劉 康

(北京體育大學,北京 100084)

美職籃(NBA)市場開發(fā)成功經(jīng)驗分析＊

劉 康

(北京體育大學,北京 100084)

本文通過分析NBA產(chǎn)生的社會背景和發(fā)展歷程,探討了NBA在運營體制、球迷服務、媒體保障、海外市場拓展等方面實施的一系列策略,分析了NBA成功進行市場開發(fā)的經(jīng)驗,以期為我國體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供有價值的理論參考。

NBA;運營體制;優(yōu)質(zhì)競賽產(chǎn)品;市場拓展

NBA是美國體育產(chǎn)業(yè)的典范,經(jīng)過六十多年的發(fā)展,目前已經(jīng)成為年創(chuàng)收幾十億美元的商業(yè)化程度極高的體育聯(lián)盟,2007年NBA的收入已經(jīng)達到30億美元,其中僅美國本土之外的收入就達9億美元[1],顯然趨于飽和的北美市場已經(jīng)無法滿足NBA的發(fā)展,NBA已經(jīng)開始在全球范圍內(nèi)拓展自己的市場,正在沿著全球化的方向繼續(xù)發(fā)展。

1 NBA產(chǎn)生的社會背景和發(fā)展歷程

1.1 NBA產(chǎn)生的社會政治經(jīng)濟背景

NBA產(chǎn)生于1946年,當時的美國無論是在政治上還是經(jīng)濟上都處在一種膨脹發(fā)展的狀態(tài)。在第一次世界大戰(zhàn)期間,美國依靠向交戰(zhàn)國出售軍火,做收漁翁之利,使國內(nèi)資本得到了迅速積累;在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國繼續(xù)擔當世界兵工廠的角色,再次大發(fā)戰(zhàn)爭橫財,到戰(zhàn)爭結(jié)束時,美國的工業(yè)產(chǎn)量已經(jīng)達到了資本主義世界工業(yè)總產(chǎn)量的2/3,黃金儲備達3/4,對外貿(mào)易額為1/3[2];戰(zhàn)后的杜魯門政府繼續(xù)執(zhí)行羅斯福的發(fā)展路線,進一步鞏固了美國在國際上的經(jīng)濟和政治地位,為國內(nèi)各行業(yè)經(jīng)濟的復蘇和發(fā)展提供了一個穩(wěn)定、良好的大環(huán)境,NBA聯(lián)盟正是在這樣一種社會政治背景下產(chǎn)生的。

1.2 NBA產(chǎn)生的社會體育背景[3]

戰(zhàn)后的美國人民,經(jīng)過戰(zhàn)爭的洗禮和磨難,對輕松歡娛的文化精神生活有著強烈的渴求,希望能通過豐富多彩的娛樂活動來釋放經(jīng)歷戰(zhàn)爭后的壓抑心情。美國的經(jīng)濟的迅速增長和人們對精神需求的增加,使得體育逐步成為人們追求娛樂和精神需求的社會行業(yè)之一。人們對體育賽事的關(guān)注和投入不僅表現(xiàn)在人們對各種體育項目的鍛煉參與上,還表現(xiàn)在人們對體育項目的經(jīng)濟投入上。在這種社會背景下,那些提倡運動的富人,開始考慮投資體育項目。

1.3 NBA的發(fā)展歷程

在NBA六十多年的發(fā)展歷程中,總共出現(xiàn)了四位總裁,每一位總裁都為NBA帶來了獨一無二的財富,對NBA的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響。NBA的第一位總裁是普多洛夫(1946-1963年),在普多洛夫的主持下,NBA的管理層對當時的籃球規(guī)則進行改進,如將全場比賽時間由原來的40分鐘改為48分鐘,規(guī)定比賽不許使用區(qū)域聯(lián)防等[4],普多洛夫?qū)嵭械牧硪豁椫匾贫仁?4秒違例規(guī)則,這使得籃球比賽的節(jié)奏大為提高,比賽變的更加精彩,贏得了部分市場,但由于當時美國職業(yè)橄欖球和職業(yè)棒球占據(jù)了大部分市場,因此普多洛夫盡管取得了一些成績和進展,但NBA的運營仍十分艱難。NBA的第二位總裁是J·威爾特肯尼迪(1963-1975年),在他的領(lǐng)導下,NBA與后來成立的ABA(美國籃球協(xié)會(American Basketball A ssociation))進行了長達九年的市場競爭,并且還進行了多方面的市場運作嘗試,在此期間,NBA建立了與媒體的商業(yè)合作,并開始NBA賽事的電視轉(zhuǎn)播。隨著第三任總裁奧布萊恩(1975一1984年)的上臺,NBA的市場運營開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機,1976年奧布萊恩看準時機,將發(fā)展遇到問題的ABA成功合并到NBA,實現(xiàn)了兩大組織的統(tǒng)一,從此NBA開始在美國的壟斷經(jīng)營,1982年奧布萊恩創(chuàng)立了NBA資產(chǎn)總公司和NBA娛樂公司。這兩個公司的成立,是NBA進一步開拓市場的重要舉措,也標志著NBA的市場開發(fā)更加專業(yè)化、系統(tǒng)化。

沿著奧布萊恩的發(fā)展路線,NBA的第四任總裁—大衛(wèi)·斯特恩(1984-至今)帶領(lǐng)NBA取得了巨大發(fā)展,各項工作都得到了完善和成熟。大衛(wèi)·斯特恩緊跟世界發(fā)展的全球化潮流,認為NBA應該屬于全世界,在這種理念的指導下,他策劃并實施了幾個重大活動。80年代由于衛(wèi)星的介入,體育與娛樂發(fā)生了重大變革,電視網(wǎng)絡對娛樂節(jié)目的需求量大增,大衛(wèi)·斯特恩抓住這一商機,成功地與電視臺簽下了巨額的比賽轉(zhuǎn)播合同,并且成功的將NBA推向了全球。在任職期間,大衛(wèi)·斯特恩多次成功的解決了勞資糾紛問題,并相繼建立了相關(guān)的聯(lián)盟法規(guī)和章程,使NBA聯(lián)盟的發(fā)展更加法制化和制度化,形成了獨具特色的職業(yè)體育經(jīng)營模式,為其它體育聯(lián)盟的市場開發(fā)提供了寶貴經(jīng)驗[1]。

2 NBA市場開發(fā)的成功經(jīng)驗分析

2.1 組織結(jié)構(gòu)合理,運營機制完善

經(jīng)過六十多年的發(fā)展,NBA已經(jīng)形成了較為合理的組織結(jié)構(gòu),NBA總部的最高權(quán)力機關(guān)是總裁辦公室,下設十個部門,分別是行政管理部、內(nèi)外聯(lián)絡部、大型活動部、財務部、人力資源部、法律事務部、籃球運營部、保安部以及球隊服務部,十個部門之間分工明確,既提高了辦事效率,又避免了發(fā)生相互扯皮的可能性[5]?？偛棉k公室與董事會之間是雇傭關(guān)系,董事會由各俱樂部老板或老板指定的代表人組成,擁有決定權(quán),NBA的重大決策須經(jīng)董事會的批準后方可實施,一經(jīng)批準各球隊必須無條件執(zhí)行,總裁和各個部門在自己職權(quán)范圍內(nèi)所做的決定和對各種糾紛的處理結(jié)果董事會無權(quán)過問,各球隊也都必須無條件執(zhí)行[6]。

為了與聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)相適應,NBA完全采用了商業(yè)公司的運營模式,實行的是委托代理機制,在NBA的聯(lián)賽經(jīng)營活動中主要存在下面兩類委托代理關(guān)系:(1)在聯(lián)盟層次上,投資者(聯(lián)盟各俱樂部業(yè)主)與職業(yè)經(jīng)理人(NBA總裁)之間的委托代理關(guān)系;(2)在俱樂部層次上,投資者(俱樂部業(yè)主)與職業(yè)經(jīng)理人(俱樂部總經(jīng)理)之間的委托代理關(guān)系[7]。這兩層委托代理關(guān)系中的個體,在自己的職權(quán)范圍內(nèi)相對獨立,又依靠激勵機制和約束機制得以相互聯(lián)系,構(gòu)成一個統(tǒng)一的整體。

在NBA運營機制中,激勵機制起到了關(guān)鍵的作用,在有限合約期內(nèi),職業(yè)經(jīng)理人作為代理人必須力爭取得上佳業(yè)績,以確保其能繼續(xù)得到委托方的下一份合約,并在下一份薪酬的討價還價(博弈)中提高身價,通過以上過程NBA聯(lián)盟實現(xiàn)了無激勵成本的激勵效果,確保了委托人的投資資本與代理人的專業(yè)知識、管理能力的有效結(jié)合;通過這一機制,NBA成功實現(xiàn)了聯(lián)盟各部分自身效用的最大化,實現(xiàn)了對各種資源的有效、合理配置。約束機制包括外部環(huán)境的約束、內(nèi)部組織架構(gòu)的制衡體系和合約的限制條款等方面的約束,通過這些詳細而又縝密的規(guī)章制度,NBA成功實現(xiàn)了整個聯(lián)盟的對外統(tǒng)一、步調(diào)一致,為實施各項市場開發(fā)戰(zhàn)略奠定了基礎[8]。

2.2 以球迷消費者為核心,提供優(yōu)質(zhì)競賽產(chǎn)品

NBA作為一個商業(yè)體育聯(lián)盟,最根本的宗旨就是通過滿足消費者的需求來盈利,而球迷則是構(gòu)成NBA消費群體的主體人群,每年數(shù)量龐大的NBA美國國內(nèi)和國際球迷不僅會直接給NBA帶來巨大的利潤,而且還是NBA用來吸引媒體關(guān)注和世界頂級贊助商投資的重要砝碼,因此,為了保證球迷消費者數(shù)量的穩(wěn)定和不斷增長,NBA的市場開發(fā)戰(zhàn)略始終堅持以球迷消費者為核心這一理念,主要體現(xiàn)在無論是競賽產(chǎn)品的生產(chǎn)、設計還是包裝都充分考慮到了球迷消費者的需求,并將這種理念貫徹于營銷過程的始終。

一方面,這種理念體現(xiàn)在為球迷消費者提供優(yōu)質(zhì)競賽產(chǎn)品上。球迷們所需要的是在球員激烈的對抗中得到美的享受與體驗,為了提高比賽的激烈程度,讓比賽變得更加富有懸念,NBA向來重視各球隊實力的均衡發(fā)展,采取了種種措施來限制球隊間實力的差距,例如實行了弱隊選新秀權(quán)有限制度、工資帽制度等,這些措施無疑使比賽變得更加具有觀賞性;另外,NBA還用改變規(guī)則的方法來滿足球迷消費者的需要:為了提供對抗性強、節(jié)奏快的比賽,NBA將進攻時間由30秒改為24秒,將過半場的時間由10秒下調(diào)到8秒;為了讓球迷消費者能夠欣賞到球星對抗的風采,NBA實行了有限的區(qū)域聯(lián)防,并且限制了防守球員在三秒?yún)^(qū)附近的動作,提倡進攻,鼓勵一對一的單打獨斗[9]。

NBA為球迷消費者提供的優(yōu)質(zhì)競賽產(chǎn)品已經(jīng)超出了體育本身,還具有更深刻的社會價值。一個沒有任何社會背景,單靠自己從大學聯(lián)賽中成長起來的青年,經(jīng)過個人不懈的努力和奮斗,可以在職業(yè)生涯和個人聲譽、價值上取得巨大成就,這種成功的個人主義形象與美國宣揚的主流價值觀不謀而合。在美國無論是白人還是黑人,只要通過個人奮斗和競爭,就可以超越種族和階層的界限,取得財富并進入上層社會[10],無數(shù)的球迷正是追隨著自己喜愛的球星的成長歷程,堅持自己的夢想,最終實現(xiàn)了自己的人生價值。這種社會激勵作用是其它很多聯(lián)賽所不具備的,這也是NBA為商業(yè)體育優(yōu)質(zhì)競賽產(chǎn)品所賦予的新內(nèi)涵,應該被其他聯(lián)賽借鑒和學習。

另一方面,這種理念還體現(xiàn)在對球迷消費者周到的服務上。NBA新一代場館的設計強調(diào)“服務升級”的理念,球館中的豪華包廂與個人座位為球迷提供了“頭等艙”的待遇,不僅有多種食物供球迷選擇而且還有專職服務生的周到服務,一些球場的座位甚至配置了個人電子屏幕,球迷可通過屏幕看到比賽的實況轉(zhuǎn)播、慢動作的重放與球員最新的攻守數(shù)據(jù)等[11];除此之外NBA還會舉辦花樣繁多的娛樂活動,如每年舉行的球迷大會和全明星周末,期間球迷可以購買和籃球有關(guān)的物品以及和自己喜愛的球星零距離接觸等。

2.3 加強媒體攻勢,保障市場開發(fā)

NBA有著廣泛的媒體宣傳渠道,媒體機構(gòu)主要通過四種方式把比賽傳送給觀眾:電視媒體、國際互聯(lián)網(wǎng)、報紙和書刊雜志。電視媒體是NBA的主要宣傳渠道和收入來源,1997-1998賽季,與全世界109家電視臺有合作關(guān)系,在全世界195個國家,以41種不同的語言轉(zhuǎn)播NBA賽事,超過6億戶家庭收看NBA比賽。表1是1986-2011年NBA視頻轉(zhuǎn)播權(quán)及其價格表:

表1 1986-2011年NBA電視轉(zhuǎn)播權(quán)及其價格表

從表中可以看出,NBA僅從每年的電視轉(zhuǎn)播費中就可得到巨額的收益,與之相較,CBA不但無法從電視轉(zhuǎn)播權(quán)中獲利,甚至某些CBA俱樂部還產(chǎn)生了向電視臺倒貼錢的怪現(xiàn)象,這使得電視媒體這種主要的媒體傳播途徑根本無法發(fā)揮自己應有的作用。

在媒體服務方面,NBA成立了專門的為媒體服務的媒體公司,為了提高轉(zhuǎn)播效果,增加轉(zhuǎn)播不同角度畫面的切換,NBA球場專門設有8臺定點攝像機,此外對于雙方明星球員,還有攝像機全程跟蹤拍攝,抓住球場上下能吸引觀眾的每個細節(jié),增加對精妙配合、個人動作等特寫與回放;另外NBA電視公司還向電視臺提供經(jīng)過精心制作的NBA各種專題節(jié)目,包括每周精彩球賽、鏡頭集錦、每周十佳球、每周十佳球員、賽季十佳助攻、十大蓋帽等,NBA特輯如NBA全明星周末、NBA總決賽等,這些無疑都是備受媒體青睞的[12]。

2.4 不斷開拓海外市場,實行全球化戰(zhàn)略

籃球在美國國內(nèi)并非第一運動,要排在棒球和橄欖球之后,所以NBA在與美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟和美國橄欖球職業(yè)大聯(lián)盟激烈的市場爭奪中并不占優(yōu)勢,國際市場上正好相反,棒球和橄欖球由于各國文化上的差異很難推行,但籃球的普及度非常高,NBA抓住這一天然優(yōu)勢大力開拓國際市場,在國際市場上占據(jù)了很大的份額,成為了國際化程度最高的體育聯(lián)盟。

NBA為了開拓國際市場實施了很多舉措,其中最重要的一點就是大量吸收國際球員,在每年的選秀中NBA都會網(wǎng)羅一批非美國本土的優(yōu)秀球員,這些來自歐洲、亞洲、非洲等地的球員都是各自國家的佼佼者,在自己的國家里都有大批的忠實球迷,這些球員的加入,勢必會給NBA帶來大量的國際球迷,甚至會使NBA成為整個國家人民的焦點。例如自姚明于2002年6月26日入選NBA后,就給NBA帶去了無數(shù)的球迷和無限的商機,青島啤酒、匹克、李寧等一系列中國的一線品牌先后成為NBA的商業(yè)合作伙伴, NBA自己的音響產(chǎn)品、紀念品等也順勢打入中國市場,取得了巨大的經(jīng)濟效益。

NBA在積極引進國際球員的同時,也在不斷地將自己的競賽產(chǎn)品推銷出去,自從1990年菲尼克斯太陽隊和猶他爵士隊的比賽在日本東京舉辦以來,NBA先后在意大利、前蘇聯(lián)、西班牙、德國、波多黎各、加拿大、墨西哥、中國等地舉辦過各種比賽,為了讓國外觀眾欣賞到美國本土原汁原味的比賽,NBA甚至花巨資將球架、地板等器材運到比賽國;另外NBA還在許多國家大量發(fā)放記者證,邀請世界各國的記者前往采訪,并且還與報紙、雜志、電視、網(wǎng)絡等多種媒體合作,以此保證NBA新聞在國際媒體中的占有量。除此之外,NBA還實行了全球化的商標授權(quán)策略,通過這一策略,NBA使其使用者提高了消費者的忠實度,同樣,這些產(chǎn)品在不同國家的銷售,也極大地提高了NBA在全球的知名度,使得NBA深入人心[13]。

3 結(jié)論

(1)體育職業(yè)聯(lián)賽的市場開發(fā)必須建立在經(jīng)濟高度發(fā)展的基礎上,中國的體育聯(lián)賽市場開發(fā)應抓住目前良好的機遇加快發(fā)展。

(2)制定與完善聯(lián)賽制度,提升聯(lián)賽制度力。NBA的發(fā)展是在不斷制定與完善各項制度中走向有序化的,因此,我國各種體育聯(lián)賽還應繼續(xù)制定與完善聯(lián)賽制度,提升自身制度力。

(3)體育職業(yè)聯(lián)賽的管理和經(jīng)營是企業(yè)式的,是面對市場的。根據(jù)我國職業(yè)體育現(xiàn)狀,必須加強培養(yǎng)既懂聯(lián)賽運動規(guī)律,又深諳市場運作技巧的經(jīng)營人才。

(4)提高比賽質(zhì)量,提升聯(lián)賽競爭力。NBA多年的發(fā)展經(jīng)驗告訴我們,競賽產(chǎn)品質(zhì)量水平的高低,是聯(lián)賽競爭力的根本。

(5)加強與以電視為主的媒體建立密切的合作,制造多渠道、多層次的公關(guān)宣傳效應,樹立專門行業(yè)的特殊品牌[6]。

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(責任編輯:肖恩忠)

2010-12-30

劉康(1990-),男,山東濰坊人,北京體育大學管理學院。

G80-052 文獻標識碼:A 文章編號:1671-4288(2011)02-0123-04