“我不是教父，我只是中國(guó)一位年齡比較大的企業(yè)工作者?！北粯I(yè)界譽(yù)為中國(guó)“IT教父”或“商界教父”的柳傳志，在回答十一屆全國(guó)人大四次會(huì)議新聞中心迎來的唯一一次非官方人士的“個(gè)人秀”時(shí)，首先對(duì)他的這個(gè)稱謂與榮耀做出回應(yīng)。
　　對(duì)于外界廣為關(guān)注的柳傳志退休計(jì)劃和接班人問題，柳傳志做出了分兩步走的安排。柳傳志告訴記者，自2009年初復(fù)出以來，在與聯(lián)想集團(tuán)CEO楊元慶等國(guó)際團(tuán)隊(duì)一起，帶領(lǐng)聯(lián)想集團(tuán)連續(xù)五個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商后，他再度萌生退意。
　　在兩岸高科技企業(yè)從事研究工作多年的臺(tái)灣科技產(chǎn)業(yè)專家林宏文告訴記者，與臺(tái)灣“IT教父”、宏碁、明基等企業(yè)的創(chuàng)始人施振榮退休后轉(zhuǎn)身投資行業(yè)一樣，現(xiàn)在的柳傳志也已走向一個(gè)新的高度，但其布局更加宏偉。
　　不過，目前柳傳志仍然身兼聯(lián)想集團(tuán)董事局主席一職。他向記者表示，將盡快把自己從聯(lián)想集團(tuán)當(dāng)前繁重的事務(wù)性工作中解脫出來，“讓自己現(xiàn)在的工作至少減少一半，有時(shí)間去打打高爾夫球?！?br/>　　不過對(duì)于聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展，柳傳志仍然傾注了很大精力，“遇到合適的企業(yè)和合適的價(jià)格，我們會(huì)繼續(xù)收購?！绷鴤髦鞠Ｍ?lián)想集團(tuán)在接下來不僅做到“體量”更大，而且要做成受人尊敬的國(guó)際性企業(yè)，在產(chǎn)品技術(shù)上更好地為社會(huì)服務(wù)，在未來技術(shù)上發(fā)展得更好。
　　從被柳傳志視為“命”的聯(lián)想集團(tuán)退休之后，柳傳志第二步會(huì)從聯(lián)想控股退休。
　　在聯(lián)想控股整體上市之后，柳傳志表示也會(huì)從聯(lián)想控股退休，接下來會(huì)考慮聯(lián)想控股未來五年在國(guó)際上如何發(fā)展，比如在國(guó)際上投資與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)相關(guān)的技術(shù)，“可能還會(huì)掛一個(gè)名譽(yù)董事長(zhǎng)職務(wù)?！?br/>　　今年4月份滿67周歲的柳傳志也一直在考慮接班人問題，不過他沒有和眾多中國(guó)第一代企業(yè)家一樣選擇子承父業(yè)，而是表示將把聯(lián)想建成一個(gè)“沒有家族的家族企業(yè)”。柳傳志透露，曾經(jīng)與世界首富巴菲特進(jìn)行過交流，并部分效仿了其經(jīng)驗(yàn)。柳傳志告訴記者，會(huì)將接班人計(jì)劃在公司里集體討論，并明確接班人，但是每隔五年會(huì)根據(jù)接班人的表現(xiàn)，來宣布接班人是否調(diào)整。
　　正如2008年金融風(fēng)暴時(shí)他說的：“最起碼也要有三年才能過完這個(gè)冬天，過完三年我也不會(huì)退休?！币?yàn)?，就公司目前情況而言，有他在可能會(huì)更好一點(diǎn)。
　　也許，更多地，是因?yàn)榱鴤髦臼芰?005年那次“退位”的教訓(xùn)——
　　2004年底，柳傳志作為電腦制造商聯(lián)想公司的創(chuàng)建者和董事局主席，宣布斥資17.5億美元收購IBM歷史悠久的PC業(yè)務(wù)，此次交易令聯(lián)想躍居全球第三大PC制造商，也標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)第一次接管一家美國(guó)大公司的業(yè)務(wù)。有人將這次收購比喻為“蛇吞象”，絕大部分人都不看好。人們認(rèn)為聯(lián)想很勇敢，但必將失敗。
　　緊接著，柳傳志卸任聯(lián)想董事局主席——僅留任非執(zhí)行董事，以便為新組建的中美領(lǐng)導(dǎo)班子讓路。
　　柳傳志籌劃著通過兩家公司的合并，將筆記本電腦品牌ThinkPad融入公司，吸收技術(shù)，結(jié)合全球的資源，包括銷售渠道、分銷渠道和員工。
　　盡管柳傳志設(shè)想過收購的各種可能風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)兩家公司真正合并時(shí)，卻仍面臨著三個(gè)非常嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)：并購后，客戶還會(huì)購買公司新所有者的產(chǎn)品嗎？員工還會(huì)不會(huì)繼續(xù)為新雇主工作？中式和西式管理方式之間會(huì)不會(huì)發(fā)生沖突？
　　不久，風(fēng)險(xiǎn)成為了現(xiàn)實(shí)，首先反映在了高級(jí)管理層：按并購前，聯(lián)想的管理模式是，每當(dāng)需要做出重要決定時(shí)，CEO只需要和該決定直接涉及的部門主管進(jìn)行商議，管理層的其他成員由于不參與討論因此只需要在最后投出贊成票即可。而并購后，高層管理人員年年制定預(yù)算，但每當(dāng)某個(gè)季度目標(biāo)無法兌現(xiàn)時(shí)，他們就會(huì)降低期望。下屬和經(jīng)理也存在類似的情況。制定目標(biāo)的時(shí)候，下屬有時(shí)會(huì)提出過高或是過于夸大的目標(biāo)，但是經(jīng)理不會(huì)說什么，因?yàn)樗麄儞?dān)心這樣會(huì)疏遠(yuǎn)員工。另一方面，當(dāng)經(jīng)理給下屬提出不切實(shí)際的目標(biāo)，下屬也不會(huì)說出來，為的是避免批評(píng)自己的老板。
　　數(shù)據(jù)一再證明，兩家公司的合并進(jìn)行得并不順利。聯(lián)想的消費(fèi)類產(chǎn)品非但不能從中受益，公司的兩種管理文化之間還在醞釀內(nèi)部斗爭(zhēng)。聯(lián)想的股票價(jià)格受到拖累，從2007年10月時(shí)的22.50美元猛跌到次年12月時(shí)的5.50美元。2008年底，金融危機(jī)爆發(fā)，聯(lián)想第三季度財(cái)務(wù)報(bào)告稱，公司的虧損接近9700萬美元。
　　“我們蒙受了巨大的損失。當(dāng)年最后三個(gè)月，也就是10月、11月和12月，是非常非常陰暗的日子?！绷鴤髦净貞浀馈６聲?huì)就在那時(shí)采取了具有決定意義的行動(dòng)——前董事局主席楊元慶改任CEO，接替辭職的美國(guó)人威廉?阿梅里奧；柳傳志再次擔(dān)任董事局主席一職。公司重新調(diào)整，進(jìn)行重組：組建了一支九人的領(lǐng)導(dǎo)層——四名中國(guó)人，四名西方人，三個(gè)來自美國(guó)，一個(gè)來自歐洲。這九人代表了公司的各個(gè)方面，結(jié)合了東西方的人才。
　　此外，聯(lián)想還啟動(dòng)了全新的商業(yè)戰(zhàn)略——與以往公司的客戶基礎(chǔ)是商業(yè)客戶，消費(fèi)類產(chǎn)品很少不同，重組后的聯(lián)想不斷加大針對(duì)新興市場(chǎng)的投入，不斷推出大量針對(duì)普通消費(fèi)者的產(chǎn)品，個(gè)人電腦用戶增幅超越了商業(yè)客戶。
　　為此，聯(lián)想展開了一系列動(dòng)作：推出了面向小企業(yè)市場(chǎng)的輕便而強(qiáng)大的ThinkPad Edge筆記本；推出了結(jié)合個(gè)人電腦與智能手機(jī)的產(chǎn)品Skylight smartbook；推出了帶有可拆卸屏幕的筆記本IdeaPad U1 hybrid；為回應(yīng)蘋果的iPhone，在中國(guó)推出了樂Phone 3G智能手機(jī)……
　　這些調(diào)整開始奏效：公司于2009年后半年開始重新盈利；《商業(yè)周刊》評(píng)選柳傳志為“中國(guó)最有影響力人物”。11月11日，聯(lián)想發(fā)布第二季