市值增長180億美元，只因?qū)a(chǎn)品價格提高區(qū)區(qū)1％?
　　
　　一份麥肯錫公司對全球1200家公司的研究報告展示了提價撬動利潤提升的巨大能量。數(shù)據(jù)表明，將產(chǎn)品價格提高1％，在需求保持不變的假設(shè)下，平均每家公司的運(yùn)營利潤將會增加11％。
　　在《財富》500強(qiáng)公司中，提價1％所撬動的利潤提升幅度則更大，如沃爾瑪是18％、亞馬遜是23％、惠而浦是34％，醫(yī)藥業(yè)巨頭麥克森和零售業(yè)巨頭西爾斯的利潤漲幅甚至達(dá)到了驚人的100％和155％。
　　這對企業(yè)而言意味著什么?讓我們用更明顯的數(shù)據(jù)來呈現(xiàn)：以消費(fèi)者對價格最為敏感的沃爾瑪為例，2010年，沃爾瑪?shù)钠骄杏适?3倍，當(dāng)年其凈收入約為165億美元，整個市值約為2150億美元。如果提價1％給其帶來的利潤率提升為18％，那么凈收入的增長將達(dá)到29億美元，也就意味著提價1％為沃爾瑪帶來的市值增長超過了380億美元。
　　由此看來，除了打價格戰(zhàn)，提價也可以幫助企業(yè)實現(xiàn)奪取最大市場份額、提升運(yùn)營利潤與獲得贏利性發(fā)展的目標(biāo)。但這些數(shù)據(jù)也不是在號召企業(yè)走上定價的另一個極端——盲目提價。美國定價研究專家拉菲·穆罕默德在《定價的藝術(shù)》中始終在強(qiáng)調(diào)：定價策略切忌建立在短視思維上，非降即升。對價格與利潤之間關(guān)系缺乏深入理解的人往往只會濫用價格杠桿，最終將到手的利潤拱手讓人。
　　在2011年初發(fā)表的新作《提價1％帶來意外之財》(The 1％Windfall：How Successful Companies UsePrice to Profit and Grow)中，穆罕默德發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)所遵從的定價策略仍是成本加上利潤率的方式。這種一刀切的傻瓜操作方式的確簡單易行，但是它卻忽視了消費(fèi)者在購買商品時的思維：他們所能承受的價格很大程度上取決于次優(yōu)選擇和產(chǎn)品所能提供的價值，而非制造成本，就如同下雨時候人們愿意接受比平日更高的雨傘價格一樣。成本加上利潤率的定價方式將會遺漏很多提升價格和利潤的時機(jī)。
　　美國拉法基公司為基于價值定價提供了一個令人印象深刻的案例。一般而言，粉塵被認(rèn)為是一種毫無價值的廢物，因此建筑材料公司對粉塵的定價通常都在最低點(diǎn)——比銷售成本和存儲成本稍微高一點(diǎn)點(diǎn)。但是拉法基公司的管理者奧利維爾·比耶比克發(fā)現(xiàn)，粉塵可以替代水泥作為制作混凝土的一種原料，這樣不僅能讓混凝土更堅固，還能使其表面更光滑細(xì)致。因此他召開了一次全新的粉塵定價會。
　　他們給粉塵定價的依據(jù)是：次優(yōu)選擇和補(bǔ)充價值。對于混凝土企業(yè)而言，次優(yōu)選擇自然是購買高價的水泥，還必須時常因為水泥供應(yīng)有限而苦苦等待；與之相比，粉塵能提供質(zhì)優(yōu)價廉的高附加值。因此，拉法基對粉塵大幅提價，拉法基公司的利潤也因此翻了一番。
　　穆罕默德指出，在價值定價的基礎(chǔ)上，優(yōu)化定價策略的前提是摸清不同消費(fèi)者的需求心理，捕捉他們對于產(chǎn)品的心理估值。因為，歸根結(jié)底，定價策略是為消費(fèi)者提供多元化自我選擇機(jī)制，也就是說，讓價格本身擔(dān)負(fù)起誘導(dǎo)者和談判者的角色。
　　以是否對價格敏感為標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者可以被初步分為價格敏感型和價值認(rèn)同型。一般而言，價格敏感型消費(fèi)者始終關(guān)注產(chǎn)品價格的走勢，愿意耗費(fèi)更多的時間和精力換取相應(yīng)的讓利機(jī)會；而價值認(rèn)同型消費(fèi)者更在乎產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)、風(fēng)格品位、品牌價值以及購買便利性，他們會愿意為了上述因素犧牲一部分價格，這類人群對于利潤的平均貢獻(xiàn)也更大。
　　在某些情況下，價格敏感型和價值認(rèn)同型消費(fèi)者也有可能轉(zhuǎn)換身份，比如用一年節(jié)衣縮食省下的錢在生日當(dāng)天買一款正價奢侈品犒勞自己的消費(fèi)者，后者的代表則是那些偶爾到服裝批發(fā)市場淘便宜貨的明星。
　　價值認(rèn)同型消費(fèi)者一般包括三種：一種是鐘情于該品牌或該產(chǎn)品的顧客，一種是被升級產(chǎn)品吸引的顧客，還有一種是“什么都買最好”型顧客。將他們與價格敏感型消費(fèi)者區(qū)分開來，關(guān)鍵在于——“設(shè)置障礙”。買后返券、大減價、優(yōu)惠券、提供最低價格補(bǔ)差等方法可以成功吸引價格敏感者的注意，在給他們提供“有條件折扣”的同時，也能避免將愿意支付原價的價值認(rèn)同型消費(fèi)者擠出。另一種區(qū)分兩個群體的方式，是對消費(fèi)者歷史數(shù)據(jù)的搜集和研究，根據(jù)地域差別、品牌偏好、消費(fèi)習(xí)慣來判斷是否過于在意價格。
　　因為價值認(rèn)同型消費(fèi)者對價格的鈍感力和對價值的敏感力，企業(yè)應(yīng)為其提供多元化的購買方式和高附加值的產(chǎn)品。多元化購買策略迎合了消費(fèi)者的不同購買需要，不僅能讓老顧客發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的全新價值，更可以喚醒休眠顧客。
　　提供放心保證是多元化購買方式的一種。消費(fèi)者或者下游客戶會因為怕麻煩的心理，或者提早統(tǒng)籌安排的需要而購買這一服務(wù)。比如一些高端餐飲品牌會在每年年初將超過50％的招牌菜原料鎖定價格(經(jīng)常會高于往年平均價格)，以避免原料價格的無常漲跌影響到招牌菜的口碑和銷量。而租賃模式則是豪華車市場上受到廣泛歡迎的付費(fèi)模式。對于購買該服務(wù)的消費(fèi)者而言，租賃可以讓他們長期處于開新車帶來的刺激感之中，同時廠家的保修也省去了相當(dāng)一部分保養(yǎng)的麻煩。這種付費(fèi)模式自然也能給廠商和經(jīng)銷商帶來更高的單品利潤。除此之外，奈飛(Netflix)模式、提供固定費(fèi)率以及一價通吃的自助模式也可以讓廠家在提價的同時得到更高利潤率。
　　提供高附加值的多元產(chǎn)品選擇也是吸引價值認(rèn)同型顧客的策略之一。一般而言，該策略會以某一種現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)，在此之上增加某些針對性的高級屬性：更優(yōu)的質(zhì)量，比如星巴克用獨(dú)家咖啡機(jī)單獨(dú)沖制的精品滴濾咖啡；服務(wù)享用保證，比如某停車場提供的“任何時段確保車位”服務(wù)；優(yōu)先保證，例如紐約帝國大廈提供的價格雙倍的免排隊參觀票；更快捷的產(chǎn)品，時下最流行的例證就是高鐵；以及為不喜歡承擔(dān)風(fēng)險而出手大方的客戶們量身打造的低免賠額高保障的保險。
　　多元化產(chǎn)品選擇如同搭建了一個在各種高度和方向都有入口的劇院，為不同層次的消費(fèi)者提供“量身定制”的感覺。如果能夠滿足這一點(diǎn)，誰會拒絕量身定制的產(chǎn)品提價1％呢?
　　當(dāng)然，全方位的定價優(yōu)化系統(tǒng)也包含了穆罕默德對價格戰(zhàn)的改進(jìn)策略。在他看來，用同等的耐心和細(xì)致去為價格敏感型消費(fèi)者提供定制化的降價服務(wù)，所得到的利潤回報不會比服務(wù)價值認(rèn)同型消費(fèi)者來得少。
　　但是，如果一定要打價格戰(zhàn)，創(chuàng)立全新的“斗士品牌”才是最好的方法?！岸肥科放啤睍槍深愊M(fèi)者發(fā)揮不同的作用，一方面，打出明確的讓利牌，吸引價格敏感型消費(fèi)者；另一方面，不用犧牲自己招牌產(chǎn)品的品牌價值，價值認(rèn)同型消費(fèi)者還可以繼續(xù)購買之前產(chǎn)品，高額利潤不至于流