但筆者相信，伴隨每一次行業(yè)的新周期，都會(huì)出現(xiàn)一些全新的、運(yùn)營(yíng)比較成功的“標(biāo)桿企業(yè)”。如果不能在新周期獲得新生，今天的標(biāo)桿，將非明天行業(yè)的標(biāo)桿(筆者針對(duì)舊周期的終端品牌而言)。

零售商：結(jié)束與開始

基于化妝品行業(yè)商超渠道的相對(duì)穩(wěn)定與成熟，筆者這里只談專營(yíng)店——這個(gè)正在快速走向連鎖產(chǎn)業(yè)化的新主流渠道。

目前，專營(yíng)店渠道基本可以用三大觀點(diǎn)來概括：一、“精品店時(shí)代”結(jié)束；二、“連鎖時(shí)代”來臨；三、“行業(yè)洗牌”開始。

★“精品店時(shí)代”結(jié)束

作為延續(xù)了多年的行業(yè)“精品店”模式，隨著最近兩年“平價(jià)量販”、“名品名店”、“1+1”營(yíng)銷模式被行業(yè)廣泛認(rèn)可和接受，終于宣告走向終結(jié)。

你接受也好，不接受也好，這個(gè)曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)、被行業(yè)廣泛推崇的、以終端產(chǎn)品為主的“高毛利”盈利模式，最終因?yàn)槭袌?chǎng)進(jìn)入新周期，面臨壽終正寢，也意味著“精品店時(shí)代”將一去不復(fù)返。

★“連鎖時(shí)代”來臨

單店時(shí)代結(jié)束。單純開一家店，似乎已經(jīng)很難賺到錢，行業(yè)已經(jīng)全面進(jìn)入連鎖店時(shí)代，連鎖店平臺(tái)的“集群效應(yīng)”和“規(guī)模效應(yīng)”，將對(duì)一些單體店構(gòu)成現(xiàn)實(shí)而又殘酷的“商圈圍剿”。相反，對(duì)于“連鎖店體系”來講，目前已經(jīng)進(jìn)入了最黃金、也是最寶貴的戰(zhàn)略擴(kuò)張期。

正所謂“渠道為王”。我們可以看到，萬寧、屈臣氏等為首的外資連鎖，正在加快全國布局的步伐；同時(shí)，很多本土的、意欲問鼎全國的連鎖店，也在不斷脫穎而出，上海歌詩瑪、廣州嬌蘭佳人、遼寧億莎美程，以及一些區(qū)域性的連鎖店，勢(shì)必在未來幾年更加快速地?fù)屨甲约旱牡乇P。從發(fā)展趨勢(shì)來看，無論目前本土化妝品連鎖店的營(yíng)銷模式和運(yùn)營(yíng)質(zhì)量如何，中國都將涌現(xiàn)大批區(qū)域性連鎖店系統(tǒng)，它們將成為所在地域的“商圈龍頭”。

★“行業(yè)洗牌”正式開始

筆者在2010年《化妝品觀察》主筆聚會(huì)研討行業(yè)趨勢(shì)的時(shí)候，曾經(jīng)提出這個(gè)觀點(diǎn)：“目前的專營(yíng)店渠道，商圈洗牌接近尾聲，而行業(yè)洗牌即將正式開始”。

“商圈洗牌接近尾聲”，是指商圈性質(zhì)的“大魚吃小魚”游戲宣告結(jié)束，每個(gè)城市或縣城基本都有3到5家實(shí)力相當(dāng)?shù)纳倘π再|(zhì)的連鎖店，商圈格局基本形成。

“行業(yè)洗牌即將正式開始”，則是整個(gè)行業(yè)性質(zhì)的“大魚吃小魚”游戲，已經(jīng)正式拉開序幕。在新周期，要么你成為具有一定實(shí)力的區(qū)域性連鎖，要么你在行業(yè)洗牌中被對(duì)手吃掉。

筆者認(rèn)為本土一些運(yùn)營(yíng)比較成功的、區(qū)域性的、具有規(guī)模效應(yīng)的化妝品連鎖店，才是單體店最現(xiàn)實(shí)、最直接的威脅。很多門店會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們以往這種相對(duì)封閉和安逸的商圈環(huán)境將被打破，他們想把自己的門店，在所在商圈經(jīng)營(yíng)成世代相傳的事業(yè)，原來也是如此的不容易。

任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，都有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，屈臣氏也不例外。筆者認(rèn)為屈臣氏的核心競(jìng)爭(zhēng)力，來自于其“產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略整合”的成功，而不是單店如何經(jīng)營(yíng)。關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈模式，朗咸平教授有個(gè)“6+1”的理論，是最好的詮釋。即屈臣氏把制造業(yè)這個(gè)“1”踢給本土的一些日化工廠去完成，而自己則把研發(fā)、設(shè)計(jì)、渠道和零售等產(chǎn)業(yè)鏈上面利潤(rùn)最豐厚的“6”環(huán)節(jié)，都整合掌控在自己手中，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈這6個(gè)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略整合和控制，顛覆了我們對(duì)于傳統(tǒng)渠道和盈利模式的想象。正因?yàn)橛羞@個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，我們就不難讀懂，為什么一些大連鎖每天能“加1元，多1件”，“買1送1”，把自有品牌當(dāng)作整店?duì)I銷的有效戰(zhàn)術(shù)來頻繁實(shí)施。當(dāng)然，屈臣氏的成功還有其他方面的很多優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷商：十年河?xùn)|西

經(jīng)銷商作為精品店時(shí)代的中堅(jiān)，曾經(jīng)成就了眾多的本土終端品牌和流通品牌。他們不僅幫上游廠

家擔(dān)負(fù)著資金流、物流和網(wǎng)絡(luò)分銷功能，而且承擔(dān)著重要的網(wǎng)絡(luò)動(dòng)銷、教育和服務(wù)功能。

當(dāng)然，正所謂“十年河?xùn)|，十年河西”。如今，隨著專營(yíng)店日益走向連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化，經(jīng)銷商對(duì)于專營(yíng)店的營(yíng)銷功能和影響力，前所未有的旁落，經(jīng)銷商之后要么自己“落地”去發(fā)展零售連鎖，要么順應(yīng)趨勢(shì)，接受事實(shí)成為渠道物流商(資金流和物流)。

品牌商：玩戰(zhàn)術(shù)謀戰(zhàn)略

2011年，絕大部分本土企業(yè)依舊在戰(zhàn)術(shù)層面，以及固有的慣性思維里面“投機(jī)驅(qū)動(dòng)”，鮮有企業(yè)有“產(chǎn)業(yè)格局”的新周期意識(shí)，更無需談?lì)嵏矀鹘y(tǒng)的戰(zhàn)略突圍。筆者想要強(qiáng)調(diào)的是，行業(yè)發(fā)展進(jìn)入新周期，對(duì)于上游廠家最本質(zhì)的挑戰(zhàn)，將是那些戰(zhàn)術(shù)性的手段難以再驅(qū)動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)縱深發(fā)展，企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力，將受到前所未有的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)。

首先，是廠家的戰(zhàn)略重點(diǎn)和盈利模式，在新周期面臨的沖擊。受國際金融環(huán)境和大國貨幣角力等各種復(fù)雜因素影響，行業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境會(huì)出現(xiàn)顛覆性的變化，對(duì)于廠家最直接的影響，那就是經(jīng)營(yíng)成本的不斷飚升，這已經(jīng)對(duì)企業(yè)既往的經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力構(gòu)成了“生存大考”，甚至一些企業(yè)在后續(xù)幾年很快將亮出盈利紅燈。企業(yè)不能盈利，那將意味著什么?筆者不想危言聳聽，只想提示時(shí)間將會(huì)做出最好的說明。經(jīng)營(yíng)成本的上升，主要來自于幾個(gè)方面：1，市場(chǎng)環(huán)境的規(guī)范；2，員工工資上漲；3，原料價(jià)格上漲。

其次，今年開始很多廠家的戰(zhàn)術(shù)性營(yíng)銷手段，已經(jīng)難以收到成效。不是說戰(zhàn)術(shù)從此沒有效果，而是這些戰(zhàn)術(shù)層面的營(yíng)銷手段，只有在一個(gè)以新周期為導(dǎo)向的企業(yè)整體戰(zhàn)略里，才能煥發(fā)生機(jī)。如前幾年，廠家推出一套漂亮的產(chǎn)品包裝，請(qǐng)個(gè)明星，投放幾天電視廣告，開幾場(chǎng)招商會(huì)，就能換來雪片般的回款和訂單。如今，這種沒有戰(zhàn)略支撐的市場(chǎng)投機(jī)行為，效果將大打折扣，甚至隨著新周期的進(jìn)一步深入，很難獲得明顯成效。

2011年的春天，行業(yè)在開會(huì)和不開會(huì)的問題上互相糾結(jié)，甚至引發(fā)行業(yè)大討論。實(shí)際上，無論開會(huì)還是不開會(huì)，還是脫離不了戰(zhàn)術(shù)層面的窠臼，不能戰(zhàn)略性的應(yīng)對(duì)新周期的到來。筆者認(rèn)為，會(huì)議營(yíng)銷的必要性，當(dāng)然視乎企業(yè)是否需要；如果脫離企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃，而去談一個(gè)會(huì)議營(yíng)銷是否有效，可見本行業(yè)心態(tài)之浮躁以及格局之低。

新周期要有“新思維”

中國化妝品行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)鏈”競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，隨著最后一個(gè)主流銷售渠道專營(yíng)店逐漸走向成熟和產(chǎn)業(yè)化，整個(gè)行業(yè)從上游到下游的“產(chǎn)業(yè)格局”，很快即將形成。中國化妝品行業(yè)，將由之前單極的、以戰(zhàn)術(shù)為主的競(jìng)爭(zhēng)行為，全面進(jìn)入“產(chǎn)業(yè)層面”的戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)和“產(chǎn)業(yè)鏈”整合階段。

筆者提到的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，是指三大要素：資本、廠家、連鎖店。資本的進(jìn)入，將加速化妝品行業(yè)的產(chǎn)業(yè)化以及產(chǎn)業(yè)鏈的進(jìn)程。

在新周期，我們傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式和盈利能力，以及傳統(tǒng)的“渠道觀”，將被顛覆。如屈臣氏和萬寧，在我們看來是一種連鎖店，實(shí)際上是對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略整合之后，對(duì)于傳統(tǒng)渠道的一種全新顛覆和想像。

新周期的“戰(zhàn)略突圍”

基于新周期(產(chǎn)業(yè)格局)的明確預(yù)期，我們認(rèn)為，本土企業(yè)在投入巨資聘請(qǐng)明星代言和電視廣告的同時(shí)，不如冷靜下來，深刻反思下一個(gè)10年的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)在哪里?不是只有所謂的“市場(chǎng)名牌戰(zhàn)略”，這一個(gè)單一的路徑。實(shí)際上回到老掉牙的“渠道為王”，無論是廠家自建渠道，還是廠家與連鎖店的互相整合，你都不難理解，什么樣的本土企業(yè)，能夠執(zhí)得下一個(gè)10年的牛耳。

筆者認(rèn)為，本土企業(yè)在新周期要實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略突圍”，可以在以下幾個(gè)方面尋求出路，但核心都是以掌控渠道、整合產(chǎn)業(yè)鏈為戰(zhàn)略導(dǎo)向，為企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)重新打開想象空間，以適應(yīng)日益復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

1美國模式：

在國內(nèi)也可以叫“郎咸平”模式。郎咸平教授的“6+1”產(chǎn)業(yè)鏈理論，即適合于這類企業(yè)。企業(yè)掌控產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最豐厚的“6”(設(shè)計(jì)、研發(fā)、物流、零售等)，把最沒有利潤(rùn)和想象空間的“1”這個(gè)制造代工環(huán)節(jié)，拋給國內(nèi)的一些日化廠家去完成。代表性的企業(yè)，有屈臣氏、萬寧和近幾年快速發(fā)展的歌詩瑪?shù)取?/p>

美國模式的核心在于兩點(diǎn)：一是產(chǎn)業(yè)鏈整合，掌控產(chǎn)業(yè)鏈上下游最豐厚的利潤(rùn)，顛覆我們對(duì)于傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式、盈利能力以及“渠道觀”的想象；二是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈之后的“渠道為王”，以掌控遍布全國的連鎖店網(wǎng)絡(luò)，來有效兌現(xiàn)企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈整合之后的戰(zhàn)略價(jià)值。服裝行業(yè)的阿迪達(dá)斯和耐克，也適用于該模式，所以筆者把此稱為“美國模式”。這是美國企業(yè)的慣用手法，也是本土企業(yè)可以嘗試的一種方式。

2中國模式：

以一個(gè)符合未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、有著自己核心競(jìng)爭(zhēng)力的“盈利模式”，選擇幾個(gè)省去發(fā)展自己的連鎖店網(wǎng)絡(luò)，從生產(chǎn)到零售，一竿子插到底，打造一個(gè)自己的產(chǎn)業(yè)鏈。對(duì)于本土企業(yè)來說，這是一個(gè)比較大的戰(zhàn)略，如果網(wǎng)絡(luò)組建完成，可以為企業(yè)換來新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間，并贏得重新想象的10年!

目前行業(yè)有此戰(zhàn)略目標(biāo)，并且表現(xiàn)比較出色的本土企業(yè)，有廣州嬌蘭佳人。也有其他一些企業(yè)有這個(gè)想法，但苦于沒有成熟的營(yíng)銷模式。

中國模式的核心點(diǎn)，在于工廠直接介入零售系統(tǒng)，這是戰(zhàn)略上的一個(gè)全新突破，適合于本土大部分日化企業(yè)。本土日化企業(yè)，年基本盤在5000萬到1億者居多，這種不痛不癢的盤面和企業(yè)基礎(chǔ)，很難在市場(chǎng)名牌戰(zhàn)略或者資本導(dǎo)入方面實(shí)現(xiàn)突破，所以非常務(wù)實(shí)的選擇“從上游滲透到下游的零售系統(tǒng)”，從工廠到遍布全國或者局部的連鎖店網(wǎng)絡(luò)，都是已經(jīng)積累十多年的本土企業(yè)可以輕松實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突圍。

3整合模式：

“整合模式”是中國模式的一個(gè)變種，實(shí)際上百變不離其宗。中國模式在戰(zhàn)略上是廠家直接介入零售系統(tǒng)，自己去發(fā)展連鎖店網(wǎng)絡(luò)；整合模式的不同在于，廠家自己不直接去開店，而是以一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷模式作為有效手段，以整合行業(yè)現(xiàn)有連鎖店資源為營(yíng)銷目的，實(shí)際上就是工廠和連鎖店的互相整合，形成一個(gè)“形散而神不散”的廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟，你中有我，我中有你的“命運(yùn)共同體”。

廠家?guī)椭B鎖店導(dǎo)入能夠適應(yīng)新周期的“新盈利模式”，以促進(jìn)連鎖店系統(tǒng)有效提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，同時(shí)，也將自己的產(chǎn)品跟營(yíng)銷模式進(jìn)行捆綁，這是廠家可以突圍的一個(gè)方向。這個(gè)也叫“四兩撥千斤”模式，目前行業(yè)有比較成功的企業(yè)如“名品名店”模式，以及真麗斯的“1+1”模式，基本屬于同理，即互相整合形成一個(gè)合作緊密的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，共同抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

4資本模式：

也即企業(yè)通過各種可能的方式引入資本或者實(shí)現(xiàn)企業(yè)上市，最終使企業(yè)形成“實(shí)體”+“資本”的雙重核心競(jìng)爭(zhēng)力，領(lǐng)先于不具備資本模式的本土企業(yè)。

中國改革開放30年，在金融危機(jī)爆發(fā)前，實(shí)際上是“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”即制造業(yè)最黃金發(fā)展的30年，企業(yè)只要開廠，基本都能盈利賺錢。而自2008年的大牛市以及房地產(chǎn)行業(yè)的高歌猛進(jìn)開始，次生于“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”之后的“虛擬經(jīng)濟(jì)”開始繁榮，中國的產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)入“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”和“虛擬經(jīng)濟(jì)”雙軌驅(qū)動(dòng)的時(shí)代。

于本土日化企業(yè)而言，資本模式的意義在于能夠讓企業(yè)在實(shí)體基礎(chǔ)上獲得重生，以及增強(qiáng)市場(chǎng)適應(yīng)能力，強(qiáng)者更強(qiáng)。資本的進(jìn)入，將讓企業(yè)擁有更充沛的現(xiàn)金流，以及對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈擁有更現(xiàn)實(shí)的掌控能力。如果有“產(chǎn)業(yè)鏈整合”以及“渠道為王”的戰(zhàn)略企圖作為導(dǎo)向，掌握資本的本土企業(yè)，將顯得更加強(qiáng)大和具有殺傷力。

當(dāng)然，據(jù)筆者對(duì)于資本運(yùn)作的粗淺理解，適用于資本模式的本土企業(yè)畢竟不多，但可以作為本土企業(yè)一個(gè)重要的選項(xiàng)。

“從頭越，蒼山如海，殘陽如血?！?/p>

我們似乎可以在筆者提到的幾種模式中，看見新周期的一些本土“標(biāo)桿企業(yè)”的影子和雛形。行業(yè)的春天，屬于那些在新周期懂得“戰(zhàn)略蛻變”的智者。