薪酬體系作為人力資源體系的核心之一，是人們尤為關(guān)注的話題。很多人力資源從業(yè)者在和同行交流時(shí)都會(huì)不經(jīng)意地詢問對方，“你們的薪酬體系是怎么樣的?”“我們現(xiàn)在實(shí)行的是寬帶薪酬”，“我們也是”……仿佛如果某個(gè)企業(yè)沒有實(shí)行寬帶薪酬體系，就代表這個(gè)企業(yè)的人力資源管理水平依然處于落后的水平。然而，很多管理者并未從根本上了解寬帶薪酬體系的內(nèi)涵與作用，不過這也從另一個(gè)方面說明了人們對薪酬體系日漸重視。
　　看個(gè)實(shí)例：A公司主營商業(yè)地產(chǎn)，業(yè)務(wù)涉及商業(yè)地產(chǎn)、酒店、物業(yè)管理、文化產(chǎn)業(yè)等，經(jīng)過十多年的發(fā)展和積累具備了一定的規(guī)模。今年初，A公司開始籌建集團(tuán)化體制，集團(tuán)總部下設(shè)總裁、行政人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、工程物管總監(jiān)。集團(tuán)下設(shè)一級子公司為管理公司，將人力資源工作從原行政人事部分離，組建人力資源部。下設(shè)人力資源經(jīng)理、人力資源副經(jīng)理、人力資源專員。一級子公司下設(shè)多個(gè)二級子公司，分管公司不同產(chǎn)業(yè)及項(xiàng)目。
　　為使公司人力資源體系規(guī)范、有序，集團(tuán)總部擬定了4級管理層、3級職員層，每級又細(xì)分為若干級共33級的崗位薪酬體系，每級又設(shè)7檔薪資。根據(jù)總部薪酬體系，一級子公司擬定了自身薪酬體系(如表1)。
　　A公司因長期倡導(dǎo)低薪資高福利的原則，員工離職率很低，員工工齡普遍在5年以上。但因公司缺乏系統(tǒng)、完善的人力資源體系，員工普遍學(xué)歷低、任職崗位匹配度不高，無法為公司后續(xù)發(fā)展提供有力的人才保障。為合理的引進(jìn)人才，人力資源部進(jìn)行了薪酬調(diào)研，同時(shí)結(jié)合總部薪酬框架建立了表l所示的A公司所在地同行業(yè)處于50分位的薪酬體系。
　　
　　
　　
　　
　　為了更好的推行薪酬體系，人力資源部采用崗位要素評價(jià)法來說明薪酬體系的合理性(如表2)。　根據(jù)表1的結(jié)果進(jìn)行配套模擬，擬定分值對應(yīng)職等從而確定崗位所屬職級。為使現(xiàn)有員工薪酬更好的與新體系各個(gè)職檔對應(yīng)，人力資源部又?jǐn)M定了較為簡潔的職檔評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(如表3、表4)。
　　結(jié)果在整個(gè)過程中發(fā)現(xiàn)了以下幾點(diǎn)問題，人力資源部不得不重新調(diào)整原薪酬方案。
　　1.原則上崗位價(jià)值點(diǎn)數(shù)越高，職級越高。但在實(shí)際評價(jià)過程中，高級專員與主管之間價(jià)值點(diǎn)數(shù)、部分主管與副經(jīng)理崗位有重疊，這就導(dǎo)致崗位評價(jià)時(shí)同一結(jié)果可以有不同的適用范圍。
　　2.同一職級對薪酬職等的范圍實(shí)用性較低。如人力資源經(jīng)理評價(jià)為1780分，工程部經(jīng)理評價(jià)1860分，二者相差有一定距離但都適用A31。參照同行業(yè)薪酬水平及崗位價(jià)值，此兩崗位價(jià)值存在明顯區(qū)別，人力資源部經(jīng)理適用于D3--13檔，而工程部經(jīng)理則僅實(shí)用D1一13檔，則薪酬體系中每個(gè)崗位都有7個(gè)薪檔的變化與此完全相悖。
　　3.現(xiàn)有員工職檔按現(xiàn)有方案評價(jià)，因部分員工工齡較長，為追求與薪酬體系的適配性，技能等級和歷史因素只能列入最低級才能與之符合，但此舉與現(xiàn)實(shí)情況存在較大差異。
　　本案例最終的結(jié)果只能是對原薪酬體系整體結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。縱觀整個(gè)案例，人力資源部所犯的最大錯(cuò)誤在于本末倒置，未遵循寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)的原則和步驟。
　　在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，設(shè)計(jì)符合企業(yè)各類員工薪酬激勵(lì)要求的薪點(diǎn)表至關(guān)重要。通過崗位價(jià)值評估，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部各職類崗位價(jià)值的比較，保證了內(nèi)部公平性，再通過與外部市場同類職種崗位價(jià)值進(jìn)行比較，保證了外部公平性，最終設(shè)計(jì)出崗位工資薪酬等級表，確定出各崗位所在薪酬等級的具體薪酬數(shù)值范圍。
　　就以上案例筆者對薪酬體系進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，具體步驟如下：
　　1.明確公司薪酬理念及設(shè)計(jì)原則。在原有基礎(chǔ)上，繼續(xù)沿用公司之前的低薪資高福利的原則，建立基于薪酬體系運(yùn)行的激勵(lì)機(jī)制。采用崗位要素評價(jià)方式進(jìn)行崗位價(jià)值評估。
　　2.參照市場行情及企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況適調(diào)崗位價(jià)值，依據(jù)崗位價(jià)值評估結(jié)果進(jìn)行點(diǎn)值分布，從而確定薪酬等級結(jié)構(gòu)。
　　3.參照市場行情及企業(yè)內(nèi)部實(shí)際情況，確定薪酬中值，根據(jù)各崗位特點(diǎn)確定寬幅范圍。
　　4.將現(xiàn)有員工薪資套入新的薪酬體系。
　　崗位評估過程在此不做贅述，具體結(jié)果見表5、表6。
　　經(jīng)過上述步驟，新的基于崗位的薪酬體系就基本設(shè)計(jì)完成了。與原薪酬體系相比具有如下特點(diǎn)：
　　1.符合崗位價(jià)值評估理論，崗位價(jià)值點(diǎn)數(shù)越高，職級越高，充分體現(xiàn)崗位價(jià)值評估的信度與效度。
　　2.薪酬體系層級結(jié)構(gòu)更分明，結(jié)構(gòu)較為合理，易于操作。
　　3.薪酬等級和職等與其崗位均可對應(yīng)，避免了因同一評估結(jié)果套用不同薪酬等級的尷尬。
　　4.在原有基礎(chǔ)上提供了員工橫向、縱向薪酬通道。每個(gè)崗位除有橫向的五級升級通道外，因崗位特點(diǎn)仍有不同縱向的升級通道，充分激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。
　　寬帶薪酬體系的職級與企業(yè)類型、員工人數(shù)、管理結(jié)構(gòu)等息息相關(guān)，在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)需綜合考慮，從而確定適合企業(yè)自身的薪酬等級數(shù)。同時(shí)需要注意的是，薪酬體系設(shè)計(jì)完成后需要從薪酬總額、固定工資與浮動(dòng)工資比例與薪資漲幅等方面來驗(yàn)證薪酬體系的適用性，方能最終付諸實(shí)施。
　　寬帶薪酬體系依據(jù)人員能力與業(yè)績發(fā)展設(shè)計(jì)與崗位特點(diǎn)相對應(yīng)的“帶寬”，同時(shí)強(qiáng)調(diào)崗位薪酬管理的靈活性，對企業(yè)人力資源管理者以及企業(yè)高級管理人員具有較高的專業(yè)要求。人才是企業(yè)的根本，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有人力資源管理基礎(chǔ)上結(jié)合自身企業(yè)文化，靈活運(yùn)用寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)方法，最終達(dá)成薪酬管理對人才的吸引、激勵(lì)與保留的目