王 俊

王永慶在臺灣是位家喻戶曉的商業(yè)領(lǐng)袖，被臺灣人譽為“經(jīng)營之神”。他于1954年創(chuàng)立的臺塑集團，從一家小廠逐步成長為在世界石化工業(yè)領(lǐng)域中占有一席之地的跨國公司。2009年，臺塑集團的營業(yè)收入占臺灣GDP的份額超過10%。王永慶一手打造了臺塑，在企業(yè)管理上富有卓見。晚年時，他提出企業(yè)管理有三重境界的觀點，而這三重境界也正是他一生的寫照。

創(chuàng)業(yè)階段

王永慶出身于臺北的茶農(nóng)之家，家境貧寒，只念過小學(xué)。15歲時，王永慶來到臺灣南部的嘉義縣，在一家米店當(dāng)了一年學(xué)徒。第二年，敢拼敢闖的王永慶決定單干，借錢開起了自己的米店。小店開張后，生意很冷清，因為隔壁的日本米店更具有競爭優(yōu)勢，而城里的其他米店又拴住了老顧客。

不過，16歲的王永慶展現(xiàn)出了超強的營銷能力，他不僅挨家挨戶上門推銷自己的大米，還免費給居民掏陳米、洗米缸，提供個性化服務(wù)。當(dāng)時的大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米摻雜著米糠、沙粒和小石頭，買賣雙方都是見怪不怪，王永慶卻在每次賣米前都把米中雜物揀干凈，買主得到實惠，一來二往便成了回頭客。幾年下來，米店生意越來越紅火，使王永慶完成了個人資本的原始積累。

二戰(zhàn)結(jié)束后，臺灣急需發(fā)展塑膠、紡織等工業(yè)。那時商界普遍認(rèn)為，臺灣的塑膠產(chǎn)品無法與日本產(chǎn)品競爭，所以都不愿向臺灣的塑膠工業(yè)投資。唯有王永慶敢為人先，決定投資塑膠工業(yè)。他認(rèn)定，臺灣燒堿生產(chǎn)企業(yè)遍布，每年有70%的氯氣可以回收再利用，這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個大好條件。

1954年，王永慶籌措資金，創(chuàng)辦了臺灣歷史上的第一家塑膠公司。在首批產(chǎn)品遭遇銷售困境的情況下，王永慶卻下令擴大公司生產(chǎn)規(guī)模。王永慶當(dāng)然不是莽撞行事，他研究過，自己的產(chǎn)品銷不出去，原因在于價格太高，而要想降低產(chǎn)品價格，就只有提高產(chǎn)量以降低成本。不久，他又投資創(chuàng)辦塑膠產(chǎn)品加工廠，直接將一部分原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。隨著成本和價格的走低，產(chǎn)品銷路自然也就打開了。

王永慶說，在創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)者的勇氣、創(chuàng)新意識和知識經(jīng)驗是企業(yè)成功的關(guān)鍵，創(chuàng)業(yè)者憑此三項去經(jīng)營企業(yè)，便是企業(yè)管理的第一重境界。

發(fā)展階段

在數(shù)十年的發(fā)展中，王永慶的臺塑集團經(jīng)營范圍已十分廣泛，涉及煉油、紡織、半導(dǎo)體、汽車、教育、醫(yī)療等諸多行業(yè)。尤其是在石化工業(yè)領(lǐng)域，臺塑建立了從原油進口、運輸、冶煉、加工制造到成品油零售的完整產(chǎn)業(yè)鏈，這在臺灣是獨一無二的。同樣，臺塑的管理理念也頗具特色。王永慶將他的一套管理思想命名為“合理化管理”。

制訂計劃合理化。臺塑注重制訂計劃是任何一個臺灣本土企業(yè)都比不了的。王永慶經(jīng)常提到：人無遠慮，必有近憂，只怕不知警惕，不怕艱難；只怕沒有計劃，不怕起步慢。他還認(rèn)為，人不能總是忙，忙表示沒有計劃，不懂分析，不懂管理，所以才會忙；若事事有計劃，那么做起事來就會從容不迫，有條不紊。

管理制度合理化。企業(yè)管理制度化在今天已不是什么新鮮話題，但在幾十年前的亞洲，企業(yè)管理的理論與實踐尚是一片空白。王永慶是最早探索和實行企業(yè)管理制度化的企業(yè)家。上世紀(jì)七八十年代，臺塑各廠區(qū)食堂的菜色不但變化少，營養(yǎng)也不均衡，為此王永慶請營養(yǎng)專家制定了一份“臺塑關(guān)系企業(yè)全年度統(tǒng)一菜單”。每道菜都編號納入電腦管理，若遇特殊情況，還有“應(yīng)變菜單”。這是臺塑追求制度合理化過程中的一件小事。

表單管理合理化。通過對工作中留下的表單及事務(wù)流程進行深入檢討、研究，達到提高管理效率之目的，此即表單化管理。王永慶曾遇到過這種情況：臺塑某部門有20名成員，表面上人人都很忙，但部門效益就是提不上去。王永慶便要求部門主管將所有表單及事務(wù)流程都重新梳理一遍，而后深入檢討，并研究解決之道。結(jié)果，有10名員工因工作不力被馬上改調(diào)到其他部門。經(jīng)過檢討，這個部門的人員雖然減少了，工作效率卻比以往提高了。

電腦應(yīng)用合理化。王永慶時刻關(guān)注著管理方法和手段上的革命，電腦的應(yīng)用很早就引起了他的重視。1967年，臺塑開始籌劃使用電腦，并且從無到有，從小到大。自1982年起，臺塑開始把對生產(chǎn)、人事、財務(wù)等各方面的管理陸續(xù)改為用電腦語言操作。各種管理表單不能照搬照抄，都必須重新檢討，以符合電腦化的需要。雖然電腦管理在當(dāng)今已屬平常，但王永慶不斷革新管理手段的精神卻值得稱道。

此外，王永慶的“合理化管理”還包括獎金發(fā)放合理化、點滴小事合理化等內(nèi)容?！昂侠砘芾怼笔桥_塑管理理念的精髓，促成了臺塑數(shù)十年的快速發(fā)展。正如王永慶所說，在企業(yè)的發(fā)展階段，管理方法、經(jīng)營技術(shù)是企業(yè)家賴以致勝的手段；在此階段，勇氣和經(jīng)驗知識應(yīng)該退后，管理技術(shù)、管理理論這些較理性的認(rèn)知則居于主導(dǎo)地位。這就是企業(yè)管理的第二重境界。

規(guī)模階段

晚年的王永慶像松下幸之助一樣，熱衷于坐禪和深思冥想，來總結(jié)、歸納自己一生的心得體悟，以期能給后世留下一些精神遺產(chǎn)。他提出并升華的“瘦鵝理論”說的是企業(yè)在經(jīng)營不順利時，要像瘦鵝一樣能忍饑挨餓，只要企業(yè)不破產(chǎn)，一旦機會到來，企業(yè)就會像瘦鵝吃飽食一樣，迅速成長壯大起來。他的“樹根理論”、“魚骨刺圖理論”、“壓力管理模式”等，也都富含著哲學(xué)因子。

王永慶說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，哲學(xué)理念才是企業(yè)家獲勝的法寶。能走到規(guī)模階段的企業(yè)，都已經(jīng)是行業(yè)里的佼佼者，經(jīng)營者也是企業(yè)家中的優(yōu)勝者，什么經(jīng)驗、技巧、方法、技術(shù)等，對于企業(yè)家來講都已是常識，不在話下。此時，若想讓企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定前行，企業(yè)家就只有依靠哲學(xué)理念來管理企業(yè)了。這便是企業(yè)管理的第三重境界。

萬科的王石提出“高于25%的利潤就不能做”，萬通的馮侖踐行“許多事我們不能做”，聯(lián)想的柳傳志認(rèn)為“辦公司就是辦人”，通用的韋爾奇悟到“要管理不要領(lǐng)導(dǎo)”，這些成功的企業(yè)家都已經(jīng)踏入了第三重境界。

王永慶還特別重視吸收和運用中國古代經(jīng)典哲學(xué)思想，他所強調(diào)的“止于至善”一直被臺塑奉為企業(yè)文化之核心。王永慶的這個“善”，不僅體現(xiàn)在凡事追求合理化、追求更好上，還體現(xiàn)在回饋社會上。

2004年，王永慶決定在大陸貧困地區(qū)興建1萬所小學(xué)，統(tǒng)一命名為“明德”，計劃捐贈金額高達40億元人民幣。目前，明德小學(xué)已建成3000所左右，遍布大陸各省。2008年，汶川大地震發(fā)生后，王永慶又迅速向災(zāi)區(qū)捐款1億元人民幣。同年10月15日，92歲的王永慶在美國視察臺塑分廠時，因病辭世。