○程 明 解興梅

（武漢科技大學(xué) 湖北 武漢 430081）

核心競爭力是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。它的重要特征在于它是獨特的、難以模仿的、罕見的、難以替代的、異質(zhì)的。

形成企業(yè)核心競爭力的因素主要包括四個方面：一是制度方面。它既包括企業(yè)的內(nèi)部制度，也包括企業(yè)的外部聯(lián)系制度，這是企業(yè)培育核心競爭力的前提和保障。二是技術(shù)方面。硬件和軟件的相互配合與協(xié)調(diào)，信息系統(tǒng)的完善與否都影響著企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持和核心競爭力的更新。因此企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是提升核心競爭力的源泉。三是管理方面。主要包括管理方式、激勵機制、組織學(xué)習(xí)等機制。好的管理體系可以發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢，企業(yè)管理創(chuàng)新是提升核心競爭力的關(guān)鍵。四是文化方面。文化的核心是價值，它包括一套價值體系。企業(yè)中占主導(dǎo)地位的價值觀念是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的無形因素。文化的創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力創(chuàng)新的動力。

鋼鐵產(chǎn)業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，是實現(xiàn)工業(yè)化的支撐產(chǎn)業(yè)，是技術(shù)、資金、資源、能源密集型產(chǎn)業(yè)。我國是一個發(fā)展中大國，在經(jīng)濟發(fā)展的相當長時期內(nèi)鋼鐵需求較大，產(chǎn)量已多年居世界第一，但鋼鐵產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平和物耗與國際先進水平相比還有差距。如何才能使我們邁向鋼鐵強國呢？筆者認為提高我國鋼鐵企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵就是人才。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為組織的核心資源，而員工是知識的載體，同時也是知識創(chuàng)新的主體。因此，如何充分發(fā)揮知識員工的作用，高效地利用這種資源，關(guān)鍵就是要建立起科學(xué)有效的知識員工激勵機制，這對提升企業(yè)的核心競爭力、促進鋼鐵工業(yè)的發(fā)展具有一定的理論和現(xiàn)實意義。

一、知識員工定義和特征

知識員工，也稱知識工作者，這一概念最早是由美國學(xué)者彼得·德魯克于20世紀50年代提出來的，指的是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。隨著時代的發(fā)展，掌握先進技術(shù)的生產(chǎn)經(jīng)營者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教育工作者等都可稱之為知識員工。筆者認為，知識員工就是擁有很強的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，有自主意識，致力于實現(xiàn)自身價值并使其增值的個人。具體來說，與一般員工相比，知識員工有以下一些特點：有較強的獨立性和自主性，創(chuàng)新意識強；傾向于擁有高度寬松、自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作的引導(dǎo)和自我管理；追求自我價值的實現(xiàn)，對成就的渴望感強烈；有全局觀念和高度的團隊意識；目標導(dǎo)向明確，流動意愿強。

知識是由人腦中的信息進行編碼而形成的。在知識轉(zhuǎn)化為能力之前，必須要先將其中包含的符號、數(shù)字和字母翻譯成可以理解或接受的形式，這就是對知識的解碼。而知識員工就是充當這一媒介，進行這一復(fù)雜性創(chuàng)造思維工作的人，他們運用自己的腦力勞動，通過自己的智力投入，把知識成果轉(zhuǎn)化為直接的生產(chǎn)力，在這一過程中產(chǎn)生了無形及有形的產(chǎn)品和難以度量的價值。如今，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)新、利用與增值、資源的合理利用等都將依靠知識的載體——知識員工來實現(xiàn)。在知識轉(zhuǎn)換為核心競爭力的過程中，知識資源通過知識員工這一媒介轉(zhuǎn)換為核心競爭力（如圖1所示）。

圖1 知識轉(zhuǎn)化為核心競爭力的基本模型

二、我國鋼企知識員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題

建國六十多年以來，特別是改革開放以來，我國鋼鐵工業(yè)取得了巨大的成就。但我們是鋼鐵大國，而不是鋼鐵強國。與國外的一些鋼鐵強國相比，我們的技術(shù)能力尤其是自主創(chuàng)新能力，存在著明顯的差距。一方面是對技術(shù)的引進消化吸收再創(chuàng)新的努力不夠；另一方面則是多年來對知識員工的培養(yǎng)和激勵不足。如今在鋼鐵企業(yè)知識員工激勵方面存在的問題主要有以下方面。

1、技術(shù)、技能人員晉升通道單一

由于封建社會“學(xué)而優(yōu)則仕”和“官本位”思想的影響，長期以來，在大多數(shù)企業(yè)中只有管理人才的“單梯制”發(fā)展通道，而沒有關(guān)鍵技術(shù)、技能人才的發(fā)展通道。這種“單梯制”的發(fā)展模式在勞動密集型的企業(yè)中是可行的，但在技術(shù)密集型的企業(yè)中卻是存在很多問題的。在鋼鐵企業(yè)，專業(yè)技術(shù)人才占總數(shù)的20%左右，一些重點鋼鐵企業(yè)甚至占到了30%以上，隨著企業(yè)品種結(jié)構(gòu)的調(diào)整，工藝結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，高附加值、高性能的產(chǎn)品不斷增加，專業(yè)技術(shù)人員占職工總數(shù)的比例呈不斷上升的趨勢，顯然“單梯制”的晉升模式已經(jīng)不能滿足人才發(fā)展的需要。

2、職業(yè)發(fā)展空間不夠，自我價值得不到實現(xiàn)

知識員工追求自我價值的實現(xiàn)，對成就感渴望強。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要有五個層次：生理、安全、社會、尊重和自我實現(xiàn)的需要。尤其是那些受過高等教育的技術(shù)人才和在操作崗位上刻苦專研的技能人才更是看重自我價值和成就感。而在當前的“單梯制”的價值衡量標準中，只把管理人才當作真正的人才，只有擔任管理職務(wù)才能獲得相應(yīng)的社會地位和經(jīng)濟地位，而技術(shù)人才和技能人才在企業(yè)里沒有得到應(yīng)有的尊重，無法實現(xiàn)自身的價值和成就自身的事業(yè)，他們自然就會向能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的管理崗位上流動，從而造成廣大技術(shù)和技能人員千軍萬馬去擠仕途“獨木橋”。

3、不公平的待遇

亞當斯的公平理論認為人們總是將他們自己的投入和產(chǎn)出比率與一些可比的人進行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或是行業(yè)平均水平。如果這一比率是相等的，人們就會認為兩者關(guān)系是公平的或是公正的。但如果這一比率過高或者過低，人們就會覺得受到了不公平的對待。這種不公平的出現(xiàn)會引起人們的不滿，并使人們試圖恢復(fù)兩者關(guān)系的平衡。

由于管理職位的高低對應(yīng)著領(lǐng)導(dǎo)責任的大小、待遇高低。職務(wù)越高，權(quán)限越大，所獲得的報酬也就越多。而對于沒有管理職務(wù)的技術(shù)人才和技能人才，不管是工程師、技師、高級工程師、高級技師，還是教授級高級工程師，或者是享受國家、省、市津貼的各類專家和技術(shù)帶頭人、優(yōu)秀拔尖人才，因為沒有行政方面的職務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)被視為一般人員。由于在企業(yè)里有無管理職務(wù)待遇懸殊，職稱和待遇脫鉤，很顯然，企業(yè)的收入天平向管理人才傾斜，使得企業(yè)的技術(shù)人才和技能人才普遍感到不公平。雖然有些企業(yè)每年也會給一些技術(shù)、技能人員一些獎勵，評專家、帶頭人等榮譽稱號，但是由于沒有技術(shù)、技能人才的發(fā)展通道，他們覺得自己待遇不公，會引起抱怨和不滿，嚴重影響了知識技術(shù)人員的積極性。

4、缺乏良好的企業(yè)文化氛圍

很多鋼鐵企業(yè)特別是國有鋼鐵企業(yè)一直存在著官本位、論資排輩等一系列傳統(tǒng)職業(yè)途徑，也經(jīng)常發(fā)生對人才認知錯位、缺乏人情化管理等現(xiàn)象，使得科技人員感到自己的價值不能實現(xiàn)，束縛了他們創(chuàng)新的意識，失去了創(chuàng)新的動力。勒溫的場論指出，一個人所能創(chuàng)造的績效，不僅與他的能力和素質(zhì)有關(guān)，而且與其所處的環(huán)境有密切的關(guān)系。如果一個人處于一個不利的環(huán)境中，則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應(yīng)有的成績。而且一般而言，個人對環(huán)境往往無能為力，改變的方法是離開這個環(huán)境，轉(zhuǎn)到一個更舒適的環(huán)境去工作，這就會造成核心人員的流失。當前技術(shù)人才、技能人才發(fā)展通道不通暢、待遇不高、社會地位不高，顯然在這種狀態(tài)下，很難發(fā)揮才干刻苦專研，更別提提升企業(yè)的競爭力了。

一個國家經(jīng)濟起飛主要有兩個飛輪，一個是科技，一個是管理，而這兩個飛輪的軸心就是人才。而對于一個企業(yè)來說，核心人才并不僅僅是管理人才，還有一定數(shù)量的專業(yè)技術(shù)人才。管理和技術(shù)好比一架飛機的兩個機翼，只有保持平衡一致，才能夠正常起飛。而如今，同樣層次管理人才和技術(shù)人才的收入差距已經(jīng)由十年前的1—2倍，5年前的2—3倍，擴大到近幾年的5—10倍甚至更多，并呈繼續(xù)擴大的趨勢。

如果不改變這種單一的人才發(fā)展通道，不能提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間，缺乏良好的企業(yè)文化氛圍，不僅會使企業(yè)優(yōu)秀的技術(shù)、技能人才特別是創(chuàng)新型技術(shù)人才流失嚴重，而且還會影響企業(yè)的研發(fā)速度和水平，鋼鐵企業(yè)工藝技術(shù)得不到改進，人力資源管理模式落后，機制不完善。最終影響了企業(yè)的競爭力，喪失了好的發(fā)展機會。

三、提高企業(yè)核心競爭力，構(gòu)建知識員工激勵機制路徑

1、研究鋼企知識員工激勵機制的意義

鋼鐵工業(yè)是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，要想我國鋼鐵工業(yè)取得長足的發(fā)展，實現(xiàn)由大到強的轉(zhuǎn)變，其中一個顯著標志之一就是要有較強的技術(shù)和管理創(chuàng)新能力，且這種能力最終體現(xiàn)在產(chǎn)品的競爭力上，而這種競爭力歸根結(jié)底要由一支高素質(zhì)的鋼鐵產(chǎn)業(yè)大軍來完成。如果鋼企能夠在知識員工激勵機制方面多下一些功夫，多做一些實事，不僅能夠解決技術(shù)、技能人才發(fā)展通道不暢的問題，而且還能夠為企業(yè)建設(shè)一支專業(yè)水準高、創(chuàng)造能力強、高素質(zhì)的人才隊伍，這對鋼鐵工業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變是有非常大的影響的。

（1）加強團隊建設(shè)，提升企業(yè)核心競爭力

衡量一個企業(yè)是否有核心競爭力、是否有發(fā)展前景，到底看什么？專家認為，企業(yè)最核心的競爭力有五大特征：偷不去、買不來、拆不開、帶不走、流不掉。而企業(yè)團隊精神，作為一種力量，摸不著，看不見，聽不到，只有用心去體會，去感悟，去深化。尤其是決定企業(yè)核心競爭力的隱形知識的學(xué)習(xí)主要表現(xiàn)為員工之間的相互學(xué)習(xí)。有了這種精神力量，企業(yè)就會有強大的凝聚力和向心力。如果說個人能力是推動企業(yè)發(fā)展的縱向動力，那么團隊精神則是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的橫向動力。知識員工都有高度的團隊意識，通過企業(yè)各類人才隊伍的共同努力，不僅能夠使企業(yè)內(nèi)部資源、知識、技術(shù)等不斷積累和有效整合，而且還能夠達到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，這無疑會提升企業(yè)的核心競爭力。

（2）增強企業(yè)凝聚力，創(chuàng)造好的文化氛圍

企業(yè)核心競爭力有賴于優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，沒有和優(yōu)秀的企業(yè)文化相聯(lián)系的競爭力，將不具備創(chuàng)新性和成長性，是沒有前途的。而對知識員工的有效激勵則可以成為一種人才“拉力”，使知識員工把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，讓企業(yè)文化真正融入他們個人的價值觀，增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)可以通過實踐不斷豐富、深化、升華，逐漸提煉形成獨具個性氣質(zhì)的企業(yè)文化，并將企業(yè)文化上升到企業(yè)核心競爭力的高度，貫徹運用到企業(yè)管理各個環(huán)節(jié)，用于指導(dǎo)實踐。

2、知識員工激勵機制構(gòu)建的路徑

（1）構(gòu)建“多梯制”人才發(fā)展通道模型，解決技術(shù)、技能人員的事業(yè)困境

現(xiàn)在企業(yè)普遍實行的是職務(wù)“單梯制”，僅設(shè)管理性職務(wù)，而對于沒有管理職務(wù)的技術(shù)、技能人才，無論級別高低都視為一般人員，嚴重損害了技術(shù)、技能人才的積極性。這種單一的職務(wù)結(jié)構(gòu)很不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，因而必須要從職務(wù)設(shè)計上建立新的企業(yè)職務(wù)結(jié)構(gòu)模式。企業(yè)可以建立管理人才、技術(shù)人才、技能人才發(fā)展通道，不僅可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要縱向發(fā)展，而且還可以根據(jù)自身發(fā)展態(tài)勢選擇從不同通道更好地發(fā)展。這樣更利于企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型、一專多能型的多功能人才，滿足企業(yè)多樣性人才的不同發(fā)展需求，更加有利于培養(yǎng)和發(fā)揮企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。“多梯制”建立了管理人員和專業(yè)技術(shù)、技能人員同等發(fā)展的機制，讓專業(yè)技術(shù)、技能人員的成果得到恰當?shù)脑u價，從而解決了科技人員的事業(yè)困境，如圖2所示。

圖2 企業(yè)“多梯制”人才發(fā)展通道模型

（2）建立知識員工激勵機制的具體措施

一是做好技術(shù)、技能人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建長期有效的人才培養(yǎng)機制。企業(yè)建立“多梯制”職業(yè)階梯，為技術(shù)、技能人才規(guī)劃職業(yè)生涯，通過技術(shù)、技能人才和企業(yè)的共同努力與合作，使他們的職業(yè)生涯目標與組織戰(zhàn)略目標相一致，與組織的發(fā)展相結(jié)合。培訓(xùn)是科技人員學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，提高自身素質(zhì)的重要手段。它可以增強科技人員的工作能力，對科技人員激勵起著重要作用。例如首鋼也構(gòu)建了以繼續(xù)教育、終身學(xué)習(xí)的人才培養(yǎng)為目標，以“能力培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展”為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)機制。

二是運用創(chuàng)新思維，提供多樣化工作內(nèi)容的激勵。對知識型員工的工作設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)知識型人才的個人意愿和特性，運用創(chuàng)新性思維激勵知識型員工，避免僵硬的工作規(guī)則。我們可以通過前面的多梯制發(fā)展模型看到技能人才可以向技術(shù)人才和管理人才發(fā)展，技術(shù)人才和管理人才也可以進行相互晉升。工作多樣化使得知識型員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發(fā)展。

三是實施以人為本的親情管理，培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境。人是感情動物，感情因素影響到知識人才的忠誠度。因此，企業(yè)應(yīng)對人才，尤其是知識人才時應(yīng)實施親情化管理。一方面，企業(yè)要關(guān)心他們的身體健康；另一方面，要關(guān)心他們的家庭生活狀況，幫助核心人才達到工作和家庭相互平衡，以促進他們對企業(yè)的忠誠度。在培養(yǎng)和諧寬松的人文環(huán)境時，既要提高管理手段的親和力，加強管理層與知識人員的溝通，給他們更多參與決策的機會，又要培養(yǎng)團隊協(xié)作精神，避免核心人才之間過激的競爭。企業(yè)實行多梯制解決了他們的發(fā)展通道問題，好的環(huán)境氛圍更是解除了他們的后顧之憂。

四是構(gòu)建具有激勵功能的薪酬機制。良好的薪酬體系可以幫助企業(yè)更有效的吸引、保留和激勵科技人員。合理的薪酬體系必須對內(nèi)具有公平性、對外具有競爭性，組成上包括三個部分：基于崗位的技能工資、靈活的獎金制度和自助式的福利體系。當然，企業(yè)薪酬體系的建立應(yīng)當在客觀的工作分析和崗位評價上，科學(xué)區(qū)分出管理人才、技術(shù)人才、技能人才的關(guān)鍵崗位、重要崗位、一般崗位，做到競聘上崗，并以績效考核結(jié)果為依據(jù)。讓中、高層管理人員、技術(shù)人才、技能人才得到優(yōu)于市場上的報酬，不僅能為企業(yè)留住核心人才，還能吸引大量外部優(yōu)秀人才的加入，這樣企業(yè)的核心競爭力就能大大增強。

總之，通過對知識員工的有效激勵，鋼鐵企業(yè)會逐步建立起一支高素質(zhì)的人才隊伍，提升企業(yè)的核心競爭力，從而實現(xiàn)鋼鐵行業(yè)的順利轉(zhuǎn)變。

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