張?jiān)讫?/p>

涂進(jìn)軍是特福萊的千里馬——這是記者在采訪前做功課就知悉的。

在特福萊的網(wǎng)站，記者熟悉并記下了總裁涂進(jìn)軍以及特福萊國際企業(yè)集團(tuán)、特福萊汽車服務(wù)（中國）連鎖總部每個(gè)細(xì)節(jié)和業(yè)績。而對于即將采訪一位擁有1200多家連鎖店，其直營店就有近10家的企業(yè)老總，心中多少有點(diǎn)感慨，也有點(diǎn)緊張。

企業(yè)文化是企業(yè)的根，是企業(yè)的命脈。任何一個(gè)企業(yè)失去企業(yè)文化的潤澤，都會(huì)在不知不覺中陷入困境。那么特福萊的企業(yè)文化是什么？用涂進(jìn)軍的話說：“特福萊的企業(yè)文化，就是讓每個(gè)合作伙伴都成為贏家”。這，既需要胸襟，更需要責(zé)任。

草根企業(yè)的韌性生命力

要了解一個(gè)企業(yè)，首先要了解這個(gè)企業(yè)起步的歷史。2003年私家車銷售井噴之時(shí)，百援恰到好處地引進(jìn)了全新的服務(wù)理念，適時(shí)推出了這樣一個(gè)全新品牌。自特福萊推出之后，百援集團(tuán)就逐步淡出了終端消費(fèi)者的視線走向了幕后，將華麗的舞臺(tái)留給了特福萊，把一個(gè)成熟完整的商業(yè)模式展現(xiàn)在每一位中國車主和投資者面前。

涂進(jìn)軍是這樣分析的：“作為民營企業(yè)最好在不是資源性的、受政策影響較小的范圍內(nèi)尋找空間，汽車后市場這肯定是一個(gè)大方向，作為服務(wù)來講做汽車后市場的終端門店，尤其做接觸終端客戶的服務(wù)，這是很有利、很好的開始，創(chuàng)業(yè)也容易起步一些。而且汽車后市場相對來說還處于一個(gè)藍(lán)海狀態(tài)，我們就在整個(gè)汽車后市場服務(wù)里選擇了一個(gè)亮點(diǎn)——汽車美容裝飾。這個(gè)詞是我們公司第一個(gè)喊出來的，是我們創(chuàng)造的一個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域。”

涂進(jìn)軍用“鯉魚跳龍門”來形容從百援到特福萊的變革，特福萊是在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行的一次鳳凰涅槃式的升華，從品牌VI形象，整個(gè)服務(wù)、技術(shù)的支持，直到今天品牌的知名度和影響力魄力非凡。原來的客戶都轉(zhuǎn)在了特福萊這個(gè)技術(shù)平臺(tái)上來，給客戶提供更加完整、系統(tǒng)、周到、細(xì)致的服務(wù)。

涂進(jìn)軍說：“特福萊一經(jīng)推出，給客戶五分鐘的時(shí)間，客戶絕對不會(huì)到第六分鐘才表態(tài)?？赡茉谝环昼娭畠?nèi)就同意了，這是一個(gè)水到渠成、瓜熟蒂落的過程?！?/p>

在國內(nèi)把創(chuàng)業(yè)者分為海歸派和土鱉派，作為特福萊聯(lián)合創(chuàng)始人之一的涂進(jìn)軍認(rèn)為特福萊是一個(gè)草根企業(yè)。第一，他的出身沒有任何的背景，就是一個(gè)老百姓、一個(gè)普通的工人家庭的孩子；第二，他也沒在國外留過學(xué)，也沒有洋槍洋炮的武裝，完全是一個(gè)本土的創(chuàng)業(yè)者做起來的。

所以創(chuàng)業(yè)就得一切從零做起，感性的東西多一些，到2003年特福萊這個(gè)品牌已經(jīng)經(jīng)過系統(tǒng)的整合全新推出，對一些技術(shù)、服務(wù)、營銷體系、管理體系做了系統(tǒng)化的工作。而現(xiàn)在，就有很多客觀、理性的東西在里面。涂進(jìn)軍是這樣比喻企業(yè)的發(fā)展過程——那個(gè)時(shí)候是支游擊隊(duì)，到特福萊品牌就是一支正規(guī)軍了。

涂進(jìn)軍分析，這個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景非常好，但是當(dāng)時(shí)中國民營企業(yè)的大多數(shù)老板都沒受過高等教育，而且有些老板只是老板卻不一定是職業(yè)經(jīng)理人，在管理上比較欠缺。在我國民營企業(yè)中，十個(gè)老板有九個(gè)是不擅長管理的。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，光有營銷是不行的，一定要有規(guī)范的管理。組織大了沒有很好的管理，績效只能越來越低，這是中國民營企業(yè)發(fā)展到一定階段以后所面臨的共同難題。

自我規(guī)范為市場保駕護(hù)航

2007年，汽車后市場走過了一個(gè)冰封期，對此涂進(jìn)軍說：“我們沒有感到一個(gè)特別明顯的冰封期，從我個(gè)人性格也好，或者帶著這個(gè)企業(yè)也好，一方面是執(zhí)著，一方面也是不斷地挑戰(zhàn)創(chuàng)新。我們企業(yè)文化里有句話：只有變化是永恒的，所以我們不停地隨著外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化適時(shí)對戰(zhàn)略、策略進(jìn)行一些調(diào)整。當(dāng)然大方向還是圍繞專注做汽車后市場的服務(wù)，比如說，我們在品牌創(chuàng)立時(shí)就以‘您愛車身邊的美容院這個(gè)點(diǎn)做起來的，一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)立時(shí)要找一個(gè)藍(lán)?；颡?dú)特的點(diǎn)。在發(fā)展中圍繞這個(gè)點(diǎn)和客戶群體的需求，去豐富和完善產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，這樣才能實(shí)現(xiàn)差異化競爭。”

從宏觀上講，各個(gè)企業(yè)面對的是相同的車主群體；從另一方面來看，各個(gè)企業(yè)對市場的理解不同，定位也不盡相同。這兩個(gè)因素注定了差異化的存在，而特福萊的目標(biāo)市場正是找準(zhǔn)了4S店所涉及不到的另一個(gè)細(xì)分市場。不僅僅是汽車美容裝飾，還包括汽車保險(xiǎn)的代理銷售，新車的美容裝飾，汽車的日常維修養(yǎng)護(hù)，車輛救援定損理賠。

涂進(jìn)軍總結(jié)說：“一句話來說，圍繞汽車后市場所有的產(chǎn)品和服務(wù)我們都能提供，我們給自己的定位就是全球汽車服務(wù)專家。我認(rèn)為這是企業(yè)凈化的一種表現(xiàn)，去適應(yīng)客戶、環(huán)境，去調(diào)整自身的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，不斷前進(jìn)。”

為了更好地堅(jiān)持質(zhì)量為根本的經(jīng)營策略，提高整個(gè)行業(yè)的服務(wù)水平，推動(dòng)行業(yè)的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，涂進(jìn)軍一方面和車友會(huì)、行業(yè)協(xié)會(huì)合作，制定一些非強(qiáng)制性的行業(yè)規(guī)范；另一方面通過和車主溝通，例如寫一些汽車后市場相關(guān)的專業(yè)文章，讓車主了解一些車的知識(shí)，不要被盲目忽悠而冤枉消費(fèi)，幫助車主理性消費(fèi)、科學(xué)消費(fèi)并成長、成熟起來；第三是和一些職業(yè)學(xué)校合作，職校做前期的理論培訓(xùn)，后期的實(shí)踐在特福萊完成，還有一個(gè)是對全國各地加盟店的員工進(jìn)行培訓(xùn)。涂進(jìn)軍認(rèn)為，這是他們對自己賦予的社會(huì)責(zé)任， 因?yàn)樘馗ＨR走的是一條長期品牌戰(zhàn)略之路。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開人才的培養(yǎng)

一個(gè)成功的企業(yè)家，背后一定有一個(gè)強(qiáng)大的智囊團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也有一種無形的文化線貫穿其中。那么涂進(jìn)軍是如何用無形的文化線貫穿、領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)智囊團(tuán)隊(duì)的？涂進(jìn)軍有一個(gè)標(biāo)新立異的詮釋——團(tuán)隊(duì)是“夫妻”，就像夫妻一樣是為了過一輩子才結(jié)婚的，只要這個(gè)企業(yè)存在，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)永續(xù)存在下去的；資本是“情人”，它只是在某一階段各求所需，為實(shí)現(xiàn)各自的價(jià)值或利益結(jié)成的關(guān)系。涂進(jìn)軍把團(tuán)隊(duì)比喻為要榮辱與共走一輩子的“夫妻”，將剛?cè)岵?jì)的企業(yè)文化哲學(xué)滲透在管理團(tuán)隊(duì)中。

就涂進(jìn)軍自身而言，他做事很專注，很有毅力，同時(shí)很喜歡挑戰(zhàn)最殘酷、最艱難的極限。他告訴記者，在北京戶外圈里，他們的隊(duì)伍創(chuàng)造了北京強(qiáng)度最大的一條線路就是小五臺(tái)。一般來說五臺(tái)連穿強(qiáng)度已經(jīng)很大了，但是他們不過癮，2005年創(chuàng)造的一個(gè)記錄，走了個(gè)十臺(tái)連穿，行程大概在60～80公里，在40小時(shí)的時(shí)間內(nèi)要負(fù)重行走26個(gè)小時(shí)以上。這是他曾經(jīng)挑戰(zhàn)的最殘酷、最考驗(yàn)意志力的兩天負(fù)重項(xiàng)目。他很喜歡不斷挑戰(zhàn)，看好一個(gè)目標(biāo)，有著不達(dá)目標(biāo)決不放棄的執(zhí)著。他說：“當(dāng)一個(gè)人經(jīng)歷最艱苦的歷練后，再遇到什么困難也都可以從容面對了。”

涂進(jìn)軍是怎樣將自己的信念融入到企業(yè)管理中的？他說：“企業(yè)口號只是一個(gè)表象的東西，企業(yè)文化最重要的是培養(yǎng)一群人的一種行為習(xí)慣，在引進(jìn)新人的時(shí)候一定要培訓(xùn)，千萬不要讓不好的習(xí)慣傳染開來?！?

職業(yè)經(jīng)理人的特征是條理性、結(jié)構(gòu)性比較強(qiáng)，涂進(jìn)軍也不例外。出于系統(tǒng)的考慮，涂進(jìn)軍抓的第一項(xiàng)就是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，在涂進(jìn)軍看來，有好的人和好的機(jī)制，就一定能做出好的事情來。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)離不開人才的培養(yǎng)。涂進(jìn)軍告訴記者：“原有的員工有潛質(zhì)、有能力、愿意跟企業(yè)一起長期發(fā)展的，我們會(huì)著力培養(yǎng)；另外肯定需要引進(jìn)人才。家族企業(yè)體制下的人員，很多都已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的機(jī)制，尤其是企業(yè)文化，對連鎖企業(yè)的做大做強(qiáng)起著至關(guān)重要的作用?！?他表示，“由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，一定要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，要換血。當(dāng)發(fā)現(xiàn)改變一個(gè)人很難的時(shí)候，最好的辦法就是找一個(gè)適合的人來替換他，這是毫不猶豫的，任何遲延或猶豫都可能帶來破壞性的后果?！?/p>

那個(gè)時(shí)候，涂進(jìn)軍陸續(xù)招聘了一些人才以及從各種渠道挖了一些人才。但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題：外來的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)與老的家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)之間有極為強(qiáng)烈的文化沖突，始料未及是2004年，沖突最明顯的、激烈的碰撞摩擦和動(dòng)蕩一齊涌來。他花了相當(dāng)大的時(shí)間和精力整頓團(tuán)隊(duì)建設(shè)，也辭退了不少制約企業(yè)發(fā)展因素的老員工，被辭退的人都是與企業(yè)的整個(gè)思想、文化及長期發(fā)展有持續(xù)沖突，他們無法與團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化步調(diào)一致。而要建設(shè)一個(gè)好的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)文化建設(shè)是極為重要的。

柔性文化的內(nèi)在品質(zhì)

特福萊的企業(yè)文化是剛性的，也是柔性的。怎樣將柔性文化滲透在企業(yè)管理中的？涂進(jìn)軍是這樣解釋：“我們重視鋼性紀(jì)律和人性化管理，現(xiàn)在已經(jīng)處于一個(gè)比較好的平衡階段。一個(gè)企業(yè)只有剛性的而沒有柔性的東西是不行的，我們的一些高管和員工，在成長過程中都會(huì)犯一些錯(cuò)誤，這都沒有問題，只要能夠成長起來，但是同樣的錯(cuò)誤不要犯兩次。任何人犯了錯(cuò)誤都會(huì)付出代價(jià)，公司付出的同時(shí)犯錯(cuò)誤的人自己也要付出代價(jià)。員工一旦犯了錯(cuò)誤，我一般很少用批評這種方式，我會(huì)把他做的這件錯(cuò)事當(dāng)成一個(gè)案例去分析錯(cuò)在什么地方?！?/p>

涂進(jìn)軍是一個(gè)性格很隨和的人，他說他永遠(yuǎn)不會(huì)對員工發(fā)火，他認(rèn)為發(fā)火不能解決任何問題。即使遇到火燒眉毛必須做出決策的事，他首選的仍然是要跟大家充分的進(jìn)行討論、溝通，再解決問題。作為一個(gè)優(yōu)秀、民主的團(tuán)隊(duì)，開放就意味著能夠容納越來越多的人才，團(tuán)隊(duì)的整體水平就會(huì)提高，才能保證長期穩(wěn)定地發(fā)展。一旦他的決策失誤，下屬經(jīng)常會(huì)有激烈的爭辯，這時(shí)他會(huì)冷靜下來去傾聽、分析是否有道理，然后再做決定，他會(huì)刻意傾聽員工的反對意見。

涂進(jìn)軍在對企業(yè)的決策過程是非常講究民主和透明的。民主并也許不是效率最高的機(jī)制，但一定是最少犯錯(cuò)誤的機(jī)制。企業(yè)發(fā)展到一定程度，追求的就不再是發(fā)展得有多快，而是怎樣少犯錯(cuò)誤，尤其是少犯戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。所以企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，尤其是制定引導(dǎo)行業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，需要很多旁觀的人去幫助制定。背后一定要有一個(gè)顧問團(tuán)隊(duì)很深入地進(jìn)入公司，才能真正地幫助公司。

特福萊企業(yè)文化是開放的，選拔人才的重要標(biāo)準(zhǔn)就是要喜歡學(xué)習(xí)并能接受新知識(shí)、新技術(shù)、新理念，最重要的是接受新的成員。涂進(jìn)軍一直都在不停地學(xué)習(xí)、思考、沉淀，因?yàn)閭€(gè)人的成長一定要比企業(yè)的成長速度更快一些，才能帶著企業(yè)走；企業(yè)一定要比所屬行業(yè)的成長更快一些，才會(huì)在行業(yè)內(nèi)脫穎而出。所以他期待每一個(gè)部門經(jīng)理在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域必須要做得比他更優(yōu)秀，只有這樣企業(yè)才能做大做強(qiáng)。

涂進(jìn)軍用特福萊企業(yè)文化核心的一句話作為自己座右銘：讓每一個(gè)合作伙伴都成為贏家。伙伴包括員工、供應(yīng)商、客戶、股東，我們希望大家都能通過“特福萊”品牌實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的提升并得到體現(xiàn)。他認(rèn)為，做企業(yè)不能獨(dú)占所有的利益，不要怕吃虧。俗話說，財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，作為企業(yè)的一把手、大股東，一定要舍得和一定要能吃虧，吃虧是福，這樣的團(tuán)隊(duì)、企業(yè)一定能走得長久。

未來目標(biāo)：專注“萬店工程”

特福萊已經(jīng)有1200多家加盟店，在涂進(jìn)軍看來這只是一個(gè)起步，更長遠(yuǎn)的規(guī)劃是“千店基業(yè)，萬店工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

為了達(dá)成這一目標(biāo)，涂進(jìn)軍說：“我們繼續(xù)向這個(gè)體制里引進(jìn)一些好的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)，來完善我們經(jīng)營管理的體系。接下來開門店的時(shí)候我們會(huì)將‘一站式休閑汽車服務(wù)的概念貫徹下去，提供包括汽車清洗、汽車美容、汽車裝飾、汽車電子音響、汽車養(yǎng)護(hù)、汽車快修、汽車改裝、汽車精品百貨、汽車保險(xiǎn)理賠、汽車俱樂部在內(nèi)的綜合性汽車服務(wù)，并現(xiàn)場為車主提供代售保險(xiǎn)、定損、理賠等一站式車險(xiǎn)快捷服務(wù)。同時(shí)我們會(huì)提高一些加盟的門檻，并將門店的規(guī)模、服務(wù)、品質(zhì)做得更加細(xì)致到位一些。逐步提升直營門店的數(shù)量和比例，為了更好的做到連鎖的一致性，我們對直營店的成果會(huì)復(fù)制并推廣到各個(gè)加盟店。”

特福萊的直營店優(yōu)勢主要是高品質(zhì)的“一站式”，其次是比較快捷，離車主更近，因?yàn)樘馗ＨR很多門店就開在社區(qū)，可能就在車主的家門口。涂進(jìn)軍分析說：“在服務(wù)時(shí)間上，我們普遍比4s店和修理廠更加快捷和便捷，我們還為VIP車主提供接送車的服務(wù)，這樣我們就比競爭對手的服務(wù)做得更加到位、細(xì)致。因?yàn)槲覀兊囊?guī)模比較大，同時(shí)有更低的采購成本。這在價(jià)格上更有競爭優(yōu)勢，我們普遍的服務(wù)項(xiàng)目比一些4s店便宜20%—40%?！?/p>

為便于加盟店的統(tǒng)一規(guī)范管理，特福萊總部開發(fā)了在目前來說是領(lǐng)先的特福萊電子商務(wù)平臺(tái)，用于門店的施工管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理、庫存管理、店面人事管理等，在總部建設(shè)有自己的機(jī)房和服務(wù)器。這一套全國聯(lián)網(wǎng)的IT系統(tǒng)設(shè)計(jì)和推出，和涂進(jìn)軍之前做了11年的IT經(jīng)歷有關(guān)，實(shí)施起來也更加得心應(yīng)手。電子商務(wù)的平臺(tái)可以幫助全國的門店將技術(shù)和產(chǎn)品更好地推廣出去，產(chǎn)品到了加盟店不算是一個(gè)銷售周期的完結(jié)，產(chǎn)品到了車主的手上才算是產(chǎn)品銷售的終點(diǎn)。

有幸與這位睿智的汽車后市場掘金者對話，能感覺到涂進(jìn)軍的那份堅(jiān)毅、淡定，這是需要多少閱歷，多少磨練后才能擁有的。記者發(fā)現(xiàn)他身上完全沒有“沾金”味道，相反，他有著極高的素養(yǎng)，談吐間透射出溫文儒雅的氣質(zhì)，甚至可以說是虛懷若谷。