□ 謝思佳

（作者是《南方日?qǐng)?bào)》經(jīng)濟(jì)新聞中心主任助理、記者）

全媒體轉(zhuǎn)型的過程不僅需要資金、技術(shù)、人才等指標(biāo)性的實(shí)力，更需要一種軟實(shí)力。這種軟實(shí)力的表現(xiàn)形態(tài)是具有固定盈利模式的虛擬組織。因此，媒體在發(fā)展中，一旦出現(xiàn)了虛擬組織的苗頭，我們就應(yīng)該大力推進(jìn)，來幫助自身加快全媒體的發(fā)展進(jìn)程。

向全媒體轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為全球主要傳媒業(yè)的重要戰(zhàn)略。南方報(bào)業(yè)傳媒集團(tuán)2010年提出了全媒體轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，即“全媒體生產(chǎn)、全介質(zhì)傳播、全方位經(jīng)營”。這個(gè)過程不僅需要資金、技術(shù)、人才等指標(biāo)性的實(shí)力，更需要一種軟實(shí)力。

這種軟實(shí)力從長遠(yuǎn)來講是一種企業(yè)文化，但從當(dāng)下來看，則是一種向“大部制”過渡的重要條件，它的表現(xiàn)形態(tài)是具有固定盈利模式的虛擬組織。

“新媒體部”模式？大部制改革？——全媒體探索中來自機(jī)制的阻力

如何讓紙媒的核心新聞產(chǎn)品在全介質(zhì)傳播的一次售賣中就實(shí)現(xiàn)價(jià)值，即繼續(xù)收費(fèi)，而不是吃“傳統(tǒng)媒體”的家底或者依靠新媒體業(yè)務(wù)“反哺”，是全媒體轉(zhuǎn)型面對(duì)的棘手問題。

有兩種模式被接受：“新媒體部”模式和大部制改革。

所謂“新媒體部”模式，是在傳媒集團(tuán)內(nèi)部成立專司新媒體業(yè)務(wù)的部門。所謂“大部制改革”，是將原有采編經(jīng)營部門重組，建立類似“大編輯部”“大廣告部”“大市場(chǎng)部”等組織形式。

中國的“新媒體部”的發(fā)展基本與“新媒體”在國內(nèi)的發(fā)生發(fā)展同步。我們不能否認(rèn)“新媒體部”在過去幾年中對(duì)傳統(tǒng)媒體在新媒體技術(shù)攻堅(jiān)、新媒體平臺(tái)構(gòu)建等方面起到積極作用。但隨著“全媒體”的正式提出，內(nèi)容和技術(shù)融合到一定階段，對(duì)組織形態(tài)提出更高要求。這幾年，很多報(bào)紙與自己的新媒體部“貌合神離”“兩張皮”，簡單的設(shè)立“新媒體部”沒有真正再造流程，反而加大了組織融合的壁壘，也沒能實(shí)現(xiàn)媒體在核心業(yè)務(wù)一次售賣中的價(jià)值。

大部制改革的需求在這樣的情況下應(yīng)運(yùn)而生。然而，“大部制”能否一步到位？放眼全國，幾乎沒有主流大報(bào)真正全面實(shí)施了大部制改革。媒體高管遲遲未動(dòng)手，恰恰應(yīng)了一句話：不是不改，時(shí)候未到。

虛擬組織的自發(fā)出現(xiàn)是全媒體轉(zhuǎn)型進(jìn)階的關(guān)鍵特征

從“新媒體部”到“大部制”的過渡階段應(yīng)該是什么？

虛擬組織是全媒體轉(zhuǎn)型中一種切實(shí)可行的進(jìn)階機(jī)制，擁有固定盈利模式的虛擬組織，是當(dāng)下媒體集團(tuán)全媒體轉(zhuǎn)型進(jìn)階的關(guān)鍵特征。

我們已經(jīng)看到，原有的部門已經(jīng)在機(jī)制上不能支撐生產(chǎn)全媒體產(chǎn)品的需要，而立即重組現(xiàn)有部門對(duì)于大型媒體集團(tuán)來說時(shí)機(jī)尚不具備。這個(gè)時(shí)候，虛擬組織的出現(xiàn)成為一股積極作用。虛擬組織將不同的新聞產(chǎn)品進(jìn)行成功的售賣，進(jìn)而促使報(bào)紙全媒體轉(zhuǎn)型的思路走出平臺(tái)盈利的局限，內(nèi)容盈利變成現(xiàn)實(shí)。

南方報(bào)業(yè)較早地感受到了轉(zhuǎn)型壁壘。南方日?qǐng)?bào)社社長楊興鋒多次強(qiáng)調(diào)以聚合戰(zhàn)略推動(dòng)全媒體轉(zhuǎn)型，尤其主張?zhí)摂M組織在全媒體發(fā)展中要有所作為。南方青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽就是一個(gè)案例。今年開辦“南方青年創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大賽”，隨即成立“南方創(chuàng)業(yè)孵化基金”，重點(diǎn)在全媒體轉(zhuǎn)型路徑上找到突破。自發(fā)組建的虛擬團(tuán)隊(duì)利用集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了一批具有實(shí)操價(jià)值的全媒體商業(yè)計(jì)劃，勝出項(xiàng)目80%由虛擬團(tuán)隊(duì)完成。

以軟實(shí)力成就盈利模式，打造學(xué)習(xí)型組織形成轉(zhuǎn)型聚合力量

虛擬組織早已被論證過是迅速聚集一系列核心能力以利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)的相對(duì)獨(dú)立的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。虛擬組織在傳統(tǒng)媒體集團(tuán)中出現(xiàn)，有別于聯(lián)合報(bào)道小組，它應(yīng)該具有盈利能力。

為什么要強(qiáng)調(diào)這里的虛擬組織必須擁有“固定的盈利模式”？

報(bào)紙正在面臨一種尷尬的境地，我們的內(nèi)容被新獨(dú)立的媒體平臺(tái)免費(fèi)整合，我們的平臺(tái)卻并未充分整合好免費(fèi)內(nèi)容。在“內(nèi)容為王”的邏輯下，有觀點(diǎn)認(rèn)為，報(bào)紙可以燒錢加強(qiáng)調(diào)查報(bào)道，以獨(dú)家內(nèi)容維持話語權(quán)。但是，任何沒有收入的消耗都會(huì)有結(jié)束的時(shí)候。沒有盈利模式的新聞產(chǎn)品，即便是通過虛擬組織生產(chǎn)的，本質(zhì)上仍然處于產(chǎn)品融合階段，無法推進(jìn)全媒體進(jìn)階。

范東升在《拯救報(bào)紙》一書中指出，單純?cè)黾用赓M(fèi)內(nèi)容提高點(diǎn)擊量來推動(dòng)廣告的提升，看來并不是一種有效途徑。他認(rèn)為，報(bào)紙?jiān)谛旅襟w上推出內(nèi)容時(shí)應(yīng)該收費(fèi)，并提出“聯(lián)結(jié)（Connections）等于價(jià)值”的觀點(diǎn)。

傳統(tǒng)媒體集團(tuán)最現(xiàn)實(shí)的實(shí)現(xiàn)聯(lián)結(jié)的辦法，不是通過建設(shè)平臺(tái)去盈利，而是為單個(gè)產(chǎn)品（作品）或者獨(dú)立板塊的內(nèi)容找到最優(yōu)的盈利模式，通過局部價(jià)值的獲取推動(dòng)整體價(jià)值的最大化。也就是說，如果想要實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，我們有必要重視虛擬組織的成長，以虛擬組織構(gòu)建全媒體轉(zhuǎn)型的軟實(shí)力。

軟實(shí)力，同資本、產(chǎn)品、平臺(tái)等一起，將對(duì)全媒體的實(shí)現(xiàn)起到重要作用。南方報(bào)業(yè)等大型傳媒集團(tuán)在打造軟實(shí)力方面有先天的優(yōu)勢(shì)：第一，虛擬團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生，與集團(tuán)多年來倡導(dǎo)聚合戰(zhàn)略分不開；第二，虛擬組織的成立與基礎(chǔ)恰恰符合南方報(bào)業(yè)企業(yè)不斷創(chuàng)新的文化核心；第三，軟實(shí)力將通過文化融合完成，而文化融合需要的協(xié)作意識(shí)，恰恰是虛擬組織發(fā)展的前提條件。

怎樣培育這種有盈利能力的虛擬組織呢？首先，必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)。人力資源不僅要從學(xué)校里產(chǎn)生，還要在企業(yè)中完善，報(bào)社上下可以培育一種適應(yīng)動(dòng)態(tài)變化的學(xué)習(xí)能力。特別注意的是，傳媒集團(tuán)要鼓勵(lì)全員打破常規(guī)的探索性的試驗(yàn)，使得這種學(xué)習(xí)過程成為一種允許出現(xiàn)錯(cuò)誤的復(fù)雜的組織學(xué)習(xí)過程。其次，創(chuàng)新配套機(jī)制也非常重要，要為全媒體人才或者潛在人才打造施展才華的平臺(tái)，這些平臺(tái)也可能是一些項(xiàng)目，或者新的選拔機(jī)制。