【摘要】 企業(yè)預(yù)算管理作為一種管理工具，它能優(yōu)化資源配置，有效控制成本，規(guī)范基礎(chǔ)管理行為。但隨著中小高科技企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)預(yù)算的弊端也在不斷暴露。為了發(fā)揮預(yù)算管理在中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理中的作用，文章分析了平衡計分卡理論，提出了平衡計分卡應(yīng)用于中小高科技企業(yè)預(yù)算管理中的方法。
　　【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡； 中小高科技企業(yè)； 預(yù)算管理
　　
　　自20世紀(jì)初西方發(fā)達(dá)國家的大型制造企業(yè)首先將預(yù)算管理運用于企業(yè)管理以來，預(yù)算管理被越來越多的企業(yè)所借鑒和采用。然而，起源于傳統(tǒng)大型企業(yè)的傳統(tǒng)預(yù)算管理也存在著一些局限，使其在中小高科技企業(yè)的普及受到了限制。針對中小高科技企業(yè)的特點，將平衡計分卡理論和方法，引入中小高科技企業(yè)的預(yù)算管理中，能提高企業(yè)經(jīng)營管理能力和水平，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，以應(yīng)對日益激烈的市場競爭。
　　
　　一、中小高科技企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及困境
　　
　　許多中小高科技企業(yè)在預(yù)算管理方面仍處在空白或比較落后的狀態(tài)，與其在技術(shù)方面的領(lǐng)先形成了鮮明的對比。有的企業(yè)已經(jīng)經(jīng)營多年，卻尚未建立預(yù)算管理；有的雖然已經(jīng)建立了預(yù)算管理，但也只是流于形式，缺乏日常的跟蹤反饋，更無法作為貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、衡量經(jīng)營業(yè)績的指導(dǎo)，給企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展帶來了隱患。
　　這一方面是由于傳統(tǒng)預(yù)算管理制度起源于傳統(tǒng)大型制造企業(yè)，是適應(yīng)傳統(tǒng)大型企業(yè)大批量、單一品種的生產(chǎn)經(jīng)營特點的，而高科技企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)相比，產(chǎn)品的前期研發(fā)投入很大，且生產(chǎn)過程中較多使用專用設(shè)備和專有技術(shù)，為檢測和改善質(zhì)量而發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量成本也比較高，使得直接材料與直接人工費用不再是成本的主要組成部分。在這種情況下，傳統(tǒng)的以標(biāo)準(zhǔn)材料定額消耗和人工工時消耗為基礎(chǔ)的預(yù)算管理方法計算出來的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)的實際經(jīng)營情況不可避免地會出現(xiàn)較大出入，以此為基礎(chǔ)設(shè)計的預(yù)算管理方法在可靠性和權(quán)威性上也會大打折扣。
　　另外，在提供的產(chǎn)品方面，中小高科技企業(yè)通常會在其基本配置產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行差異化的靈活變通以更好地滿足客戶需求。為了穩(wěn)定并提高市場占有率，中小高科技企業(yè)還會對其產(chǎn)品進行持續(xù)的技術(shù)改進和升級換代。這使得企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)工序多、種類多、批量小、標(biāo)準(zhǔn)化程度低、產(chǎn)品生命周期短的特點。為更好地實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的管理和控制，要求所采用的預(yù)算管理體系能充分體現(xiàn)上述產(chǎn)品和業(yè)務(wù)特點。然而傳統(tǒng)的預(yù)算管理體系下，預(yù)算通常是按照單一或某幾種產(chǎn)品的材料和人工消耗定額，結(jié)合各部門的費用來編制，無法充分體現(xiàn)中小高科技企業(yè)產(chǎn)品的特點，預(yù)算的規(guī)劃和控制作用也無法得以很好地實現(xiàn)。
　　第三，預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的非科學(xué)性也是中小高科技企業(yè)對于預(yù)算的功效頗有懷疑的地方之一。傳統(tǒng)預(yù)算是按照部門確定費用控制標(biāo)準(zhǔn)并以此作為資源分配的標(biāo)準(zhǔn)，對于業(yè)務(wù)發(fā)展存在較大不確定性的中小高科技企業(yè)來說，如何在業(yè)務(wù)不確定的情況下確定各部門在預(yù)算期的費用標(biāo)準(zhǔn)存在著很大困難，部門之間對資源的爭奪使得談判能力和政治因素成了確立預(yù)算目標(biāo)的影響因素之一，有的企業(yè)在預(yù)算編制中甚至單純以上年度發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)進行固定比例的增減，而不管上年度發(fā)生數(shù)是否有無效率成分，使得預(yù)算偏離了其控制工具的目標(biāo)，預(yù)算的功效大打折扣。
　　
　　二、基于平衡計分卡的預(yù)算管理特征
　　
　　“平衡計分卡”（The Balanced ScoreCard，簡稱Bsc）是以信息為基礎(chǔ)，立足于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，系統(tǒng)考慮組織業(yè)績驅(qū)動因素，多維度平衡評估組織業(yè)績的一種評估系統(tǒng)。將基于平衡計分卡的績效評價體系引入預(yù)算編制過程，建立戰(zhàn)略規(guī)劃與績效預(yù)算的預(yù)算框架，適應(yīng)了中小高科技企業(yè)預(yù)算管理的必然要求，符合中小高科技企業(yè)特點，有利于引導(dǎo)中小高科技企業(yè)充分利用各種資源，提高資源的配置效率和促進中小高科技企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　（一）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，關(guān)注績效責(zé)任
　　突破傳統(tǒng)預(yù)算以規(guī)范控制收支的“遵從績效”模式，重視對資源使用的績效進行考察，以預(yù)期績效作為編制預(yù)算支出的依據(jù)，突出管理的責(zé)任和義務(wù)，強調(diào)資源預(yù)算的產(chǎn)出和效率，以結(jié)果為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略實現(xiàn)為目標(biāo)。
　?。ǘ┮云胶庥嫹挚檩d體，體現(xiàn)互為驅(qū)動的因果關(guān)系
　　由于戰(zhàn)略具有很強的概括性，預(yù)算作為一項行動指南、資源優(yōu)化工具，不能直接以戰(zhàn)略為依據(jù)，平衡計分卡則為之提供了一個細(xì)化的平臺，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度全面詮釋戰(zhàn)略。以平衡計分卡確定的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定相應(yīng)的戰(zhàn)略行動計劃和配備所需的資源，然后在此基礎(chǔ)上對所擁有的資源進行合理分配，制定具體的預(yù)算計劃；同時在預(yù)算的執(zhí)行過程中，通過具有激勵效應(yīng)的預(yù)算考核和評價，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略預(yù)算本身及執(zhí)行過程中存在的問題，為以后的動態(tài)修正和有效控制提供指引。
　　（三）以作業(yè)鏈為基礎(chǔ)，兼顧了結(jié)果與過程管理
　　作業(yè)是成本的動因，也是競爭優(yōu)勢的來源。基于平衡計分卡的績效預(yù)算其實質(zhì)在于通過績效指標(biāo)的設(shè)計和按照績效指標(biāo)的要求運作，使部門更好地理解本部門存在的意義以及任務(wù)和工作目標(biāo)，運用信息記錄和分析手段了解本部門的潛力，通過管理上的創(chuàng)新，作業(yè)鏈優(yōu)化，最大限度地提高效率，完成自己的任務(wù)，滿足實現(xiàn)中小高科技企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需求。
　　
　　三、中小高科技企業(yè)實施平衡計分卡預(yù)算管理的思路
　　
　　培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力和核心競爭力是中小高科技企業(yè)成功的關(guān)鍵，如何利用有限的資源完成這任務(wù)，正是中小高科技企業(yè)經(jīng)營者的責(zé)任。因此，建立基于平衡計分卡的中小高科技企業(yè)預(yù)算模式，完善戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和績效監(jiān)控運作流程，可在一定程度上解決這一難題。
　?。ㄒ唬┮灾行「呖萍计髽I(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，建立各責(zé)任中心并編制年度工作計劃
　　中小高科技企業(yè)是由多種形式的責(zé)任中心構(gòu)成的組織，各責(zé)任中心是戰(zhàn)略規(guī)劃的實踐者和承擔(dān)者。責(zé)任中心根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定包括由責(zé)任中心使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略構(gòu)成的工作計劃，以作為部門未來工作的指導(dǎo)，促進整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　（二）根據(jù)經(jīng)營計劃，建立責(zé)任中心的平衡計分卡，設(shè)定具體預(yù)算指標(biāo)
　　各責(zé)任中心根據(jù)中小高科技企業(yè)優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成平衡計分卡四個層面的目標(biāo)，挑選與自身有關(guān)的目標(biāo)建立各責(zé)任中心的平衡計分卡，詳細(xì)分析每個目標(biāo)與責(zé)任中心之間關(guān)系，并據(jù)此為每個層面的目標(biāo)設(shè)定相關(guān)績效計劃指標(biāo)和與之相應(yīng)的預(yù)算需求。
　?。ㄈ┮罁?jù)年度經(jīng)營計劃，評定各責(zé)任中心的績效目標(biāo)
　　評定和選擇可行的方案是有效預(yù)算的關(guān)鍵一步。中小高科技企業(yè)最高預(yù)算管理者組織多方面的專家對每個責(zé)任中心在財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度上的預(yù)算目標(biāo)及各項需求，從發(fā)展戰(zhàn)略意圖、可行性、滿意度和可能效益等方面進行全面分析，評價其是否有利于達(dá)到目標(biāo)，并將審查意見反饋給各責(zé)任中心，由各責(zé)任中心進行討論修訂并上報，由中小高科技企業(yè)最高預(yù)算管理者審查并確定。
　?。ㄋ模└鶕?jù)各責(zé)任中心確定的目標(biāo)，分配預(yù)算資源
　　預(yù)算實質(zhì)是績效計劃的數(shù)字化，它一方面為匯總和綜合平衡各類績效計劃提供依據(jù)，使績效計劃指標(biāo)體系更加明確；另一方面也為衡量績效計劃完成進度提供評價標(biāo)準(zhǔn)，便于對計劃的執(zhí)行進度進行有效的控制和約束。
　　設(shè)中小高科技企業(yè)年度預(yù)算資源總額為Z，Ki為i責(zé)任中心的績效計劃預(yù)算，Y為i責(zé)任中心應(yīng)得的預(yù)算資源，則：
　　在預(yù)算編制過程中，這種把財力資源使用額度與各責(zé)任中心績效目標(biāo)掛鉤的做法，一方面有利于各責(zé)任中心在編制預(yù)算時，找出本中心的優(yōu)勢和不足，努力挖掘人力資源和物力資源的潛力，增加服務(wù)總量；另一方面通過建立各層級的平衡計分卡對預(yù)算目標(biāo)進行層層分解、落實到人，在一定程度上解決了由于信息不對稱而引起的“預(yù)算松弛”問題。
　　（五）從平衡計分卡的四個維度評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果
　　通過對各責(zé)任中心在預(yù)算年度內(nèi)預(yù)算執(zhí)行情況，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度進行分析考核和評價，引導(dǎo)和推動各責(zé)任中心在一個完整的評估分析框架體系內(nèi)改進和完善內(nèi)部運行機制，提高企業(yè)經(jīng)營管理效率。同時，將企業(yè)經(jīng)營管理的結(jié)果與責(zé)任中心全體成員收益和下年度預(yù)算掛鉤，有利于促進責(zé)任中心全體成員不斷提高工作質(zhì)量，提高企業(yè)創(chuàng)新能力和核心競爭力。
　　
　　四、結(jié)論
　　
　　綜上所述，預(yù)算管理在中小高科技企業(yè)管理中應(yīng)用時，應(yīng)充分考慮中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理的特點，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，立足于財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面，系統(tǒng)考慮公司業(yè)績驅(qū)動因素，建立起基于平衡計分卡的中小高科技企業(yè)預(yù)算管理體系。以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，劃分各責(zé)任中心；依據(jù)經(jīng)營計劃，設(shè)定各責(zé)任中心的平衡計分卡；根據(jù)平衡計分卡確定各個中心的具體財務(wù)和非財務(wù)預(yù)算指標(biāo)；依據(jù)各責(zé)任中心績效目標(biāo)，分配預(yù)算資源，評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。
　　
　　【參考文獻】
　?。?］ （美）羅伯特.