龔輝鋒

(1.桂林理工大學(xué)管理學(xué)院,廣西桂林 541004;2.南京大學(xué)商學(xué)院,江蘇南京 210093)

BSC作為戰(zhàn)略價值評估工具的優(yōu)良性

龔輝鋒1,2

(1.桂林理工大學(xué)管理學(xué)院,廣西桂林 541004;2.南京大學(xué)商學(xué)院,江蘇南京 210093)

在借鑒平衡計分卡思想的基礎(chǔ)上,提出戰(zhàn)略價值的四個維度,并論證了利用BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略價值評估工具的優(yōu)良性與可行性,挖掘和延伸了BSC的應(yīng)用價值,為科學(xué)、客觀地分析判別戰(zhàn)略價值提供了新的思路與方法,以推動企業(yè)戰(zhàn)略方案優(yōu)選與成功實施。

平衡計分卡;戰(zhàn)略價值;評估工具

一、戰(zhàn)略價值的構(gòu)成維度

戰(zhàn)略價值是指企業(yè)實施戰(zhàn)略管理給企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值,它來源于四個方面。

1.財務(wù)維度的價值創(chuàng)造

這一維度顯示一種戰(zhàn)略的變化是否導(dǎo)致經(jīng)濟上得到進一步改進,表現(xiàn)為:

(1)收入增長。通過擴大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新客戶和市場、改變產(chǎn)品和服務(wù)的構(gòu)成、共享客戶關(guān)系來增加收入。

(2)成本降低。通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本,減少間接成本以及與其他業(yè)務(wù)單位共享資源,降低經(jīng)營費用。

(3)資產(chǎn)利用。通過降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金,利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù),提高資源利用率和處理閑置資產(chǎn)等,達到增值的目的。

2.客戶維度的價值創(chuàng)造

這一維度是通過適當?shù)膽?zhàn)略目標、方法、行動方案等手段,為客戶提供優(yōu)惠、便捷的產(chǎn)品與服務(wù),進而在既定的細分市場中取得競爭優(yōu)勢。表現(xiàn)為:(1)留住客戶。降低用戶的流失率,特別是高價值客戶。企業(yè)必須在衡量成本與收益的情況下綜合采取各項措施,增強企業(yè)與客戶的密切關(guān)系,增加客戶尤其是高價值客戶的忠誠度。

(2)培養(yǎng)和提升低價值客戶。開發(fā)新業(yè)務(wù)和新服務(wù)項目,引導(dǎo)其向高價值客戶的方向發(fā)展。

(3)客戶關(guān)系管理。對企業(yè)而言,“顧客即上帝,顧客至上”的理念已司空見慣。顧客是企業(yè)存在的根本,在多元化經(jīng)營的企業(yè)中,各業(yè)務(wù)部門通過共享和提升客戶關(guān)系,達到有效利用銷售渠道的目的,從而增加每一個客戶產(chǎn)生的收入。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的價值創(chuàng)造

這一維度旨在通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與優(yōu)化,使企業(yè)達到目標市場的客戶期望和股東預(yù)期。

(1)創(chuàng)新流程。它是內(nèi)部流程價值鏈的開端,企業(yè)根據(jù)顧客需求的差異性,革新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,生產(chǎn)出滿足目標群體需求的產(chǎn)品,贏得消費者的青睞。因此,企業(yè)應(yīng)該重視創(chuàng)新流程對企業(yè)的貢獻。

(2)經(jīng)營流程。它是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉。它從客戶的訂單開始,到遞交產(chǎn)品或服務(wù)給客戶為止,強調(diào)高效、一致、及時提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶。

(3)售后服務(wù)流程。它是企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)。主要包括產(chǎn)品維修、次品、退貨和付款等手段的處理。為了滿足顧客對其購買產(chǎn)品提供持續(xù)服務(wù)的要求,各個企業(yè)越來越重視后續(xù)服務(wù)流程的建設(shè)。美國一家咨詢公司研究發(fā)現(xiàn),顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的原因,70%是由服務(wù)問題引起的,顧客由于對服務(wù)不滿意而離開供應(yīng)商,比由于價格或產(chǎn)品質(zhì)量因素而離開供應(yīng)商的可能性大5倍[1]。

4.學(xué)習與成長維度的價值創(chuàng)造

這一維度描述了為實現(xiàn)上述三項戰(zhàn)略角度的目標所應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。其中最重要的是員工,組織模式及信息系統(tǒng)。

(l)員工。在智能控制的制造流程中,要求更新員工技能,以便調(diào)動員工的思維與創(chuàng)造力來達到企業(yè)目標。美國哈佛商學(xué)院的James L Heskett等教授在研究總結(jié)了美國西南航空公司、英國航空公司、迪斯尼公司等世界知名大公司的成功經(jīng)驗后得出:企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠(滿意)來推動;顧客忠誠(滿意)與否,在很大程度上受提供給顧客的價值影響,而顧客獲得的價值是由忠誠(滿意)的員工創(chuàng)造的。他們之間形成一個相因相果的循環(huán)“服務(wù)利潤鏈”[1]。因此,同顧客一樣,員工也是企業(yè)生命力的源泉,是企業(yè)持續(xù)競爭力的保障,在企業(yè)管理中,對外必須堅持“顧客至上”,對內(nèi)則須堅持“員工第一”。

(2)組織模式。隨著環(huán)境的變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷地進行調(diào)整變化,以更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。好的組織結(jié)構(gòu)能促使企業(yè)的發(fā)展,創(chuàng)造更多的價值。如通用汽車采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),極大地推動了它的發(fā)展,成為世界第一大汽車制造商。

(3)信息系統(tǒng)。經(jīng)營部門的員工需要快速、及時和準確的地得到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的信息反饋,唯有獲得這些信息反饋,員工們才能堅持執(zhí)行改進計劃,有系統(tǒng)地根治缺陷和清除生產(chǎn)系統(tǒng)中的超支、超時和浪費現(xiàn)象。為了實現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造,必須對信息系統(tǒng)進行不斷改進,使其更加快捷方便。

二、戰(zhàn)略價值評估的研究現(xiàn)狀

戰(zhàn)略投資是企業(yè)創(chuàng)造價值的動因,管理者進行戰(zhàn)略決策時,必須對戰(zhàn)略價值進行審視。評估戰(zhàn)略價值可以衡量企業(yè)價值,為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供幫助[2]。目前各種評價方法大多是對企業(yè)歷史價值的評價,例如現(xiàn)金流量折現(xiàn)法[3]、EVA[4],等一直側(cè)重于財務(wù)方面,但由于創(chuàng)造會計行為的存在[5]且創(chuàng)造會計行為成為世界性的普遍問題[6],由此導(dǎo)致目前的價值評估方法無法對戰(zhàn)略價值進行客觀、真實的評估[7],引起評價結(jié)果失真,掩蓋了公司潛在危機。也有人從戰(zhàn)略風險、戰(zhàn)略價值系數(shù)的角度來評價和篩選戰(zhàn)略[8-9]。

通過檢索中國期刊網(wǎng)的文獻,發(fā)現(xiàn)國內(nèi)關(guān)于BSC的應(yīng)用研究主要集中于績效衡量[10]和對戰(zhàn)略的實施與控制方面[11-14]。沒有對戰(zhàn)略本身的價值大小予以判斷,也沒有提出戰(zhàn)略價值的評估工具?；诖?在借鑒BSC思想的基礎(chǔ)上,挖掘和延伸BSC的應(yīng)用價值,以戰(zhàn)略價值評估工具的視角來對BSC進行分析,從而推動企業(yè)戰(zhàn)略方案的優(yōu)選。

三、BS C評估戰(zhàn)略價值的優(yōu)良性

把平衡計分卡(Balanced Score Card,BSC)作為評估戰(zhàn)略價值的適合工具,主要因為它具有以下優(yōu)點:

1.成熟的理論和廣闊的實踐基礎(chǔ)

平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特· S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓(David·P· Norton)于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》,開創(chuàng)性地提出了“平衡計分卡”的概念,1996年在《哈佛商業(yè)評論》上再次發(fā)表的文章《把平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》確立了BSC的基礎(chǔ)理念。平衡計分卡從誕生之日起就顯現(xiàn)出了強大的生命力,它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題:績效評價和戰(zhàn)略實施。平衡計分卡在歐美很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響, 2001年平衡計分卡風靡全球?！豆ド虡I(yè)評論》將其評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。20世紀末,平衡計分卡傳入中國,平衡計分卡作為績效考核和戰(zhàn)略管理工具,越來越受到企業(yè)高層管理者的重視,尤其是卡普蘭先生來中國講學(xué)以后,又一次掀起了平衡計分卡的熱潮,我國企業(yè)也己逐步進入了平衡計分卡推廣應(yīng)用的高峰期。經(jīng)過十多年的發(fā)展,平衡計分卡逐漸演變成為一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體行動的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這為將BSC作為戰(zhàn)略價值評估工具奠定了理論和應(yīng)用基礎(chǔ)。

2.BSC的工具性和便捷性

平衡計分卡作為一個劃時代的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行工具,可以幫助管理層進行資源整合和戰(zhàn)略實施。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各層級上的關(guān)鍵衡量標準,幫助管理層對當前所作的戰(zhàn)略選擇進行結(jié)構(gòu)化的審核。

3.BSC的可衡量性

從本質(zhì)上講,平衡計分卡是一種衡量方法,它的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓也是以“衡量”起家的[15]。由于制定BSC時,要把組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和遠景從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長四個相互關(guān)聯(lián)的方面轉(zhuǎn)化成可操作和衡量的目標,并圍繞著每個層面的目標尋找和設(shè)計所需的評價指標,為戰(zhàn)略價值的評估提供了明確的方向。平衡計分卡是基于財務(wù)指標和非財務(wù)指標的融合,圍繞組織戰(zhàn)略核心所構(gòu)建的與組織目標緊密聯(lián)系,體現(xiàn)組織成功關(guān)鍵因素的業(yè)績衡量系統(tǒng)[16]。

4.BSC的價值導(dǎo)向性

一個出色的戰(zhàn)略績效評價指標體系應(yīng)該做到經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果和業(yè)績驅(qū)動因素的恰當結(jié)合[17]。BSC的戰(zhàn)略業(yè)績評價指標體系在保留了結(jié)果衡量因素的基礎(chǔ)上納入了業(yè)績驅(qū)動因素。BSC把組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和遠景從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長四個角度出發(fā)轉(zhuǎn)化成可操作和衡量的目標,多角度評價企業(yè)業(yè)績。這與戰(zhàn)略價值的四個維度具有一致性,對評估戰(zhàn)略價值指明了方向。同時,平衡計分卡注重對非財務(wù)維度的衡量是作為取得未來財務(wù)績效的一部分來看的,不論是非財務(wù)維度還是財務(wù)維度,最終的歸宿還是在財務(wù),這一點是平衡計分卡法的基本原則。平衡計分卡關(guān)注非財務(wù)維度的主要目的在于使軟因素和無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為清晰可控制的長期財務(wù)盈利。

5.BSC與戰(zhàn)略的相關(guān)性

對于戰(zhàn)略價值的評估,多數(shù)企業(yè)使用財務(wù)指標。財務(wù)指標的設(shè)計和選擇深深植根于財務(wù)管理理論與方法,而財務(wù)管理無論在理論方法還是實踐過程中都很少把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性或決定性的因素給予正式和明確的考慮,結(jié)果導(dǎo)致當前的財務(wù)評價指標體系遠遠不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略價值評估的需要,無法有效地對企業(yè)戰(zhàn)略進行優(yōu)選[12]。而一份好的BSC是通過一系列因果關(guān)系來展示、解釋戰(zhàn)略的。BSC通過財務(wù)、客戶、學(xué)習以及內(nèi)部流程四個層次分析和評價企業(yè)的核心競爭力,揭示企業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié);通過評價系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈,整合財務(wù)和非財務(wù)性戰(zhàn)略指標,使其成為一個前向反饋的管理控制系統(tǒng);通過非財務(wù)的三個維度,反映了客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)等對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻。從而使企業(yè)管理更具有戰(zhàn)略相關(guān)性。

6.BSC的層次性和覆蓋性

BSC作為一種有效的企業(yè)績效考評工具,它有著一般財務(wù)評估無法比擬的優(yōu)點。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。它以戰(zhàn)略目標為核心,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長四個角度出發(fā),將戰(zhàn)略目標與業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合,多角度評價企業(yè)業(yè)績和動態(tài)實施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[18-19]。它最重要的特點是與公司的戰(zhàn)略和遠景結(jié)合,兼顧了短期和長期目標、結(jié)果和結(jié)果的驅(qū)動因素、硬的財務(wù)指標和軟的非財務(wù)指標的平衡。因而能全面描述戰(zhàn)略,在確定戰(zhàn)略目標的同時,鑒別實現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、所需要的資源和能力。

7.BSC對非財務(wù)指標的融合性

以財務(wù)為主的評價指標是一個滯后指標,它反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果,很難對未來的價值作出預(yù)測。在預(yù)測公司未來的價值時,一些超前的業(yè)績評價指標(如產(chǎn)品創(chuàng)新、員工生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌號召力等)比當前的財務(wù)指標更有用,但它們并沒有被包含在當前的財務(wù)評價體系內(nèi)。企業(yè)的戰(zhàn)略性評價更應(yīng)該著眼于未來的競爭能力和競爭優(yōu)勢,這是傳統(tǒng)財務(wù)控制指標體系無法滿足的。企業(yè)必須在其戰(zhàn)略價值管理體系中引入超前的價值驅(qū)動因素,并使之與財務(wù)指標相融合,形成財務(wù)與非財務(wù)指標結(jié)合在一起的戰(zhàn)略價值管理體系,而BSC正好提供了這樣的框架體系。平衡計分卡不但包含財務(wù)指標,它同時兼顧客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習和成長三個方面的非財務(wù)指標。財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體,更是一種管理方法[17]?；诜秦攧?wù)指標的績效評價報告受到了空前的關(guān)注。

8.BSC對短期目標與長期目標的平衡性

財務(wù)評價過分強調(diào)用短期的財務(wù)狀況來分析和評價企業(yè)財務(wù)狀況,過分重視短期控制指標有可能影響企業(yè)長期目標;財務(wù)評價只反映結(jié)果,不反映過程,不能反映企業(yè)在客戶關(guān)系管理、內(nèi)部運營及創(chuàng)新等具體狀況,很難解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機會,增加了企業(yè)對未來預(yù)期的難度,使管理者不愿意投資于創(chuàng)新性產(chǎn)品或研發(fā)新技術(shù)。因此,若公司戰(zhàn)略價值管理體系僅僅建立在滯后的財務(wù)指標之上,將使其無法對公司長期戰(zhàn)略進行及時和有效的評價,更無法對戰(zhàn)略的變革進行管理。從戰(zhàn)略角度出發(fā),企業(yè)長期目標的實現(xiàn)比短期目標更加重要,因而評價一個企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功應(yīng)該從較長時間的財務(wù)狀況來衡量。平衡計分卡既強調(diào)結(jié)果也對獲得結(jié)果的動因、過程進行分析,能全面、客觀、及時地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狀況和戰(zhàn)略實施的效果。平衡計分卡解決了傳統(tǒng)管理體系中不能將公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來的嚴重缺陷,可以一定程度上避免有些企業(yè)只看重短期效益,而忽略長期發(fā)展能力的短期行為,注重企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和長遠利益,同時為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、調(diào)整提供了依據(jù)。

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Good Property of Taking BSCas Strategy Value Estimate Tool

GON G Huifeng1,2

(1.School of Management,Guilin University of Technology,Guilin 541004,China;2.School Business of,Nanjing University,Nanjing 210093,China)

On the basis of the thought of balance score card(BSC),four strategy value aspect are put forward,the good property and feasibility of taking BSC as strategy value estimate tool are demonstrated, the application value of BSC are excavated and extended,the new train of thought and method are provided to estimate strategy value,to promote the enterprise strategy schemes optimization and implementation.

balanced score card(BSC);strategy value;estimate tool

C 931.2

A

1008-9225(2011)06-0006-04

2011-04-10

桂林理工大學(xué)青年基金資助項目。

龔輝鋒(1976-),男,湖南永州人,桂林理工大學(xué)副教授,南京大學(xué)博士研究生。

【責任編輯 田懋秀】