章綿生

（汕頭超聲印制板公司，廣東 深圳 518057）

隨著改革開放的發(fā)展深入，企業(yè)不能一味地依靠政策扶持，必須尋求自身發(fā)展的途徑。通過資源整合，人才和技術(shù)的引進(jìn)，學(xué)習(xí)掌握科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，通過學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)國家的成本管理，提升自身的成本管理水平。

1 成本管理發(fā)展的三個(gè)階段

成本管理最早萌芽于18世紀(jì)60年代初期西方國家，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)成本管理階段、科學(xué)成本管理階段和現(xiàn)代成本管理階段。經(jīng)驗(yàn)成本管理主要采用統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算成本，意味著成本會(huì)計(jì)的起源?？茖W(xué)成本管理階段開始運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本法，成本管理由事后成本統(tǒng)計(jì)計(jì)算轉(zhuǎn)向事前制定成本標(biāo)準(zhǔn)控制?，F(xiàn)代成本管理階段是隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展，自動(dòng)化程度的進(jìn)一步提高，市場競爭空前激烈，成本計(jì)算和分析方法隨著電子計(jì)算機(jī)的應(yīng)用而變得十分完善，成本管理除了對成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和控制之外，更多的是為預(yù)測和決策服務(wù)。就我國目前而言，很多企業(yè)仍處于科學(xué)成本管理階段，部分企業(yè)雖然已進(jìn)入到現(xiàn)代成本管理階段，但仍主要以科學(xué)成本管理階段的傳統(tǒng)成本管理思想為主的混合型成本管理。

1.1 經(jīng)驗(yàn)成本管理階段

成本最早起源于會(huì)計(jì)的薄記形式，由于古時(shí)的生產(chǎn)力和商品經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)，會(huì)計(jì)的薄記形式采用簡單的單式薄記，只是作為一種勞動(dòng)的附屬工具，而不是作為一種管理職能。隨著生產(chǎn)力的發(fā)展而逐步出現(xiàn)了復(fù)式記帳法，直到18世紀(jì)中葉工業(yè)革命的興起，機(jī)器生產(chǎn)逐步代替手工勞動(dòng)，工廠的規(guī)?；a(chǎn)逐步代替?zhèn)€體工場的手工勞動(dòng)。由于工廠制度的建立而產(chǎn)生了簡單的成本會(huì)計(jì)，但成本管理方面非常有限，成本的計(jì)算只把直接材料和直接人工作為產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用被看成是一種生產(chǎn)損失，此階段屬于成本的經(jīng)驗(yàn)管理。

1.2 科學(xué)成本管理階段

在經(jīng)驗(yàn)成本管理階段由于工廠產(chǎn)品品種較少，而且工廠成本普遍視為一種商業(yè)秘密，成本管理新思想沒有得到很好的交流傳播，所以成本管理普遍使用簡單的成本會(huì)計(jì)管理方法。直到1880年后，大量的大型機(jī)器設(shè)備的投入使用，間接費(fèi)用增加，產(chǎn)品品種開始變得復(fù)雜多樣，競爭加劇，托拉斯的興起要求對外提供財(cái)務(wù)報(bào)表，促使成本管理走向?qū)I(yè)化。由于大型企業(yè)不再由個(gè)人掌握，而是由形形色色的股東和管理者組成，成本管理不再是工廠內(nèi)部的成本會(huì)計(jì)形式，而是需要對外提供財(cái)務(wù)信息、財(cái)務(wù)報(bào)表和獨(dú)立審計(jì)成為重要角色，成本管理必須進(jìn)入制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，事后的成本計(jì)算開始轉(zhuǎn)向事前標(biāo)準(zhǔn)的制定與控制。

1.3 現(xiàn)代成本管理階段

第二次世界大戰(zhàn)后，科技發(fā)展迅速，生產(chǎn)技術(shù)自動(dòng)化程度得到大幅提高，特別是電子計(jì)算機(jī)的普及應(yīng)用，使成本管理更加完善。借助于電子計(jì)算機(jī)，成本管理在預(yù)測、決策和控制方面更加深化發(fā)展。

在現(xiàn)代成本管理階段發(fā)展起來的成本管理方法主要有：量本利分析、預(yù)算編制、價(jià)值工程、目標(biāo)成本法、作業(yè)成本法、全生命周期成本法和質(zhì)量成本等等。其中，目標(biāo)成本法表現(xiàn)較為突出。

目標(biāo)成本法起源日本豐田汽車，而后進(jìn)入其它領(lǐng)域。1973年至1974年，第一次世界性規(guī)模的石油危機(jī)爆發(fā)之后，世界發(fā)達(dá)國家的多數(shù)汽車企業(yè)由于這一次的危機(jī)受到重創(chuàng)，然而日本卻在這次危機(jī)中擴(kuò)大了市場份額，其成功的主要原因是有效地采用了目標(biāo)成本管理手段，改變了傳統(tǒng)成本管理理念，大幅度地降低了汽車的制造成本，從研發(fā)入手，將成本控制在設(shè)計(jì)階段，而不是事后的算賬?？梢哉f，目標(biāo)成本管理是受到外部市場競爭環(huán)境的驅(qū)動(dòng)力而產(chǎn)生的，為了確保目標(biāo)利潤，目標(biāo)成本管理真正得到了發(fā)揮。從二十世紀(jì)九十年代開始，目標(biāo)成本管理方法受到歐美企業(yè)專家的重視，并得到了進(jìn)一步的發(fā)展。而我國的制造企業(yè)由于一直存在大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，成本管理沒有受到較高的重視，一直以來采用的是傳統(tǒng)成本管理方法。直到1995年，我國相關(guān)學(xué)者開始關(guān)注目標(biāo)成本管理，并做了一些相關(guān)的介紹和分析。接著，部分大中型企業(yè)開始嘗試著引進(jìn)相關(guān)的ERP管理系統(tǒng)。此階段雖然部分企業(yè)開始引進(jìn)專業(yè)的ERP管理系統(tǒng)，但是對于成本管理仍然采用的是傳統(tǒng)成本管理的方法。

我只能說你們都o(jì)ut啦！本期給大家推薦的是熱巴同款的小喬Q2跑步機(jī)，一鍵折疊不占地兒，不怕沒時(shí)間去健身房，不怕雨雪、霧霾，不怕寒冬臘月和驕陽似火，還不怕夜里路上有壞人！在家就能跑出好身材。

2 我國的成本管理發(fā)展與現(xiàn)狀

我國的工業(yè)化發(fā)展歷史較短，成本管理基礎(chǔ)較為薄弱，長期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，計(jì)劃成本管理沿用時(shí)間較長。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，逐漸從國外引進(jìn)了一些先進(jìn)的成本管理方法，目前主要運(yùn)用的成本管理方法有：目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、計(jì)劃成本法、質(zhì)量成本法和作業(yè)成本法等[2]。

根據(jù)南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系課題組所做的《中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調(diào)查分析》結(jié)果顯示，51.4%的企業(yè)采用了目標(biāo)成本法，38.9%的企業(yè)采用了計(jì)劃成本法，18.1%的企業(yè)采用了標(biāo)準(zhǔn)成本法，如表1[3]。

根據(jù)該調(diào)查分析：我國企業(yè)采用的目標(biāo)成本管理法實(shí)施效果并不理想。從實(shí)施效果來看，多數(shù)仍處于初始階段，多數(shù)企業(yè)仍然受到傳統(tǒng)的成本管理觀念的影響。多數(shù)企業(yè)仍然以財(cái)務(wù)成本核算為主確定標(biāo)準(zhǔn)成本，而后以此標(biāo)準(zhǔn)成本確定目標(biāo)成本，而不是真正以市場價(jià)格為導(dǎo)向的目標(biāo)成本。此外，在全員的貫徹實(shí)行上同樣難以實(shí)現(xiàn)全員參與的目標(biāo)成本管理。所以，目標(biāo)成本管理仍需要堅(jiān)強(qiáng)的決心才得以進(jìn)一步的改進(jìn)。

表1 成本管理方法使用狀況（按行業(yè)比較）[3]

3 成本管理的發(fā)展趨勢

未來的市場是產(chǎn)品多樣化的市場，產(chǎn)品類型和特點(diǎn)由最終客戶決定，產(chǎn)品必須滿足顧客多樣化的需求。大批量單一的產(chǎn)品品種將會(huì)越來越少，小批量多品種成為一種趨勢，這就導(dǎo)致了同一生產(chǎn)線上可能存在多種成本結(jié)構(gòu)不同的產(chǎn)品共存。此外，為了提高生產(chǎn)效率和節(jié)約人工成本，企業(yè)的自動(dòng)化程度越來越高，不相關(guān)的費(fèi)用（如質(zhì)量檢查、實(shí)驗(yàn)、設(shè)備調(diào)整、產(chǎn)品服務(wù)等）占產(chǎn)品生產(chǎn)成本比重越來越大，基于單一數(shù)量分配基準(zhǔn)的傳統(tǒng)成本管理對多種不同成本結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品共存的現(xiàn)象在費(fèi)用分?jǐn)偵想y以明顯區(qū)別對待，最終導(dǎo)致成本的失真。作業(yè)成本法為解決這一問題成為可能，作業(yè)成本管理可以采用多元的分配基準(zhǔn)，成本計(jì)算深入到作業(yè)層次，以作業(yè)為中心定義成本動(dòng)因，按照費(fèi)用產(chǎn)生的原因進(jìn)行分配，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)。產(chǎn)品成本的計(jì)算以產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，根據(jù)資源的消耗歸集成本。由此可見，作業(yè)成本管理可以針對不同的產(chǎn)品準(zhǔn)確計(jì)算產(chǎn)品生產(chǎn)過程對資源的消耗，分析資源消耗的合理性，從而相對準(zhǔn)確地計(jì)算出產(chǎn)品成本和優(yōu)化控制產(chǎn)品對資源的消耗，滿足產(chǎn)品多樣化的需求。

3.1 傳統(tǒng)成本管理

自從魯賓?庫拍（Robin?Cooper）和羅伯特?卡普蘭（Robert?Kaplan）創(chuàng)立作業(yè)成本計(jì)算（ABC，Activity-Based Costing）之后，相對而言，此前的成本管理稱為傳統(tǒng)成本管理[4]。傳統(tǒng)成本管理以財(cái)務(wù)管理為主要形式，重點(diǎn)在于產(chǎn)品制造成本。傳統(tǒng)成本管理是現(xiàn)代成本管理發(fā)展的基礎(chǔ)，在科學(xué)成本管理歷史階段得到了廣泛的應(yīng)用，并且在這一歷史階段中發(fā)揮著重要的作用，在現(xiàn)代的成本會(huì)計(jì)和成本管理教科書中仍然占據(jù)大量的篇幅。傳統(tǒng)成本管理的目的主要是為了財(cái)務(wù)報(bào)表的需要，包括內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)表和外部財(cái)務(wù)報(bào)表，在現(xiàn)代成本管理中仍難以拭去其所擔(dān)任的重要角色。

3.2 作業(yè)成本管理

作業(yè)管理（Activity-Based Management，ABM）也習(xí)慣地稱為作業(yè)成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM），是以作業(yè)成本（Activity-Based Cost，ABC）計(jì)算法為基礎(chǔ)的成本管理方法。作業(yè)成本管理建立在“作業(yè)”的基本概念之上，以“作業(yè)”為核心，圍繞“作業(yè)”展開。作業(yè)成本管理的基本思想是，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中消耗了作業(yè)，而作業(yè)消耗了資源，資源被消耗之后會(huì)產(chǎn)生一定量的產(chǎn)品價(jià)值，一系列的作業(yè)轉(zhuǎn)移實(shí)際就是產(chǎn)品價(jià)值的轉(zhuǎn)移，最終產(chǎn)品是所有作業(yè)的集合產(chǎn)生的價(jià)值量的集合。所以說，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程就是“作業(yè)鏈”的形成過程，也就是“價(jià)值鏈”的形成過程。在這個(gè)“作業(yè)鏈”的形成過程中，不是每一個(gè)“作業(yè)”都會(huì)增加產(chǎn)品價(jià)值，所以就有“增值作業(yè)”與“非增值作業(yè)”之分。作業(yè)成本管理除了關(guān)注通過作業(yè)成本計(jì)算獲取準(zhǔn)確的實(shí)際產(chǎn)品成本之外，更重要的是通過作業(yè)成本分析深入作業(yè)層次盡可能地減少甚至消除“非增值作業(yè)”。由此可見，作業(yè)成本管理可以通過作業(yè)成本分析深入作業(yè)層次優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程中對資源的消耗，從而達(dá)到不斷降低成本的目的。

3.3 兩種成本管理法的區(qū)別

3.3.1 從成本管理重點(diǎn)來看

傳統(tǒng)成本管理總體上分為制造成本和非制造成本，其重點(diǎn)在于制造成本。對于非制造成本一般作為期間費(fèi)用計(jì)入當(dāng)期損益，不計(jì)入每一產(chǎn)品成本中。這有利于重點(diǎn)關(guān)注占成本比例較大的制造成本的核算，但是對于那些需特定服務(wù)的產(chǎn)品所增加的非制造成本則難以區(qū)別體現(xiàn)。傳統(tǒng)成本管理按照成本性態(tài)分為變動(dòng)成本和固定成本，其重點(diǎn)在于變動(dòng)成本，特別關(guān)注的是直接變動(dòng)成本，有利于資源耗費(fèi)的控制和成本考核。對于固定成本、間接變動(dòng)成本等間接費(fèi)用的分配則難以區(qū)別復(fù)雜程度不同的產(chǎn)品，從而造成占用較多間接成本資源的產(chǎn)品成本難以得到有效的控制。

作業(yè)成本管理以作業(yè)為基礎(chǔ)，此“作業(yè)”不僅僅局限于生產(chǎn)作業(yè)，還包括營銷作業(yè)等一切管理活動(dòng)，貫穿于整個(gè)作業(yè)鏈的始終，能夠動(dòng)態(tài)地反映各個(gè)作業(yè)過程，能夠追溯成本發(fā)生的原因，便于優(yōu)化資源配置，非常適合于企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理活動(dòng)。由于作業(yè)成本管理關(guān)注的是作業(yè)，可以明確成本發(fā)生的原因，所以對于傳統(tǒng)成本管理中制造費(fèi)用分配不均導(dǎo)致部分產(chǎn)品成本扭曲的現(xiàn)象就可以得到有效的避免。由于作業(yè)成本管理可以體現(xiàn)產(chǎn)品對資源的耗費(fèi)情況，從而可以更加準(zhǔn)確地反映出產(chǎn)品的虧損和盈利情況，避免出現(xiàn)表面盈利的產(chǎn)品而實(shí)際是虧損的或者表面是虧損的產(chǎn)品而實(shí)際是盈利的現(xiàn)象。

3.3.2 從成本決策來看

傳統(tǒng)成本管理在間接成本費(fèi)用的分配上較為模糊，從而造成分配不公平，難以準(zhǔn)確衡量和區(qū)別不同的產(chǎn)品所耗用的確切成本資源，可能導(dǎo)致簡單產(chǎn)品成本偏高而復(fù)雜產(chǎn)品成本偏低的成本扭曲現(xiàn)象，最終影響產(chǎn)品決策。此外，由于傳統(tǒng)成本管理是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下孕育和發(fā)展的，其計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)量高度相關(guān)，產(chǎn)量越高則單位成本越低，最終表現(xiàn)為利潤越高。在管理上為了追求短期效益，容易造成一味地追求產(chǎn)量而忽視產(chǎn)品質(zhì)量，甚至忽略一些不必要的資源浪費(fèi)和利潤虛高的現(xiàn)象，可能造成成本失控和大量的產(chǎn)品積壓問題，最終可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果。

由于作業(yè)成本管理能夠清晰體現(xiàn)每一種產(chǎn)品對資源的消耗情況，所以作業(yè)成本管理不僅僅為報(bào)價(jià)提供決策依據(jù)，還為產(chǎn)品類型結(jié)構(gòu)組合、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的可行性、以及業(yè)務(wù)外包決策等服務(wù)。作業(yè)成本管理更為準(zhǔn)確和詳細(xì)的成本數(shù)據(jù)為盈利分析提供更為準(zhǔn)確的依據(jù)，從而為科學(xué)決策奠定基礎(chǔ)。

3.3.3 從成本控制和成本考核來看

傳統(tǒng)成本管理的計(jì)算基于標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，成本控制同樣是基于所制定的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本控制通過差異分析，盡可能地避免成本的發(fā)生，以達(dá)到降低成本的目的。在整個(gè)的成本控制分析過程中，更多的是關(guān)注“成本”結(jié)果，而不是關(guān)注成本形成的過程和原因，產(chǎn)品成本的優(yōu)化和降低僅僅停留在“成本避免”的層面，而難以深入到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造過程，成本降低非常有限。此外，為了完成短期目標(biāo)，這種“成本避免”還可能導(dǎo)致產(chǎn)品功能和質(zhì)量的下降，其隱性成本可能會(huì)更大。

成本考核一般需要先設(shè)定責(zé)任中心，責(zé)任中心可以是各部門、組織或個(gè)人，而后將成本目標(biāo)層層分解到各個(gè)責(zé)任中心，期望通過成本考核控制各個(gè)成本中心和個(gè)體，最終實(shí)現(xiàn)控制整體成本目標(biāo)。根據(jù)傳統(tǒng)成本管理的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，由于沒有更多地關(guān)注成本形成的過程和成本發(fā)生的根源，在成本考核過程中部分個(gè)體為了局部成本控制目標(biāo)的最佳達(dá)成，個(gè)體之間的協(xié)作性降低，甚至?xí)奚渌麄€(gè)體，可能會(huì)導(dǎo)致局部個(gè)體成本目標(biāo)最佳而整體成本目標(biāo)沒有達(dá)成的現(xiàn)象，最終影響整體的成本目標(biāo)。

作業(yè)成本管理不僅僅停留在財(cái)務(wù)的層面，針對的不是“成本”而是“作業(yè)”。在運(yùn)用作業(yè)成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的同時(shí)，通過建立作業(yè)中心（責(zé)任中心），可以由各部門各組織各層次的人員深入“作業(yè)”層次，分析作業(yè)對資源的消耗情況，盡可能消除非增值作業(yè)，優(yōu)化使用資源，減少資源浪費(fèi)，提高資源利用率，達(dá)到成本控制的目的。

傳統(tǒng)成本管理雖然也有建立責(zé)任中心對成本進(jìn)行控制，但是傳統(tǒng)成本管理主要停留在財(cái)務(wù)的層面，與生產(chǎn)過程的相關(guān)性不大，一般難以說明成本發(fā)生的真正原因，一線人員對成本的消耗缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，從而使成本管理陷入困境。由于作業(yè)成本管理能夠通過成本動(dòng)因合理地將“成本”與“消耗”聯(lián)系起來，可以更加清晰地說明成本發(fā)生的原因。作業(yè)成本管理在建立作業(yè)中心的基礎(chǔ)上甚至還可以細(xì)分下一層的作業(yè)責(zé)任中心，從而做到精打細(xì)算，使成本管理更為有效。

3.3.4 從成本分析角度來看

由于傳統(tǒng)成本管理重點(diǎn)在于產(chǎn)品的制造成本，所以成本分析重點(diǎn)在于產(chǎn)品制造成本分析，例如材料耗用成本分析和產(chǎn)品加工成本分析。無論哪一種成本分析，其采用的形式多數(shù)是事后成本分析。雖然，近年來由于成本競爭的加劇促使一些企業(yè)紛紛采用事前模擬現(xiàn)場的目標(biāo)成本分析法，在成本優(yōu)化方面取得了一定的進(jìn)展，增強(qiáng)了成本競爭力。但是，這種成本分析仍是基于歷史制定的標(biāo)準(zhǔn)成本，仍難以脫離事后成本分析的陰影，成本優(yōu)化難以針對成本形成的過程和原因進(jìn)行優(yōu)化，只是針對“成本避免”而已。

電子產(chǎn)品更新?lián)Q代之快，導(dǎo)致新產(chǎn)品層出不窮，大批量的單一品種逐漸被小批量多品種所取代。新技術(shù)產(chǎn)品要求新的加工工藝與之相適應(yīng)，歷史制定的標(biāo)準(zhǔn)成本顯得滯后而無法體現(xiàn)新產(chǎn)品的成本變化。在這樣的環(huán)境下，成本分析必然存在很大的誤差。作業(yè)成本管理適應(yīng)新形式的發(fā)展要求，作業(yè)成本分析圍繞“作業(yè)”展開，根據(jù)成本動(dòng)因分析作業(yè)對資源的耗用情況，改進(jìn)增值作業(yè)，消除非增值作業(yè)，不斷優(yōu)化資源的使用，從而保持不降低產(chǎn)品質(zhì)量的前提下持續(xù)降低成本。例如，分析產(chǎn)品作業(yè)成本，尋找成本高的原因是否因異常作業(yè)或異常增加的作業(yè)量引起、作業(yè)能力是否還能進(jìn)一步得到改善等等。

4 結(jié)論

成本管理的發(fā)展伴隨著人類生產(chǎn)力的產(chǎn)生和發(fā)展，每個(gè)時(shí)期的成本管理模式均與該時(shí)期的經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)。從簡單的單式薄記成本會(huì)計(jì)開始到復(fù)式薄記成本會(huì)計(jì)，體現(xiàn)了生產(chǎn)力發(fā)展從簡單低效率的手工勞動(dòng)到高效率的機(jī)械化工廠生產(chǎn)模式。從事后算帳的標(biāo)準(zhǔn)成本管理到事前的目標(biāo)成本管理，為成本控制、成本分析、成本預(yù)測、成本決策等提供更好的成本管理工具，體現(xiàn)了生產(chǎn)高度發(fā)展的規(guī)?；?jīng)濟(jì)向全球競爭模式的轉(zhuǎn)變，形成了適應(yīng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的競爭環(huán)境下的目標(biāo)成本管理模式。

以顧客為中心的產(chǎn)品生產(chǎn)模式將成為趨勢，創(chuàng)新成為企業(yè)差異化競爭的有力武器，產(chǎn)品更新?lián)Q代速度越來越快，多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)共存的生產(chǎn)模式將成為主流。在這樣的競爭環(huán)境下，傳統(tǒng)的成本管理模式將可能造成產(chǎn)品成本的失真，作業(yè)成本管理與目標(biāo)成本管理的結(jié)合使用將成為適應(yīng)未來新型競爭環(huán)境的主流成本管理模式。當(dāng)然，作業(yè)成本管理必須基于企業(yè)信息化管理的完善才能得以運(yùn)用。

[1]汪祥耀, 楊忠智.現(xiàn)代成本會(huì)計(jì)學(xué)[M].浙江人民出版社, 2008.

[2]丁穎.目標(biāo)—作業(yè)成本管理模式研究[D].武漢科技大學(xué), 2004.

[3]南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系課題組.中國企業(yè)成本管理方法及其效果的調(diào)查分析[J].會(huì)計(jì)研究, 2001(7).

[4]欒慶偉.成本管理新模式研究[D].大連理工大學(xué),2000.

[5]李亮.基于ERP的天津汽車廠制造成本管理研究[D].天津大學(xué), 2003.

[6]陳建壯.邯礦集團(tuán)實(shí)施責(zé)任目標(biāo)成本管理探析[J].河北煤炭, 2006(2).

[7]徐鳳菊.基于ABCM的企業(yè)成本管理集成系統(tǒng)研究[D].武漢理工大學(xué), 2005.

[8]胡奕明.ABC, ABM在我國企業(yè)的自發(fā)形成與發(fā)展[J].會(huì)計(jì)研究, 2001(3).

[9]張楠.鋼鐵行業(yè)集成生產(chǎn)成本管理方法研究[D].2008.