2009年7月24日，因國企改制而引發(fā)的“通鋼事件”震驚全國。
　　2010年7月16日，首鋼集團（下稱“首鋼”，000959.SH）以25億元入主通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱“通鋼集團”），擁有77.59%的股權(quán)，并將其納入到首鋼統(tǒng)一規(guī)劃之中。
　　2011年7月16日，重組正滿一年的首鋼通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱“首鋼通鋼集團”），從連續(xù)三年累計虧損26億元的“谷底”一躍而出，今年前7個月累計盈利3.65億元，比上年同期增利4.09億元，不僅扭虧為盈，并且實現(xiàn)利潤翻番，完成了驚人的“乾坤大挪移”。
　　兩年時間，三個7月，重組后的通鋼集團究竟發(fā)生了什么，又將向何處去？
　　
　　2010年12月31日深夜，東北山城通化市下起鵝毛大雪。零時臨近，首鋼通鋼集團旗下最大的子公司——通化鋼鐵股份有限公司（下稱“通鋼”）辦公大院前的廣場上人潮涌動，聚集起幾百名工人。
　　這次被圍繞在中央的，是一口鐘。再過不到一個小時，通鋼員工將在鐘聲中迎來被首鋼重組后的第一個新年。
　　元旦迎新年儀式開始，首鋼通鋼集團總經(jīng)理王濤10分鐘的即興演講還沒說完，人群中突然有人喊道：“別說這么多了，給我們漲點收入得了！”
　　時間似乎霎時停滯，幾百雙原本錯落的目光齊刷刷指向王濤。
　　成為焦點的王濤，是重組之后首鋼派駐到通鋼集團的第一任、也是最高級別的“領(lǐng)導”。
　　此時，王濤一臉笑容，“只要你干到了，你得到的，肯定比你想象的要多！”
　　人群嘩然。
　　鐘聲敲響，新年降臨。
　　在首鋼的“十二五”發(fā)展目標中，通鋼將在2011年扭虧并實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型。
　　
　　通鋼的新鋼鐵時代
　　
　　2011年8月的一天，臨近中午，通鋼煉鐵廠7個高爐仍火花飛濺，鋼水傾注如瀑。
　　鋼鐵高架上的人行道兩側(cè)，黑色灰燼散發(fā)著余溫，熱浪炙人。遠遠地，一名頭戴安全帽的高爐工人望過來，辨不清面容的黝黑臉龐上露出一彎白牙。
　　今年3月和4月，煉鐵廠連續(xù)打破建廠52年以來生鐵平均日產(chǎn)量的歷史最高紀錄。兩個月時間，連發(fā)兩個“創(chuàng)造歷史”的喜報，讓煉鐵廠在上半年徹底“風光”了一把。通鋼連續(xù)10個月經(jīng)營虧損的被動局面，也被“狠狠地”扭轉(zhuǎn)了過來。
　　在煉鐵廠6號高爐車間的值班室里，高爐主任萬世龍盯了監(jiān)控器一會兒，揉了揉有點發(fā)酸的眼睛。
　　午休的時候，萬世龍抽空開始盤算，這個月只要順利通過指標考核，又能給自己帶來不少“實惠”。今年，廠里將年薪制改為月薪制，萬世龍原來的8萬年薪被分成了兩份：48000元是保底工資，剩下的32000元“績效獎金”則成了“潛力股”，能漲多少，全看指標完成度。
　　“領(lǐng)月薪比領(lǐng)年薪還高了，只要干得好，收入肯定還得漲。”但指標又不全是自己的事，“績效團隊”里一個人稍有不慎，在考核中就可能影響全廠。不久前，萬世龍給公司提了兩條建議，一條就被獎勵300元，“看來還要再鼓勵大家多提合理化建議，把生產(chǎn)繼續(xù)搞上去”。
　　一年間，“學習首鋼、融入首鋼、提升自我”，成了首鋼通鋼集團和每個職工“雙方的事兒”，必須得“心里有數(shù)”。萬世龍感到，現(xiàn)在這個國企的氛圍，跟之前完全不同了。
　　“干好干壞要不一樣，干多干少要不一樣?！迸c此同時，在相隔不遠的辦公大樓里，通鋼總經(jīng)理孫利軍正想著，這一旬的經(jīng)營分析會效果應當依舊不錯。
　　去年10月中旬，首鋼通鋼集團組織起一批專業(yè)人員，轟轟烈烈地深入到首鋼“一業(yè)四地”進行學習考察，又用兩個月的時間，建立起通鋼集團全新的考核體系和指標體系。自今年1月正式實施以來，這份新的制度讓孫利軍的心里覺得越來越踏實。
　　各項指標、定額、全年的詳細運營計劃，都一目了然地記載在孫利軍辦公桌上厚厚的8個大本子里。而“指標體系、考核體系、包保體系”，“以旬保月、以月保天”，“榮辱感，凝聚力”，“增收節(jié)支計劃”這些詞，也像煉鋼一樣鑄到了他的頭腦中。
　　現(xiàn)在，人人肩上有指標，人人知道這個月要干什么。孫利軍想，觀念變了，制度上再跟著變，發(fā)動全員，一起去落實，降低成本、促進生產(chǎn)肯定不是問題。
　　雖然王濤在跨年夜上的“承諾”有些“模糊”，但“干到了”換來的生產(chǎn)水平的確提上去了。與去年同期相比，通鋼員工的收入增長了20%。
　　幾年時間，體制、機制頻繁變化，加上金融危機沖擊，通鋼集團的生產(chǎn)經(jīng)營已是“元氣大傷”。
　　怎么恢復？王濤告訴《中國經(jīng)濟周刊》：“對我來講，那就是必須滿足員工的訴求，知道他們的愿望是什么。我有兩句話，第一句，他們想什么，我們就做什么；第二句，讓職工有一個目標。給他們一個目標，再讓他們創(chuàng)造一個目標，其實就是給他們一個奔頭，生活工作得有激情。”
　　針對一線職工收入偏低的實際，通鋼選擇了從調(diào)整分配機制“下手”。
　　“學習首鋼、融入首鋼”是一個契機，也是主線。在注入首鋼管理體系這一針強心劑的同時，席卷整個首鋼通鋼集團的創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)、創(chuàng)業(yè)“三創(chuàng)”活動也迅速“風生水起”。
　　針對落后生產(chǎn)線停產(chǎn)、接續(xù)項目改造、相關(guān)人員分流安置引發(fā)的矛盾，首鋼通鋼集團用政策杠桿、思想教育引導、送溫暖扶貧幫困等手段一一化解。隨著各層級扭虧責任管理的強化，員工與企業(yè)已成為全員增效的利益共同體。
　　讓通鋼人都感意外的是，甚至連解散已久的通鋼文工團，今年也重新成立。聯(lián)合通化市歌舞劇院進行的緊張排練，讓首鋼通鋼集團接下來的“節(jié)目”也十分“吊人胃口”。
　　
　　扔掉虧損的帽子
　　
　　此前三年，“虧損”是讓通鋼人最難擺脫的陰影。
　　正是從2008年金融危機開始的這三年間，整個中國鋼鐵業(yè)的轉(zhuǎn)型“包袱”也在明顯變沉，中國鋼鐵企業(yè)總體上已經(jīng)走進微利甚至虧損的時代。
　　中國是占據(jù)世界一半產(chǎn)能的“鋼鐵大國”，但中國鋼企總體競爭力始終處于中等偏下。國內(nèi)市場的有限份額，在被數(shù)千家中小鋼企瓜分后，幾大鋼鐵巨頭實際只占到30%?！笆澜缱畹汀钡漠a(chǎn)業(yè)集中度，加之世界鐵礦石資源壟斷、原料成本驟漲，中國鋼鐵業(yè)的“內(nèi)憂外患”不言自明。
　　而作為東北“老國有企業(yè)的標本”，通鋼集團在生產(chǎn)經(jīng)營和生存發(fā)展上受到的雙重“打擊”尤甚。
　　與通鋼集團戰(zhàn)略重組后，首鋼的目標很明確：要使首鋼通鋼集團躍升為首鋼的核心鋼鐵企業(yè)之一，成為其實施東北及其他地區(qū)產(chǎn)品研發(fā)、銷售與市場開發(fā)中的“橋頭堡”。
　　王濤告訴《中國經(jīng)濟周刊》，在“十二五”期間，首鋼通鋼集團的銷售收入將力爭達到或接近翻一番，人均銷售收入、銷售成本、資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率達到或接近首鋼的平均水平。
　　王濤清楚的是，目前的通鋼，無論產(chǎn)品還是技術(shù)水平，在行業(yè)內(nèi)都還屬于中等偏下。要實現(xiàn)首鋼的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須盡快改變現(xiàn)狀，向首鋼靠攏。一年間，通鋼人與首鋼人，“親戚”間登門不斷。通過在生產(chǎn)、采購、銷售、品種開發(fā)等多項專業(yè)管理上展開的學習、交流和借鑒，首鋼通鋼集團的精細化管理開始推行。
　　2010年，通鋼集團噸材利潤是-208元，而行業(yè)平均水平是105元。數(shù)字差距的背后，其實就是對標挖潛、降本增效和精細化管理上的差距。為推行精細化管理，通鋼以高爐為中心，借助首鋼服務團的技術(shù)力量，與生鐵“成本高、產(chǎn)量低”的問題打起了一場硬仗。
　　要扭虧，降低采購成本是關(guān)鍵一環(huán)。首鋼通鋼集團在采購管理上“事無巨細”，開始認真研究起時間差、價格差、運費差、付款方式差。上半年，通鋼僅鐵精粉采購成本就降低了2719萬元。而在煤炭采購上，僅推行按不同煤種、不同價格進行采購與使用這一項做法，一年也能降低采購成本8000萬元。
　　同時，首鋼通鋼集團還與首鋼銷售公司展開對接，與首鋼和東北、華北各大鋼廠一致，理順價格體制，并在沈陽、長春、哈爾濱等地建立了分公司，變坐商為直接面對客戶。
　　
　　今年第一季度，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)銷售利潤率下降到2.4%，為全國工業(yè)領(lǐng)域的最低水平。如此形勢下，首鋼通鋼集團上半年鐵、鋼、材產(chǎn)量分別達到276.5萬噸、260.7萬噸、263.4萬噸，實現(xiàn)銷售收入133.54億元，工業(yè)總產(chǎn)值同比增長18.63%，實現(xiàn)利潤2.68億元，同比增長135.5%，順利實現(xiàn)扭虧為盈、利潤翻番。
　　事實上，改制重組后的首鋼通鋼集團，既面臨強勢競爭和結(jié)構(gòu)調(diào)整的市場壓力，又面臨國際國內(nèi)兩種資源整合的戰(zhàn)略機遇，更面臨體制、機制互為融合的嶄新課題，任重而道遠。
　　正因此，今年初，首鋼通鋼集團已然布置出了一張“做強鋼鐵主業(yè)、做大礦山產(chǎn)業(yè)、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加快多元化發(fā)展”的全新路線圖。
　　今年3月，首鋼通鋼集團一大批淘汰落后產(chǎn)能置換技術(shù)改造項目相繼開工，并與首鋼服務團一起成立了新產(chǎn)品開發(fā)專業(yè)組。同時，集團與吉林省內(nèi)及遼寧省東部地區(qū)，以及與俄羅斯列索鐵礦展開的資源整合已經(jīng)取得積極進展。隨著與韓國浦項公司、朝鮮茂山鐵礦進行的合作項目的順利推進，集團的多元化發(fā)展態(tài)勢漸盛。
　　對于重組一年的首鋼通鋼集團來說，通往“新生”的道路才剛剛開始延伸。面對長路，王濤表示：“無論通鋼發(fā)生什么變化，職工向往美好生活的愿望不會改變，通鋼向前發(fā)展的步伐不會停滯。”
　　
　　 通鋼改制大事記
　　
　　1996年 7月23日
　　吉林省體改委、原省經(jīng)貿(mào)委、省工商局、省財政廳聯(lián)合發(fā)布文件，同意“通化鋼鐵公司”改為“通化鋼鐵集團有限責任公司（下稱原通鋼集團）”。1996年11月6日，新組建的通化鋼鐵集團有限責任公司正式掛牌運營。
　　
　　1999年 3月10日
　　原通鋼集團為主要發(fā)起人，聯(lián)合吉林新華能源有限公司、中國五金礦產(chǎn)進出口總公司、五礦貿(mào)易公司、深圳石化集團股份有限公司、哈爾濱利民金屬有限公司，簽署《設立通化鋼鐵股份有限公司發(fā)起人協(xié)議書》。原通鋼集團持有股份公司股份18282.50萬股，占公司總股本的98.03％。
　　
　　2001年
　　經(jīng)原國家經(jīng)貿(mào)委批復， 原通鋼集團獲得債轉(zhuǎn)股指標，華融資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)持通鋼17.16％股份。華融與通鋼協(xié)議約定，原通鋼集團剝離包括行政、房產(chǎn)在內(nèi)的物業(yè)公司、學院、醫(yī)院等部門和單位。被剝離的物業(yè)公司、職工醫(yī)院和基礎教育單位共分流1500多人。
　　
　　2005年 3月
　　按照省政府的部署，通鋼啟動了第二次改制。截至同年11月20日，通鋼剝離了33個輔業(yè)單位，向社會移交了17個學校和7個公安機構(gòu)，主業(yè)34個機構(gòu)壓為18個，35000名員工僅余19606人。
　　
　　2005年 11月28日
　　建龍集團正式介入通鋼重組。重組完成后，通鋼集團注冊資本38.81億元，建龍集團通過其持有的吉林建龍鋼鐵公司整體作價14.05億元入股，持通鋼36.19％股權(quán)，為第二大股東；吉林省國資委在扣除改制成本后，以18.10億元出資，持有46.64％的股權(quán)，保持控股地位；華融公司出資5.67億元，占14.6％股權(quán)。
　　
　　2006年 6月
　　通化鋼鐵股份有限公司吸收合并通化鋼鐵集團有限責任公司，原通鋼集團持有股份公司的股份予以注銷；在合并完成后，原通鋼集團的法人資格注銷。股份公司更名為“通化鋼鐵集團股份有限公司（下稱新通鋼集團）”。
　　
　　2009年 3月
　　2009年3月，新通鋼集團與建龍集團實施股權(quán)分立。
　　
　　2009年 7月22日
　　吉林省政府專題會議原則同意建龍控股通鋼的意向性決議：在通鋼集團新一輪增資擴股中，吉林省國資委所持股份減至34％。
　　
　　2009年 7月24日
　　股權(quán)調(diào)整引發(fā)群體性事件，建龍集團委派的通鋼總經(jīng)理陳國君被工人打死。吉林省政府工作組同意終止實施建龍集團增資擴股通鋼集團方案。
　　
　　2010年 7月16日
　　首鋼與吉林國資委正式簽署《重組協(xié)議》。根