【摘 要】 目標管理是煤炭企業(yè)精細化管理的核心，文章結(jié)合開展精細化管理工作的實踐，對煤炭企業(yè)如何做好目標管理工作提出了具體措施，即通過確定和強化目標責(zé)任，創(chuàng)新評價機制，嚴格考核、兌現(xiàn)承諾，扎實推進煤炭企業(yè)的精細化管理。
　　 【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè)； 精細化管理； 目標； 責(zé)任； 考核； 兌現(xiàn)
　　
　　 企業(yè)要推行精細化管理，做好目標責(zé)任管理是基礎(chǔ)，而做好目標責(zé)任管理工作的核心就是“強化目標責(zé)任管理，嚴格量化獎懲兌現(xiàn)”，即確立目標、嚴格獎罰。對于一直采用粗放管理的煤炭企業(yè)來說，完成此項工作是企業(yè)實施全面預(yù)算管理和完成企業(yè)預(yù)算目標的關(guān)鍵，也是企業(yè)精細化管理的需要。筆者以多年的工作實踐，就煤炭企業(yè)目標責(zé)任管理工作提出一些思路，與大家探討。
　　
　　 一、什么是目標責(zé)任管理
　　 目標責(zé)任管理是20世紀80年代以來，世界各國廣泛重視的一種管理制度。盡管國內(nèi)外對目標管理的定義和具體的實施方法不完全相同，但其實質(zhì)都是強調(diào)根據(jù)目標進行管理，即圍繞確定目標和以實現(xiàn)目標為中心，開展一系列管理活動。這種管理的主要特點是：強調(diào)活動的目的性，重視未來研究和目標體系的設(shè)置；強調(diào)用目標來統(tǒng)一和指導(dǎo)全體人員的思想和行動，以保證組織的整體性和行動的一致性；強調(diào)根據(jù)目標進行系統(tǒng)整體管理，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；強調(diào)發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，按照目標要求實行自主管理和自我控制，以提高適應(yīng)環(huán)境變化的應(yīng)變能力；強調(diào)根據(jù)目標成果來考核管理績效，以保證管理活動獲得滿意的效果。
　　 目標管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干”。
　　 目標管理的作用：一是通過目標連鎖體系使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。二是通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業(yè)目標融為一體，促進全員參與，增進團結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。三是通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了成本管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。四是通過人人制定目標，迫使每個人為未來做準備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長期發(fā)展。五是通過上下級共同制定評價標準和目標，能夠客觀、公正地考核績效和實施相應(yīng)的獎懲，便于對目標進行調(diào)整及對目標的實施進行控制。
　　 總之，目標管理在實現(xiàn)效率提高的同時，提高了員工素質(zhì)，增進了企業(yè)內(nèi)部團結(jié)。
　　 目標管理的工作流程包括五個程序：一是制定目標。制定目標包括制定企業(yè)的總目標、部門目標和個人目標，同時要制定完成目標的標準，以及達到目標的方法和完成這些目標所需要的條件等多方面的內(nèi)容。二是目標分解。建立企業(yè)的目標網(wǎng)絡(luò)，形成目標體系統(tǒng)，通過目標系統(tǒng)把各個部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網(wǎng)絡(luò)圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。三是目標實施。要經(jīng)常檢查和控制目標的執(zhí)行情況和完成情況，看看在實施過程中有沒有出現(xiàn)偏差。四是檢查實施結(jié)果及獎懲。對目標按照制定的標準進行考核，目標完成的質(zhì)量可以與個人的升遷掛鉤。五是信息反饋及處理。在考核之前，還有一個很重要的問題，即在進行目標實施控制的過程中，會出現(xiàn)一些不可預(yù)測的問題。因此在實行考核時，要根據(jù)實際情況對目標進行調(diào)整和反饋。
　　
　　 二、關(guān)于目標考評機制下的壓力問題
　　 近幾年來，公司在成本目標管理工作過程中，堅持年初高標準制定目標；年中、年末認真考評目標，考評后嚴格兌現(xiàn)獎懲，進一步加大了各單位各部門的工作壓力，增強了全公司發(fā)展的動力。但也有一部分人認為上級給基層的壓力太大，使基層的工作很難做。但筆者以為，如果對企業(yè)特別是煤炭企業(yè)面臨的形勢進行認真地分析和理解，就會深刻地領(lǐng)會企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的意圖。筆得所在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在各類有關(guān)重要會議上多次強調(diào)，雖然我們?nèi)〉昧肆钊瞬毮康某煽儯壳叭蕴幵谝粋€特殊的歷史時期，做大做強的發(fā)展任務(wù)非常重，并且“前有標兵，后有追兵”，形勢逼人。面對這樣的發(fā)展形勢，面對全體職工家屬的期望，大家的壓力很大。只有把這種壓力變?yōu)閯恿?，把企業(yè)所給的壓力變?yōu)楦鲉挝桓鞑块T發(fā)展的自覺行動，才是處理這種壓力的唯一正確選擇。目標管理考評機制就是煤炭企業(yè)實現(xiàn)這一戰(zhàn)略意圖的重要措施和手段。
　　
　　 三、考核和評議相結(jié)合的綜合評價機制
　　 就目標考目標是目標管理的基本要求，是評價一個單位、一個部門工作目標完成情況的主要方式，但這對全面了解各單位、各部門的工作情況是不夠的。在目標管理中引入評議機制，實行評價的多元化，建立考核和評議相結(jié)合的綜合評價機制，有利于克服目標考核的局限性，也有利于在目標管理中貫徹群眾路線。
　　 實行企業(yè)集團公司領(lǐng)導(dǎo)評議各單位、各部門，充分發(fā)揮了煤炭企業(yè)黨政在目標管理工作中的主體作用。企業(yè)目標管理工作的主體是領(lǐng)導(dǎo)層，這一主體作用體現(xiàn)在目標的制定、督促考評和獎懲等各個環(huán)節(jié)。其中，考評環(huán)節(jié)是最重要的環(huán)節(jié)之一。實行領(lǐng)導(dǎo)評議，一方面領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)各單位、各部門的職能、基礎(chǔ)條件、年度目標完成情況和工作績效等各方面情況，“透過現(xiàn)象看本質(zhì)”，在相互比較中對每個單位、每個部門一年來的工作情況進行分類定位；另一方面由于評議采取的是無記名的劃票分類方式，不僅減少了不必要的人為因素影響，而且體現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)、集體評議、集體評價的指導(dǎo)思想，更好地確保了領(lǐng)導(dǎo)參與目標考評的客觀、公正和準確性。近幾年來，企業(yè)都要組織多次由領(lǐng)導(dǎo)層帶隊，側(cè)重點不同的現(xiàn)場督查考評活動，使領(lǐng)導(dǎo)對各單位、各部門工作目標完成情況有一個更加充分的了解。
　　
　　 四、嚴格獎懲，實行末位淘汰
　　 根據(jù)目標考評的結(jié)果進行激勵，是目標管理工作的重要內(nèi)容。雖然以嚴格獎懲為主要內(nèi)容的激勵是一個目標管理周期的最后環(huán)節(jié)，但激勵得當(dāng)，對保持目標管理的嚴肅性、對下一輪目標管理周期的運行，將起到重要的強化作用；反之，目標管理意識將逐漸淡化，目標管理的推動作用將逐漸減弱。企業(yè)的獎懲激勵機制包括大張旗鼓獎勵和嚴格懲戒、實行末位淘汰制度兩個方面。在獎勵方面，對考評結(jié)果排序靠前、完成目標任務(wù)突出的單位、部門予以通報表彰，并給予一定數(shù)額的物質(zhì)獎勵；對連續(xù)獲得先進的單位主要領(lǐng)導(dǎo)授予“優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)干部”稱號，并根據(jù)情況在干部管理中予以提拔或重用；在懲戒方面，堅持批評后進和末位淘汰制度。
eYpVxVNZWOwtZIRcqK+CImpbZu68KbOfskQC8gOgnLg=　　實行批評后進和末位淘汰，有利于調(diào)動更大范圍干部的工作積極性。據(jù)有關(guān)機構(gòu)測算，一般情況下，對工作結(jié)果僅進行表彰先進，可以調(diào)動1/3左右、最多不超過1/2人員的爭先創(chuàng)優(yōu)意識；其他1/2—1/3人員局限于保持現(xiàn)狀、完成任務(wù)、不出差錯的工作標準，而且其中的一小部分甚至因為各種原因不思進取，支差應(yīng)付，即使受到上級的善意提醒也是振振有詞，歸因于客觀情況，而實行末位淘汰，可以對后2/3的人員起到推動作用。其中最后的近1/3人員因為處在后進的邊緣而發(fā)奮圖強、力圖遠離末位；其余靠近后1/3的人員，也因為后1/3人員的努力前進隨時可能使自己順延墜入后1/3而不敢懈怠。這樣就可以更大范圍地調(diào)動絕大多數(shù)人員的工作積極性，最大限度地提高工作效能。因此，從一定程度上講，對整體推動力而言，抓末位比表彰先進的推動力更大。
　　所以，雖然實行末位淘汰有些“殘酷”，但卻有利于調(diào)動各級、各部門的工作積極性，有利于企業(yè)的快速和諧發(fā)展。同時，末位淘汰并非是“一定終身”，而是“能上能下，上者能下，下者能上”的制度。按照嚴格獎懲、有情操作的原則，一方面根據(jù)考評結(jié)果慎重決定對干部的評價和安排，并非簡單地批評和免職；另一方面，近幾年一批曾經(jīng)受到批評和調(diào)整的干部由于不斷加強自身建設(shè)而又重新重用調(diào)整到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。這些領(lǐng)導(dǎo)干部在新的崗位上帶領(lǐng)所在單位、部門不斷開拓創(chuàng)新，扎實工作，有的在目標考評中又走入了先進行列，受到了表彰。
　　
　　五、確保目標管理的公平性
　　企業(yè)參加目標管理的單位、部門每年在幾十個以上，有礦井單位、地面單位，有生產(chǎn)單位、經(jīng)費單位，還有職能處室。這些單位、部門間不僅大小不同、職能各異、年度承擔(dān)的重點任務(wù)差別很大，而且即使同一類單位、部門之間，各方面情況也相差很大，如礦井單位規(guī)模有大有小，地面生產(chǎn)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品、工藝、流程不同，各處室擔(dān)負的職能不同。如何把這些不同的單位、部門放到同一起跑線上公平競爭，體現(xiàn)目標管理的公正性呢？一是如上面所述，引入評議制度，堅持考評結(jié)合的綜合評價制度。就像評價商品價值的方式一樣，雖然各種商品的形態(tài)不同，但可以把商品分為使用價值和價值兩種屬性，拋開商品的使用價值，通過衡量商品的價值量來評價商品的價值及價格，以使各種商品內(nèi)在價值可比。二是制定目標和考評時區(qū)別情況、分類對待。在確定具體指標值時，又相應(yīng)地考慮各單位、部門的差異。三是注重考評分組。首先將二級單位與機關(guān)處室區(qū)別對待，然后以礦井生產(chǎn)單位、地面生產(chǎn)單位、經(jīng)費單位三類分別分組確立考核指標項目，同類單位也要根據(jù)不同的規(guī)模、生產(chǎn)狀況的不同、所在地區(qū)的不同確定不同的指標值。這樣考核評分更加令人信服，更加尊重客觀實際，也就是能讓人“跳起來、夠得著”。不尊重實際的確定考核指標，只能對企業(yè)發(fā)展帶來不良的后果，指標高會出現(xiàn)破罐子破摔、不思進取或者欺上瞞下、弄虛作假；指標過低會出現(xiàn)管理松散、放縱自流或者發(fā)展緩慢、停步不前。
　　
　　六、重點考評
　　目標是目標管理活動的中心和總體方向，決定著工作的導(dǎo)向和考評的具體標準。企業(yè)按照“注重全面、突出重點”的原則，把全公司的各項主要工作均納入目標管理，力求目標考評更加全面，推動各項工作的全面落實，在考評時體現(xiàn)對各單位、各部門的全面評價。因此，在目標管理的內(nèi)容上，涵蓋經(jīng)濟指標、政治素養(yǎng)、文化建設(shè)和和諧社會建設(shè)，同時，堅持以經(jīng)濟建設(shè)為中心的思想，突出考評經(jīng)濟指標目標。
　　 煤炭企業(yè)目標責(zé)任管理是一項龐大的系統(tǒng)工程，它涉及企業(yè)各個系統(tǒng)，需要全員參與和全方位的執(zhí)行，完成此項工作不僅需要正確的理論和制度，更重要的是企業(yè)要有自上而下的高度統(tǒng)一的管理理念。面對復(fù)雜多變的市場，做好目標責(zé)任管理是企業(yè)提升自身核心競爭力的唯一途徑。
　　
　　【參考文獻】
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　　［2］ 袁曉波.企業(yè)預(yù)算管理研究［J］.會計之友，2008（12）.