何頌偉
(浙江東陽建工集團有限公司,浙江 東陽 322100)
一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠發(fā)展的需要。建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了中國建筑業(yè)的改革和發(fā)展,建筑施工企業(yè)轉換經(jīng)營機制,按照項目管理的要求,建立了以項目經(jīng)理責任制為主要形式的項目管理責任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理,提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力,極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益,逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展,建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化,建筑市場競爭日趨激烈,業(yè)主的需求日趨苛刻,墊資、壓價的幅度越來越大,工期越來越短,質量要求越來越高,傳統(tǒng)的項目管理方式已很難適應,一些影響建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來。
(一)企業(yè)與項目關系不清晰。一方面,企業(yè)與項目的職責、權限不清,缺乏完善的項目管理體系,企業(yè)的監(jiān)督失控,項目責任考核流于形式,配套措施不健全或執(zhí)行不力。另一方面,項目目標定位與企業(yè)目標不一致,偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架,本位主義嚴重,重項目利益輕企業(yè)整體利益。項目經(jīng)理部企業(yè)化,生產(chǎn)資料固化。企業(yè)協(xié)調控制力逐漸弱化,企業(yè)的整體實力嚴重削弱:"企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心"的原則沒有很好地貫徹,導致項目盈利、企業(yè)虧損。
(二)資源管理薄弱。建筑施工企業(yè)人力資源管理還相當薄弱,有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上,沒有專業(yè)的人力資源管理人才,沒有制定相應的制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失,從而帶走了他們的經(jīng)驗教訓以及業(yè)主和市場,還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質的提高,尤其是項目經(jīng)理的素質有待提高。項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識,技術意識、法制意識、質量意識、安全意識淡薄,把能說會道當成獨此一招的看家功夫;有的項目經(jīng)理團隊意識淡薄,小家長作風嚴重,權力欲望過甚,個人英雄主義嚴重,搞"獨立王國",嚴重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。
(三)成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認識,并且各有一套管理辦法。但是全員參與,全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強,還停留在堵漏洞階段,即堵材料、設備采購、工程分包、勞務分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認識,沒有強手腕、硬措施。技術革新對利潤增長的貢獻的價值認同度還比較低,對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下,經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標,特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天,企業(yè)管理應以市場需求為導向,通過向市場提供質量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務,力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會效益。
(四)風險管理與預警、防范機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風險認識不足,對潛在的市場風險、產(chǎn)品風險、財務風險、人才流失風險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭結構分析不足,對市場解讀不透,對業(yè)主惡意壓價、墊資、超常規(guī)壓縮工期的要求一應承諾,對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足,對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴重后果屢錯屢犯,對資金嚴重枯竭、貸款與日俱增、償債風險等財務危機麻木不仁,對人才流動沒有找準深層次的原因,對利潤大幅滑坡喪失警惕。
(五)缺乏科學合理的績效考核、評估體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學合理性,個人利益與擔負的責任義務脫節(jié),業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤。以前是忽視項目部的作用與貢獻,吃大鍋飯,挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性;當前是所有的光環(huán)都戴在項目頭上,勞動成果分配集中在項目部,挫傷職能部門的積極性、創(chuàng)造性。項目管理責任考核流于形式,包贏不賠。
(六)建筑施工企業(yè)信息化建設比較落后。當前,大部分建筑施工企業(yè)信息化建設還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設的階段,缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設計,對信息化建設是一場深刻的革命認識不足,信息化的價值沒有得到有效挖掘,信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率還很低,還沒有得到普遍認同,在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。
二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平。
(一)理順企業(yè)與項目的利益關系。企業(yè)高層管理者應認真研究市場,把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇,優(yōu)化資源配置,管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目,實現(xiàn)全局和整體績效的最大化,而不是單個項目績效的最優(yōu),從而提高企業(yè)綜合管理水平,增強競爭實力。為此,要構筑適應市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式,其中最重要的是企業(yè)項目管理的權力體系的構造。企業(yè)項目管理權力體系即對項目經(jīng)理的授權與約束關系。授權過小,項目經(jīng)理難以獲取需要的資源,難以完成所擔負的項目管理責任,并缺乏積極性、創(chuàng)造性;授權過大,高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控,致使項目管理處于失控狀態(tài),從而影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式,只有最適合的。要遵循從自身的實際出發(fā),適應市場變化,適合企業(yè)發(fā)展,尊重企業(yè)歷史,尊重企業(yè)文化,運行高效的原則,堅持"企業(yè)是利潤中心,項目是成本控制中心"的基本原則。把責、權、利對等、切實地落到實處。承擔的責任與賦予的權力要對等,勞動成果的分配要同責任和奉獻掛鉤。同時,隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化,企業(yè)項目管理模式也要不斷的改進、完善、提高。
(二)優(yōu)化項目部的組織機構。項目部是施工企業(yè)的前沿和先鋒,施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部體現(xiàn)。完善項目部的組織機構直接關系到項目管理的好壞,關系到項目工程質量的高低,項目的施工質量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此,加強項目管理必須完善項目部的組織機構,必須按照"精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度、降低項目成本"的原則,實行管理層與作業(yè)層兩層分開,要堅持按項目目標設崗,由崗定編,按編制設置人員,使組織機構精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高,才能使項目部在代表施工企業(yè)履行合同時為企業(yè)增效創(chuàng)益。
(三)優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的,優(yōu)化資源配置,提高資源的利用效率,降低成本,是企業(yè)項目管理的重要環(huán)節(jié);同時,施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學,直接關系到項目施工的進度、質量、安全和效益,加強項目管理的重點之一是優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置。首先,應根據(jù)施工項目的特點,對其認真研究,精心編制生產(chǎn)要素計劃,使其能夠滿足項目在施工過程中的需要,并能保證及時到位。其次,應按照管理水平與工程需要相適應、技術力量與工程需要相適應、機械設備與工程需要相適應、自有資金實力與工程需要相適應的標準進行。第三,要完善人才考核體系,建立企業(yè)人才庫,制定骨干員工培養(yǎng)計劃,建立人才選拔機制,組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經(jīng)營的項目管理團隊。團結、凝聚、精干、高效的企業(yè)項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力,是實現(xiàn)企業(yè)整體績效最大化的核心和關鍵,為此,要加強項目管理團隊的建設,其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng),遵循"公開選拔,競聘上崗,不拘一格,唯才是舉,量德而用"的原則,既注重業(yè)務素質,又注重思想素質,保持適度競爭。第四,要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務招標,選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協(xié)調的供應商和分承包商,加強過程控制和跟蹤管理;應本著"誠信"、"多贏"的原則在設計、施工企業(yè)、材料供應商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務隊伍中結成動態(tài)聯(lián)盟,實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)跨所有制間的聯(lián)合,促使企業(yè)間資金、設備、技術、人才等要素合理運作,實現(xiàn)資源的有效配置。
(四)建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系,是指以項目經(jīng)理為第一責任人,各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng),系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內(nèi)容。明確責任人和獎罰辦法,然后根據(jù)工程的進度,按時間段或工程節(jié)點進行考核,并實施獎罰,這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時,成本控制體系應根據(jù)工程的進展和需要及時調整和完善,不斷加大力度,為此,還要注重對管理人員的業(yè)務培訓以不斷提高業(yè)務素質和管理水平。項目成本控制是否有效,很大程度上依賴于各項管理制度是否健全,要靠制度來規(guī)范操作行為,做到有據(jù)可依,有章可循。特別是材料、設備和管理費用的開支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右,必須要有嚴密的材料管理制度。設備管理部門要根據(jù)工程質量、進度和設備能力的要求,合理地配備機械,外租設備要從降低成本的角度考慮,分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。要制定設備維修和油料消耗定額,并按月或根據(jù)部位及完成工作量進行考核。建立各項保養(yǎng)的完好,杜絕機械事故的發(fā)生,努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大,必須從嚴從緊控制??梢愿鶕?jù)工程量的大小,確定合理比例,總量控制,分項考核。項目管理班子的搭建應是精干高效,避免人浮于事,以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支,必須厲行節(jié)約,可采取包干的形式,節(jié)資超前,業(yè)務費用開支遵循必要和從嚴原則,建立嚴格的審批、報銷制度,規(guī)定權限不得突破。財務要認真執(zhí)行有關制度并實施監(jiān)督。
(五)健全有效的激勵、約束、調控機制。建立科學合理的績效考核與評估體系,是激勵員工,調動積極性,激發(fā)創(chuàng)造性,確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理,收益與奉獻掛鉤,堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻大小相結合的原則,適當拉開差距,兼顧公平。分析、定位每個崗位的價值奉獻。當前要特別注意挖掘技術崗位、質量、安全管理工作崗位的工作價值,給予其合理的薪酬定位。運用激勵機制實施考核獎罰。同時,建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度,通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人,在規(guī)章制度面前人人平等,按規(guī)章制度辦事,使員工各負其責,以此來提高工程施工質量。
(六)強化風險控制。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風險,歸結起來四大類:市場風險、產(chǎn)品風險、人才風險、財務風險。(1)市場風險:競爭激烈,報價失策合同條款的損失,市場占有率的丟失等。(2)產(chǎn)品風險:不能按期交工,質量存在問題,發(fā)生安全事故等。(3)人才風險:專業(yè)技術人員,特別是骨干員工的流失,人才結構不合理等。(4)財務風險:現(xiàn)金流斷裂,財務杠桿選擇不當,償債風險,工程款追討等。加強風險控制的前提是要把握市場脈絡,強化風險意識,建立和完善風險管理與預警、防范機制,增強風險識別能力、預控能力和處置能力。
(七)加快信息化建設的步伐
信息就是資源,信息就是市場,信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構筑管理新平臺,提升企業(yè)形象,降耗增效,增強競爭實力,增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應把信息化建設納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,從全局與整體進行規(guī)劃和系統(tǒng)設計,分階段分步驟實施,挖掘信息化的價值,不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻率,奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。
五、結束語。綜上所述,工程項目管理是一門復雜的綜合性學科,它對確保建設項目順利實施、提高投資效益有十分重要的作用。因此,我們應加快建設項目管理的改革步伐,使其不斷規(guī)范化、科學化,保證我國建筑行業(yè)能夠穩(wěn)定、健康的發(fā)展。
[1]姜淳.建筑企業(yè)的工程管理探析[J].建筑科學,2006(1).
[2]林玉娟.對建筑施工企業(yè)質量技術管理的幾點思考[J].企業(yè)論壇,2006.