秦艷蕾

2009年4月，上海建設(shè)國際金融中心的規(guī)劃被國務(wù)院正式批準(zhǔn)，首次被提升到國家戰(zhàn)略高度，這也意味著中國在這個經(jīng)濟全球化時代將更多地參與國際競爭，提升自身的國際金融地位。在加速國際化、市場化的進程中，市場競爭日趨激烈，創(chuàng)新需求層出不窮，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，其中金融人才的專業(yè)度、豐富度和領(lǐng)導(dǎo)力缺失是最嚴(yán)重的挑戰(zhàn)之一。

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)的必要性

為適應(yīng)不斷推進的國際化、市場化進程，國內(nèi)商業(yè)銀行必然要作為市場主體參與市場競爭、拓展業(yè)務(wù)范圍、持續(xù)推動業(yè)務(wù)創(chuàng)新、提升服務(wù)品質(zhì)，以真正成為具有市場競爭力的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。而這一遠(yuǎn)大目標(biāo)的實現(xiàn)，又必然與人才隊伍的核心競爭力相同步。人才之中，最重要的是各級、各類的領(lǐng)導(dǎo)人才。美國通用電氣前CEO杰克﹒韋爾奇在他的自傳中直言：“是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計劃成就了一切。我們在培養(yǎng)和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人才方面花了很多的時間，自然取得了最好的結(jié)果。如果不是以人為本，GE的成功是會受到很大限制的。”由此可見，領(lǐng)導(dǎo)力直接影響到戰(zhàn)略的實施、業(yè)務(wù)的績效，未來領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)必然成為董事會和投資者關(guān)心的重大議題，是決定企業(yè)市場價值的重要因素。

領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)乎企業(yè)的成敗，但卻有越來越多的中國企業(yè)面臨著中高層管理人才的短缺。翰威特咨詢公司2009年對人力資源高管的調(diào)查表明，在被調(diào)查的中國企業(yè)中，60%的公司認(rèn)為自己的企業(yè)缺少合格的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人才儲備，70%的公司承認(rèn)對短期效益的過分重視妨礙了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，23%的公司認(rèn)為自己缺少培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才的知識技能和經(jīng)驗。

國內(nèi)商業(yè)銀行也面臨同樣的困境，有著豐富基層管理經(jīng)驗的人員往往學(xué)歷偏低，缺乏進一步發(fā)展的潛力，而教育背景良好的員工往往缺乏歷練、不夠成熟。應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)人才短缺的情況，商業(yè)銀行基本上有三種選擇：第一、從外部甚至海外招募那些有現(xiàn)成經(jīng)驗、身價日益高漲的人才；第二、在急需用人的時候在內(nèi)部臨時尋找或提拔那些經(jīng)歷、能力似乎有適合度的人才；第三、發(fā)掘內(nèi)部有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)和發(fā)展他們成為銀行的領(lǐng)導(dǎo)人才。在這三個選項中，第一種情況，銀行將會冒“空降兵”不能融入企業(yè)文化從而難以發(fā)揮作用的風(fēng)險；第二種情況，因為缺乏事先的規(guī)劃和培養(yǎng)，銀行內(nèi)部未必能找到合適的人才，只能對人才的勝任能力退而求其次，銀行可能會為這些看似合適的人才支付昂貴的學(xué)費；相比之下，第三種才是最有把握“贏”的一種選擇。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培養(yǎng)是一個持續(xù)的過程，需要未雨綢繆，對于某些商業(yè)銀行而言，由于肩負(fù)實現(xiàn)短期績效的巨大壓力，往往在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才方面缺乏遠(yuǎn)見。而恰恰是對人才培養(yǎng)的持續(xù)投資，成為本土商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的保證。

商業(yè)銀行領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵和層次

從領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵來看，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由三個部分組成：第一部分為領(lǐng)導(dǎo)人需要具備的能力，它包括：驅(qū)動力、指導(dǎo)力、影響力和專業(yè)能力；第二部分為領(lǐng)導(dǎo)力所產(chǎn)生的結(jié)果，包括財務(wù)表現(xiàn)、員工發(fā)展?fàn)顩r、客戶滿意度和流程控制情況；第三部分，就是能力到結(jié)果之間的過程，也就是領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生的過程，它要求領(lǐng)導(dǎo)者能夠確定目標(biāo)，制訂計劃，推動計劃實施。

為實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的階梯式發(fā)展，商業(yè)銀行應(yīng)區(qū)分基層領(lǐng)導(dǎo)力、中層領(lǐng)導(dǎo)力、高層領(lǐng)導(dǎo)力等不同層次。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)力既有共性，又有各自的側(cè)重點?；鶎宇I(lǐng)導(dǎo)力主要在支行行長、網(wǎng)點主管層面，應(yīng)關(guān)注其業(yè)績驅(qū)動力和工作示范能力，中層領(lǐng)導(dǎo)力主要在總行、分行管理部門總經(jīng)理層面，應(yīng)側(cè)重人際影響力和激勵能力，高層領(lǐng)導(dǎo)力主要在總行行長、總監(jiān)及分行行長層面，應(yīng)更注重思維前瞻性和戰(zhàn)略統(tǒng)籌能力。值得指出的是，優(yōu)秀的客戶經(jīng)理并不一定能成為優(yōu)秀的管理者，盡管商業(yè)銀行目前以個人業(yè)績論英雄的導(dǎo)向很明顯，但只有具備領(lǐng)導(dǎo)力、對團隊有責(zé)任感的人才能成為好的領(lǐng)導(dǎo)者。對個人而言，領(lǐng)導(dǎo)力是在不斷發(fā)展中的，如果在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面已進入瓶頸，不能進一步提升，即使年資再長，也不適合擔(dān)任更高層的領(lǐng)導(dǎo)職位。

領(lǐng)導(dǎo)力并不局限于經(jīng)營管理層面的領(lǐng)導(dǎo)力，就領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展方向不同，還可分為技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力、職能性領(lǐng)導(dǎo)力、跨職能領(lǐng)導(dǎo)力。對商業(yè)銀行的人才規(guī)劃來說，是一個必要的細(xì)分維度?？梢砸罁?jù)員工的不同發(fā)展?jié)摿?，將具有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才分為三類，并對他們做出不同的界定和相匹配的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。第一類是擁有 “技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力潛力”的，這些人能夠培養(yǎng)精深的技術(shù)專長，能夠擔(dān)負(fù)起流程和產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)重任。第二類人才擁有“職能性領(lǐng)導(dǎo)力潛力”（如財務(wù)、會計、人力資源），這些人在專業(yè)領(lǐng)域中表現(xiàn)出他們獨特的天賦和深度發(fā)展的可能性，具有帶領(lǐng)職能部門更好地發(fā)揮作用的潛力。第三類人才擁有“跨職能領(lǐng)導(dǎo)力潛力”，這些人將成為通用的領(lǐng)導(dǎo)人才，他們具備的領(lǐng)導(dǎo)力可以勝任多個部門和經(jīng)營單位的領(lǐng)導(dǎo)角色。即使對人才規(guī)劃和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)中有上述區(qū)分，在人才的發(fā)展過程中這些潛力仍將是可以互相轉(zhuǎn)化的，如職能性領(lǐng)導(dǎo)力可發(fā)展為跨職能領(lǐng)導(dǎo)力，而具備跨職能領(lǐng)導(dǎo)力的

人才在某些領(lǐng)域可有其職能性專長。

構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)體系

由于企業(yè)成長和競爭需求的變化，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)體系的戰(zhàn)略重要性日漸凸顯。不言而喻，領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培養(yǎng)是一個系統(tǒng)工程。為了發(fā)展國內(nèi)商業(yè)銀行的人才競爭優(yōu)勢，避免可能出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)力危機，商業(yè)銀行的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)體系應(yīng)不僅包括對銀行內(nèi)部中高級管理層的領(lǐng)導(dǎo)力提升，而且包括為所有重要管理職位準(zhǔn)備好后備梯隊。此外，還要考慮到未來隨著國際化、市場化進程的深化可能會增設(shè)的關(guān)鍵職位。如果商業(yè)銀行希望更多地擴展經(jīng)營范圍，更多地創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式，就必須擁有更多富有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)人才。

應(yīng)該看到，國內(nèi)不少商業(yè)銀行在后備干部培養(yǎng)和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)方面已經(jīng)采取了一些積極的舉措，包括工商銀行的百千萬人才工程、招商銀行的后備干部新加坡培訓(xùn)項目、浦發(fā)銀行的英國劍橋大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目等。但對于領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)來說，主要停留在課堂培訓(xùn)的層面，針對性和個性化尚不夠。對于商業(yè)銀行構(gòu)建一個系統(tǒng)性的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)體系，可分為如下五個步驟實施：

步驟一：發(fā)掘并確定高潛質(zhì)候選人。確定候選人范圍是重要的起步工作。建議各層級領(lǐng)導(dǎo)人才的候選人范圍不應(yīng)簡單地以現(xiàn)任職務(wù)劃定，而應(yīng)通過管理層提名、群眾推舉、自薦等形式積極發(fā)掘高潛質(zhì)人才。優(yōu)秀的潛質(zhì)人才必然有較強的可發(fā)展性，能夠不斷進步，發(fā)展各種技能和經(jīng)驗以應(yīng)付日益復(fù)雜的挑戰(zhàn)。結(jié)合年終績效考評的雙向溝通進行后備人才確定一般是較好的切入時機。

步驟二：集中人才測評并定期跟蹤。為真正重視人力資源的價值，商業(yè)銀行總行應(yīng)建立人力資源高級委員會和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心，進行集中人才測評，包括經(jīng)營管理能力測評、領(lǐng)導(dǎo)能力測評、個性測評等多方面。采取的手段可有標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)測評、本行高管面試、資深人力資源顧問一對一溝通等。在綜合多方測評結(jié)果的基礎(chǔ)上，形成各級領(lǐng)導(dǎo)后備人才的《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報告》。并應(yīng)定期跟蹤后備人才的表現(xiàn)，更新其領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面參與的項目及有關(guān)評語。

步驟三：建立后備人才庫及領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計劃。在《領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展報告》的基礎(chǔ)上，基于人力資源高級委員會的討論，可以篩選確定部分人員進入后備人才庫，進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為其診斷發(fā)展機會；成熟度較高的人選，可以進入領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計劃。培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)后備人才，最好的方法絕非是為特定崗位儲備特定的后備人才，而應(yīng)培養(yǎng)有多名合適人才的后備人才庫。有效的繼任管理體系既是人才成長的機制，也是人才留用的機制，兩者對整個企業(yè)的成功都很關(guān)鍵。

步驟四：制定培養(yǎng)方案并有效執(zhí)行。在領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)和培養(yǎng)中，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定個性化的培養(yǎng)方案。為高潛質(zhì)后備人才的成長和發(fā)展設(shè)立培養(yǎng)目標(biāo)，并制定計劃，除參與系統(tǒng)的培訓(xùn)課程外，讓其參與一些能夠發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的任務(wù)，如富有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé)或重大項目等，比培訓(xùn)更有效。管理學(xué)者摩根?邁考曾說，如果經(jīng)驗是最好的老師的話，有些經(jīng)驗可以通過有目的地培養(yǎng)來獲得。他引用很多特定工作任務(wù)作為例證，如引導(dǎo)變革、參加業(yè)務(wù)拓展團隊、或者通過某些重大項目直接向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報。這種“行動學(xué)習(xí)”是一項既有挑戰(zhàn)性又具有實際操作性的活動，因此“行動學(xué)習(xí)”在眾多國外企業(yè)開展的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開發(fā)項目中日漸風(fēng)行。此類“行動學(xué)習(xí)”能夠安排這些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級的工作做好準(zhǔn)備，并提升自己的能力。

步驟五：定期評估進展，更新領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計劃。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和培養(yǎng)是一個持續(xù)的工作，需要銀行高層管理者投入極大的熱情。由于人才本身有不同的發(fā)展?jié)摿桶l(fā)展過程，經(jīng)受各種考驗的效果也不同，需要定期評估進展，并對后備人才庫和領(lǐng)導(dǎo)崗位繼任計劃進行滾動管理。

弗里德曼在《世界是平的》一書中指出：世界的一體化進程加快，這個世界變化很快，也越來越復(fù)雜，難以把握。我們的金融體系和競爭環(huán)境也是如此。在變革和創(chuàng)新的年代，我國商業(yè)銀行要贏得競爭優(yōu)勢，成為一家堪稱卓越的商業(yè)銀行，必須構(gòu)建有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系，培養(yǎng)一批杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。時代呼喚卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，也期冀以卓越領(lǐng)導(dǎo)力成就卓越商業(yè)銀行。

（作者單位：上海浦東發(fā)展銀行）