文·黎雪榮

2011年3月8日，星巴克咖啡國際公司總裁John Culver親臨中國揭幕新品牌標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)去掉了“COFFEE”等字樣，只剩下美人魚。無獨(dú)有偶，麥當(dāng)勞也從2010年起“變臉”。在首批亮相的位于北京王府井商圈的4家餐廳內(nèi)，已經(jīng)大規(guī)模地更換座椅、壁畫、燈光等，分別設(shè)計(jì)了悅享美食、至潮體驗(yàn)和炫彩活力三大主題，通過豐富質(zhì)感的墻面效果、多變的空間區(qū)隔以及柔和的燈光，來為麥當(dāng)勞營造一種時(shí)尚氛圍。

對(duì)比兩家跨國企業(yè)的舉措，似乎一個(gè)想變得“快起來”，而另一個(gè)卻想要“慢下來”。背后的原因何在？

星巴克此次換標(biāo)是為了配合星巴克未來“全方位消費(fèi)者產(chǎn)品公司”的定位。顯見星巴克不再甘心僅僅賣咖啡。而分析星巴克不再單買咖啡的主要原因有：一方面，由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)咖啡店的經(jīng)營業(yè)績下滑。如今咖啡市場競爭更加激烈，傳統(tǒng)門店經(jīng)營壓力增大，高端咖啡市場受此影響，為了搶占市場份額，需要拓展產(chǎn)品和渠道。另一方面，速溶咖啡市場規(guī)模大，而且其他飲料市場也擁有發(fā)展?jié)摿?，星巴克需要尋找新的盈利增長點(diǎn)。星巴克試圖通過拓展品牌戰(zhàn)略來拓展產(chǎn)品線，希望通過豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來擴(kuò)大市場份額，增加營業(yè)收入。

而麥當(dāng)勞推出了麥咖啡，希望通過改變?cè)O(shè)計(jì)風(fēng)格，渲染一種休閑時(shí)尚優(yōu)雅的氛圍，吸引更多白領(lǐng)到麥當(dāng)勞咖啡體驗(yàn)區(qū)小憩。這似乎在向“星巴克體驗(yàn)”發(fā)出挑戰(zhàn)。實(shí)際上，麥當(dāng)勞這次“變臉”的原因在于：一是看好中國咖啡市場的發(fā)展前景以及咖啡文化的不斷轉(zhuǎn)變給麥當(dāng)勞這樣的快餐店帶來的契機(jī)。二是根據(jù)快餐市場變化的需求所作出的改變和調(diào)整。

兩家公司的舉措是否得當(dāng)？

在過去一兩年中，星巴克推出了一系列非咖啡類產(chǎn)品，如茶、冰淇淋等。而為了增加利潤，未來還將有更多的非咖啡類產(chǎn)品上市。正是基于這一點(diǎn)，再延用“星巴克咖啡”字樣已經(jīng)不合適。而且，星巴克其實(shí)已經(jīng)不再那么高端。星巴克董事長舒爾茨也承認(rèn)，從1000家店到13000家的快速擴(kuò)張，導(dǎo)致了“星巴克體驗(yàn)”的平淡化和品牌商品化，削弱了星巴克的品牌及品位。

現(xiàn)在的星巴克要做的就是從低端到高端通吃。以往，人們理想中的星巴克賣的不是咖啡，而是其特有的氛圍和體驗(yàn)。然而，星巴克似乎離這種理想越來越遠(yuǎn)，星巴克在不斷放低姿態(tài)：低價(jià)系列餐點(diǎn)、速溶咖啡、經(jīng)濟(jì)套餐、普通咖啡等不斷出現(xiàn)在星巴克的餐桌上。另外，星巴克品牌產(chǎn)品的銷售渠道不再局限于零售店，而是延伸到超市等其他渠道。反對(duì)星巴克這種做法的人認(rèn)為，星巴克應(yīng)定位于高端，只有專業(yè)做高端，才能保住其品牌形象。如果星巴克變得和“麥咖啡”等快餐店提供的速溶咖啡無異，消費(fèi)者就沒必要花更多的錢到去星巴克消費(fèi)。

然而，我們也應(yīng)該看到，星巴克的這些變化并沒有對(duì)其品牌形象造成沖擊。喜歡星巴克的消費(fèi)者依然會(huì)選擇來星巴克，即使它們改了標(biāo)志，推出了更多的產(chǎn)品，拓寬了產(chǎn)品銷售渠道。而且，一些店面里，隨著星巴克產(chǎn)品的變化，來星巴克的人群也在發(fā)生悄然變化。這說明中國人的消費(fèi)習(xí)慣在逐漸改變，人們的消費(fèi)需求也越來越多元化?？Х茸鳛椴皝砥?，企業(yè)經(jīng)營策略的變化既來源于消費(fèi)者，同時(shí)企業(yè)的改變也會(huì)帶動(dòng)消費(fèi)者觀念的改變。

如今，咖啡似乎正被越來越多的人群所接受，即使不在優(yōu)雅的星巴克傳統(tǒng)門店，即使是低端的速溶咖啡。2009年，速溶咖啡的全球市場規(guī)模已高達(dá)210億美元，英國的咖啡銷售中，有80%來自速溶咖啡。

據(jù)思普餐飲研究統(tǒng)計(jì)，中國的咖啡消費(fèi)量近年來保持在3萬至4萬噸之間，市場增長速度平均每年為10%至15%，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國。預(yù)計(jì)到2012年，我國咖啡消費(fèi)量將達(dá)到12萬噸，市場零售額將達(dá)數(shù)百億人民幣。其中，速溶咖啡是當(dāng)仁不讓的明星品類。據(jù)Euromonitor International的研究，2010年中國的速溶咖啡銷售增長13%，總額達(dá)51億元人民幣。

正是看到速溶咖啡市場的增長潛力，星巴克選中了速溶咖啡作為非門店業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，于2009年9月，推出“星巴克VIA速溶咖啡”。我們來看看星巴克的改變給它帶來的好處就能明白星巴克堅(jiān)定不移轉(zhuǎn)型的決心了。從業(yè)績上看，VIA幫助星巴克公司迅速增加了收入。而在此之前，由于金融危機(jī)的影響，2008年，星巴克全年的凈利潤僅為3.155億美元，相比2007年下滑了53%。2009年，星巴克開始面臨上市16年以來的首次虧損。此后，“星巴克VIA速溶咖啡”的推出為星巴克業(yè)績的提升發(fā)揮了顯著作用。2010年第三季度財(cái)報(bào)，星巴克VIA速溶咖啡在北美、英國和日本三個(gè)非卡夫控制地區(qū)的銷售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目已經(jīng)達(dá)到3.7萬個(gè)。除此之外，星巴克還致力于推出更多的非咖啡類新品擺滿門店，包括茶、牛奶、點(diǎn)心、杯子、毛絨玩具等。這些產(chǎn)品的一個(gè)共同特點(diǎn)是毛利高，能很好地幫助星巴克店面增加銷售收入。

麥當(dāng)勞當(dāng)然也看到了速溶咖啡市場帶來的盈利機(jī)會(huì)。也許是金融危機(jī)帶來的消費(fèi)行為的改變，不少消費(fèi)者會(huì)在快餐店選擇咖啡，既然人們能接受在快餐廳喝咖啡，為什么麥當(dāng)勞不能賣咖啡？從2009年麥當(dāng)勞大規(guī)模推出7元一杯的麥咖啡開始，咖啡業(yè)務(wù)就成了麥當(dāng)勞的一個(gè)新的增長點(diǎn)。盡管麥當(dāng)勞快捷、喧鬧的環(huán)境似乎與傳統(tǒng)的咖啡文化并不相融，但是，價(jià)格和渠道的優(yōu)勢(shì)竟讓2009年麥咖啡的銷售額高達(dá)15億美元。

人們往往把麥當(dāng)勞的麥咖啡視為對(duì)星巴克咖啡的一種挑戰(zhàn)。但是也應(yīng)該看到，星巴克的低端化發(fā)展同樣也搶奪了一部分低端的客戶，而這些客戶或許原先就是麥當(dāng)勞的客戶，也或者是潛在的客戶。那么，星巴克咖啡從高端向低端延伸，從單一咖啡朝產(chǎn)品多樣化發(fā)展是出于擴(kuò)大市場份額，拓展品牌影響力的戰(zhàn)略考慮，當(dāng)然，麥當(dāng)勞推出咖啡也有同樣的理由。

然而這樣的“變臉”既蘊(yùn)含機(jī)遇，同樣也充滿著挑戰(zhàn)。況且外資企業(yè)在中國一直面臨本土化的問題，未來的發(fā)展也絕非一帆風(fēng)順。

首先，來看看中國咖啡市場激烈的競爭。中國咖啡市場的潛力被不少知名咖啡企業(yè)看好。于是各大咖啡企業(yè)都展開了大規(guī)模的擴(kuò)張計(jì)劃。未來的咖啡市場的競爭將會(huì)越來越激烈。星巴克要把中國打造成除北美以外的第二大市場。到2015年，星巴克要把在中國內(nèi)地的門店數(shù)增至1500家。目前，這個(gè)數(shù)字是500多家。COSTA咖啡作為英國最大的咖啡連鎖品牌，全球排名前五位，它計(jì)劃用3年時(shí)間在中國新開250家門店。目前這一數(shù)字是70家左右。不久前被并入華潤版圖的太平洋咖啡，盡管其當(dāng)時(shí)在香港只有90家店、內(nèi)地僅有3家店，它也給自己定下了新開1000店的目標(biāo)；而麥當(dāng)勞則計(jì)劃今年新開65家“麥咖啡”。

不管是高端市場還是中低端市場，競爭都會(huì)加劇。很明顯，麥咖啡在價(jià)格上有明顯優(yōu)勢(shì)。同樣是一杯由來自南美、巴西等國的阿拉比卡優(yōu)質(zhì)咖啡豆研磨出的咖啡，在麥當(dāng)勞十元以下就能享受，而同等品質(zhì)在其他店可能要二三十元。而且，麥當(dāng)勞還有24小時(shí)店的供應(yīng)時(shí)間優(yōu)勢(shì)。但是麥當(dāng)勞面臨的挑戰(zhàn)是雖然咖啡被越來越多的中國人所接受，但是傳統(tǒng)的咖啡文化還是根深蒂固。人們要么選擇在星巴克傳統(tǒng)門店喝咖啡，要么選擇在超市購買雀巢咖啡等，麥當(dāng)勞如何隨時(shí)隨地滿足人們享用高品質(zhì)咖啡的體驗(yàn)還有待檢驗(yàn)。

同時(shí)，作為全球最大的快餐連鎖品牌，麥當(dāng)勞在中國的市場表現(xiàn)不如肯德基，這也是麥當(dāng)勞面臨的問題。最主要的原因在于肯德基的靈活的本土化策略。而麥當(dāng)勞不管是在哪個(gè)國家，哪個(gè)城市，只要是麥當(dāng)勞的店，地板、桌椅、餐具、工作人員的制服、餐牌的格式、菜單等幾乎所有的一切都是一樣的?；蛟S麥當(dāng)勞應(yīng)該根據(jù)中國市場的特殊情況，做出相應(yīng)的調(diào)整，但是麥當(dāng)勞的運(yùn)作更有一種基于國際化的全盤考慮。不是麥當(dāng)勞的本土化能力不強(qiáng)，而是相比較肯德基，沒有后者更加重視中國市場。實(shí)際上，從麥當(dāng)勞的經(jīng)營來看，它更多的是在賣品牌。對(duì)于麥咖啡而言，麥咖啡仍然采取的是快餐店消費(fèi)和獨(dú)立咖啡館消費(fèi)“雙管齊下”的經(jīng)營模式。麥當(dāng)勞如何營造快餐店里的咖啡文化，這是最主要的問題。而運(yùn)營成功的關(guān)鍵就在于麥當(dāng)勞如何將品牌優(yōu)勢(shì)和品牌影響力成功地拓展到麥咖啡上面。

而對(duì)于星巴克而言，此次“變臉”雖然會(huì)吸引更加廣泛的客戶群，但或許會(huì)使部分癡迷于追求星巴克無可比擬的顧客體驗(yàn)的消費(fèi)者認(rèn)為，花更多的錢去星巴克的理由似乎不太充足了。因此，星巴克還是需要堅(jiān)守主業(yè)的品牌形象，只有這樣才能更好地推廣“副業(yè)”，即星巴克需要始終把品質(zhì)放在第一位，即使推出速溶咖啡，也需要同“麥咖啡”和雀巢的速溶咖啡有所差異化，不出現(xiàn)正面競爭。只有這樣才能保持星巴克的品牌和品質(zhì)。

不論如何，星巴克和麥當(dāng)勞的這種風(fēng)風(fēng)火火的“變臉”行動(dòng)需要足夠的勇氣，這種勇于創(chuàng)新的精神和氣魄值得中國快餐企業(yè)學(xué)習(xí)。另外，雙方還有一個(gè)共同點(diǎn)便是都以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)和顧客至上的服務(wù)，塑造了獨(dú)特的企業(yè)文化。并且成功的將“星巴克”及“麥當(dāng)勞”塑造成一個(gè)與眾不同的、恒久的、承載價(jià)值的品牌。這也正是中國快餐企業(yè)缺乏和需要努力的地方。