儲(chǔ)小娟

建筑集團(tuán)是資本紐帶、人事紐帶、技術(shù)紐帶、文化紐帶等多重聯(lián)結(jié)的企業(yè)聯(lián)合體。大量的事實(shí)表明，建筑集團(tuán)的成員之間如果僅僅停留在單純以資本為紐帶的利益聯(lián)結(jié)上，難以使建筑集團(tuán)真正形成一個(gè)“形神兼?zhèn)洹钡挠袡C(jī)體。因此，建筑集團(tuán)必須有統(tǒng)一的企業(yè)理念、企業(yè)精神和企業(yè)道德，因?yàn)樗鼈兪菨B透到企業(yè)各個(gè)分公司、子公司、各個(gè)工作崗位員工的精神動(dòng)力，他們是無(wú)形的、又是能動(dòng)的，它們對(duì)于增強(qiáng)建筑集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)能力，促進(jìn)其可持續(xù)發(fā)展具有重要的意義。

企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一般規(guī)律的新興的管理理念，是在管理科學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上逐步演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論。它的目的就是以精神的、物質(zhì)的、文化的手段，滿足職工物質(zhì)和精神方面的需要，提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化，是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可缺少的重要組成部分，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展來(lái)說(shuō)是一種具有神奇作用的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)要想有活力首先要激活人，使人有活力。要激發(fā)人的積極性，必須在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中灌注一種積極向上的文化觀念，給每個(gè)人以希望，給每個(gè)人以一個(gè)明確的目標(biāo)。管理制度、資金設(shè)備、市場(chǎng)條件、利潤(rùn)指標(biāo)等固然重要，但是這些硬件因素終究是在一定思想觀念支配的人的運(yùn)作下才起作用的，人的精神可以轉(zhuǎn)化為巨大的物質(zhì)力量。實(shí)踐表明，企業(yè)文化的功能是巨大的。

建筑集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)分析

一、建筑集團(tuán)企業(yè)文化的內(nèi)涵和特征。建筑集團(tuán)企業(yè)文化的含義界定如下：在一定的歷史條件下，建筑集團(tuán)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和變革的實(shí)踐中逐漸形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是一種具有建筑業(yè)個(gè)性的信念和行為方式，它包括價(jià)值觀、行為規(guī)范、道德、習(xí)慣習(xí)俗、規(guī)章制度和精神風(fēng)貌等。建筑集團(tuán)企業(yè)文化是一個(gè)多元、動(dòng)態(tài)、綜合的概念，貫穿于企業(yè)內(nèi)外部諸因素之中，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程。

建筑集團(tuán)企業(yè)文化除了具備建筑業(yè)企業(yè)文化的一般特點(diǎn)之外，還有其特殊性。

第一，建筑集團(tuán)企業(yè)文化的獨(dú)特性和多樣性。集團(tuán)內(nèi)每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化。由于所有制、企業(yè)專長(zhǎng)、區(qū)域和企業(yè)歷史不同，在企業(yè)文化上的差異就更大，這就是企業(yè)文化的獨(dú)特性。由于企業(yè)文化是一種意識(shí)形態(tài)的東西，因而具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性、變遷的遲緩性，從而決定了企業(yè)文化不可能像設(shè)備更新、資產(chǎn)重組那樣容易變動(dòng)和融合，這就構(gòu)成了建筑集團(tuán)企業(yè)文化的多樣性。

第二，建筑集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)重在整合。建筑集團(tuán)企業(yè)文化在凝聚力方面存在先天不足。相對(duì)大的群體規(guī)模和空間上的分散是企業(yè)集團(tuán)在跨地區(qū)、跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中普遍遇到的一個(gè)棘手問(wèn)題。管理大師德魯克早就指出：與所有成功的多元化經(jīng)營(yíng)一樣，要想成功地開展多元化經(jīng)營(yíng)，需要一個(gè)共同的團(tuán)結(jié)核心，必須有“共同的文化”或至少要有“文化上的姻緣”。因此，建筑集團(tuán)的有效運(yùn)行并不完全取決于有形資產(chǎn)規(guī)模的簡(jiǎn)單疊加，在很大程度上取決于在有形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)過(guò)程中對(duì)企業(yè)文化差異與沖突的處理。

二、我國(guó)建筑集團(tuán)企業(yè)文化構(gòu)建的現(xiàn)狀。建筑業(yè)為國(guó)民經(jīng)濟(jì)各部門和整個(gè)社會(huì)創(chuàng)造生產(chǎn)和生活環(huán)境，建筑集團(tuán)則是建筑業(yè)的主體和支柱，對(duì)整個(gè)建筑業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。但我國(guó)建筑集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)還存在很多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

一是建筑集團(tuán)母子公司各自的企業(yè)文化缺乏有效的整合。集團(tuán)公司往往在地域上分布廣泛，涉足多個(gè)行業(yè)，實(shí)行的是母子公司的管理體制。母子公司之間，往往除了是資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的整合和管理外，企業(yè)文化缺乏有效的溝通和整合。

二是企業(yè)文化建設(shè)淺層次化。由于對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵認(rèn)識(shí)不全面，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐中的淺層化。有的企業(yè)重表面文章和外部形象塑造，輕企業(yè)文化實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的構(gòu)建。有的企業(yè)重少數(shù)人行為，輕廣大員工的集體參與。有的企業(yè)重短期的文化建設(shè)，輕長(zhǎng)遠(yuǎn)的系統(tǒng)規(guī)劃。

三是企業(yè)文化建設(shè)缺乏創(chuàng)新和個(gè)性化。表現(xiàn)在不注重對(duì)歷史文化發(fā)展印跡的研究和挖掘，不注意研究企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和特色，缺乏鮮明的個(gè)性特色和獨(dú)特的風(fēng)格，一味地簡(jiǎn)單模仿，照搬照抄，最終使企業(yè)文化建設(shè)既脫離了建筑集團(tuán)經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際環(huán)境，同時(shí)也背離了我國(guó)的傳統(tǒng)文化和民族特色。

四是對(duì)企業(yè)文化在經(jīng)營(yíng)管理中的重要地位、作用認(rèn)知不足。這不僅是指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)文化的重要性認(rèn)識(shí)不足，也指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)集團(tuán)文化的了解不足?？梢哉f(shuō)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)問(wèn)題成了建筑集團(tuán)文化建設(shè)的瓶頸。集團(tuán)企業(yè)之間，不管用什么形式協(xié)作結(jié)盟，都必須有文化的溝通，這是企業(yè)文化建設(shè)成功的必要條件。

加快構(gòu)建建筑集團(tuán)企業(yè)文化的思考

一、探索合理的構(gòu)建模式。建筑集團(tuán)的企業(yè)文化建設(shè)，就是依據(jù)企業(yè)文化建設(shè)的基本理念，開發(fā)企業(yè)中無(wú)形的、無(wú)意識(shí)的、抽象的文化資源，使之具體化，并成為有形的、有意識(shí)的企業(yè)管理手段，最終成為企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力。不同組織的具體情況不同，企業(yè)文化的建設(shè)和凝練都有各自的方式或特點(diǎn)，但歸納起來(lái)有以下幾種模式。第一，文化移植模式。所謂文化移植就是在企業(yè)所處的行業(yè)、社會(huì)文化大環(huán)境非常相似的前提下，將集團(tuán)某一成員企業(yè)優(yōu)秀的企業(yè)文化整體移植到另一成員企業(yè)，強(qiáng)迫各個(gè)成員企業(yè)完全放棄原有的文化，全盤接受集團(tuán)公司的文化，如果在文化移植前，成員企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況不太好，大多數(shù)母公司傾向于采用這種模式。第二，文化融合模式。文化融合模式是在集團(tuán)原有優(yōu)勢(shì)文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)子公司的實(shí)際情況，吸納符合其地域特征、行業(yè)特點(diǎn)的文化，并將二者融合從而形成一種功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善的全新的企業(yè)文化。這種模式是把集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的文化有機(jī)地融合起來(lái)，形成一種新文化，然后在集團(tuán)范圍內(nèi)強(qiáng)行推銷這種文化，力求在集團(tuán)內(nèi)形成“統(tǒng)一”的文化。第三，文化分離模式。文化分離式模式，顧名思義，是指保持各個(gè)成員企業(yè)的文化獨(dú)立性，在短期內(nèi)雙方企業(yè)文化均未大幅度改變，成員企業(yè)擁有很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，保持兩種文化的獨(dú)立性。在下屬企業(yè)員工希望保持原有文化，拒絕接受集團(tuán)企業(yè)的文化時(shí)，為了避免強(qiáng)烈的沖突，可以采用這種模式。

當(dāng)然，企業(yè)選擇哪種文化模式時(shí)，應(yīng)當(dāng)從集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)家風(fēng)格和企業(yè)文化特性三方面了解成員企業(yè)，選擇合適的模式。總之，選擇企業(yè)文化模式是建筑集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的第一步也是關(guān)鍵的一步。集團(tuán)企業(yè)在做出選擇時(shí)，應(yīng)立足于企業(yè)實(shí)際，根據(jù)具體情況，做出自己的決定。

二、實(shí)施可行的構(gòu)建方法。

第一，提煉企業(yè)的核心價(jià)值觀。企業(yè)的核心價(jià)值觀是指企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中形成的共同的具有本企業(yè)特質(zhì)的文化理念，是保證企業(yè)獲取超額利潤(rùn)，即在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中動(dòng)態(tài)的、形成超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并獲取超過(guò)動(dòng)態(tài)行業(yè)市場(chǎng)回報(bào)利潤(rùn)水平的文化管理優(yōu)勢(shì)總和。就建筑集團(tuán)而言，提煉符合集團(tuán)實(shí)際并為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的核心價(jià)值觀顯得尤為重要。集團(tuán)的各成員企業(yè)遵循的應(yīng)該是同一價(jià)值理念。如果一味的迎合下屬企業(yè)的個(gè)性文化，集團(tuán)的整體性將會(huì)四分五裂，集團(tuán)沒有了核心價(jià)值觀，也就失去了生存的根基。

第二，著力培育集團(tuán)的群體精神和合作精神。集團(tuán)是多企業(yè)聯(lián)合體，因此集團(tuán)文化要充分顯示其聯(lián)合的特征，這樣就有必要把群體精神和合作精神作為集團(tuán)精神的核心，要提倡整體觀念、合作觀念和協(xié)商意識(shí)。集團(tuán)群體意識(shí)是尋求集團(tuán)共同語(yǔ)言的基礎(chǔ)，也是集團(tuán)引導(dǎo)成員企業(yè)的發(fā)展，將整個(gè)集團(tuán)的能量集中到同一方向上來(lái)的重要力量。

第三，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是一種有目的的管理工作過(guò)程，其工作的本質(zhì)是一種發(fā)揮影響力，引導(dǎo)和推動(dòng)下級(jí)去完成企業(yè)的目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的主體，優(yōu)秀的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。從某種意義上講，企業(yè)家應(yīng)是企業(yè)文化的第一設(shè)計(jì)者、身體力行者和宣傳者。有效管理來(lái)自企業(yè)家和企業(yè)文化的完美結(jié)合。

第四，核心企業(yè)的骨干作用。核心企業(yè)在集團(tuán)文化建設(shè)中起著舉足輕重的作用。集團(tuán)文化往往從其核心骨干企業(yè)創(chuàng)建、倡導(dǎo)并加以推廣。沒有一個(gè)具有強(qiáng)大實(shí)力的核心企業(yè)，便沒有集團(tuán)的向心力；沒有一個(gè)具有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心企業(yè)，同樣沒有集團(tuán)的向心力和凝聚力。集團(tuán)文化一旦形成，便比原先的核心企業(yè)文化具有更廣的輻射力和影響力，成為成員企業(yè)之間的粘合劑。

第五，對(duì)整合后的企業(yè)文化進(jìn)行有效的傳播。新企業(yè)文化(包括集團(tuán)文化和下屬成員企業(yè)文化)創(chuàng)立后，利用一切宣傳媒體和輿論工具，創(chuàng)造濃厚的文化氛圍，宣傳企業(yè)形象、企業(yè)理念等企業(yè)文化。首先，要宣傳企業(yè)文化的核心價(jià)值觀、企業(yè)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)體系等，宣講企業(yè)文化對(duì)每位員工成長(zhǎng)發(fā)展的意義，宣講每位員工在創(chuàng)建企業(yè)文化中的作用。其次，利用企業(yè)文化的制度系統(tǒng)，告知全體員工的規(guī)范制度，企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程是全體員工共同打造的結(jié)。第三，開展以傳播企業(yè)價(jià)值觀為核心的豐富多彩的活動(dòng)。如舉行各種文化儀式、開展技術(shù)競(jìng)賽等。另外，在新企業(yè)文化的貫徹中，要注意領(lǐng)導(dǎo)帶頭，培養(yǎng)和樹立典型:要以人為本，發(fā)動(dòng)群眾；建立和完善各種制度與之配套，做到物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，這樣企業(yè)文化整合才卓有成效。

（作者單位：核工業(yè)南京建設(shè)集團(tuán)有限公司，江蘇省核工業(yè)二七二地質(zhì)大隊(duì)）