2011年2月10日，新浪某微博披露中石化專門組織員工在網(wǎng)上發(fā)帖宣傳石油漲價合理的內(nèi)幕。短短兩日，其《壟斷企業(yè)也有五毛黨》一文被轉(zhuǎn)載近400次、過百評論及“人肉”深度挖掘，事件涉及的通知原件、聊天記錄紛紛曝光，網(wǎng)民齊齊向中石化傲慢高翹的“犀牛屁股”（Sinopec）抽鞭。
　　在傳統(tǒng)媒體時代，中石化、中移動等央企對于輿論危機的防范往往甚為輕視——在媒體保護政策之下，這些“巨無霸”被傳統(tǒng)大眾媒體點名批評的幾率并不大，他們大可高枕無慮。但隨著社會化媒體時代的全面到來，中石化們才發(fā)現(xiàn)，一個危機重重的時代已經(jīng)到來—任何一個網(wǎng)民都可以通過自己的信息渠道向巨無霸企業(yè)發(fā)起挑戰(zhàn)。
　　在透明化的網(wǎng)絡時代，公眾通過網(wǎng)絡表達觀點、抒發(fā)情緒，充當著大眾麥克風的自媒體角色，各類社會化媒體成為政府獲取民意的信息要道。中石化希望運用網(wǎng)絡媒體，為油價攀升營造良好輿論的初衷本無可厚非，然而，其決策層卻忽視了“水能載舟，亦能覆舟”的亙古箴言，企業(yè)欲借網(wǎng)絡虛假民意之渾水托起中石化品牌營銷的諾亞方舟，卻最終慘敗在網(wǎng)絡“斗牛士”的鏗鏘利劍之下。
　　
　　社會化媒體時代已到
　　中國網(wǎng)民已超4億，互聯(lián)網(wǎng)普及率高達28.9%，中國移動、聯(lián)通及電信三大運營商更聯(lián)袂打造無線中國?；赨GC與CGM應用，力求搭建多方對話平臺，給予用戶極大參與空間，以還全民“大眾麥克風”的新型在線媒體，即社會化媒體便應運而生，以“橫掃千軍如席卷”之勢兵臨城下。各大企業(yè)正勇創(chuàng)雙線無縫、瞬時即達、分眾精準的社會化媒體戰(zhàn)略新標向。
　　2008年，借北京奧運之東風，揚即時通訊工具QQ之帆，“在線火炬?zhèn)鬟f”點燃可口可樂奧運年的IM品牌2.0營銷；2009年，“粉領佳人”繽紛上演蘭蔻情結(jié)，用開心網(wǎng)連結(jié)蘭蔻品牌與SNS分享營銷；2010年，“讓子彈飛”在各大即時發(fā)布平臺，打造三人成虎的微博營銷；2011年情人節(jié)，希臘巧克力品牌Lacta更成功借道Facebook，醞釀一場虛擬甜蜜，社交營銷為情侶量“名”定制獨一無二的甜蜜巧克力的創(chuàng)意營銷……品牌大佬們正齊齊借力社會化媒體。
　　社會化媒體主導網(wǎng)絡時代已呼嘯而至。
　　然而，作為品牌雙刃劍的社會化媒體，一方面為各路豪杰打通企業(yè)推廣的綠色快車道，卻也能成為信譽潰壩的洪流狂瀾，引發(fā)品牌網(wǎng)絡營銷的災難性危機。
　　從深陷“潑墨門”與“詐捐門”的“國際章”，到“我的成功可以復制”“也能偽造”的杯具唐駿，網(wǎng)絡引發(fā)的個人信譽危機屢見不鮮。然而，隨著越來越多的企業(yè)，尤以國有大型企業(yè)不軌行為被社會化媒體大舉揭發(fā)，負面消息經(jīng)由各類即時通訊平臺不脛而走，品牌運營頻頻觸碰公眾輿論的紅色警戒，網(wǎng)絡公關危機一觸即發(fā)。
　　無論壟斷企業(yè)網(wǎng)絡水軍存在是否合理，抑或五毛黨是否定能左右輿論，中石化此次偷雞不成蝕把米的投機之舉，讓更多企業(yè)警惕：社會化媒體或?qū)⒊蔀橄乱粋€企業(yè)危機的策源地。
　　
　　社會化媒體危機的三大特征
　　危機傳播的即時性：社會化媒體時代，危機傳播是“秒速度”—只要危機一出現(xiàn)，信息就會迅速流向各處。所以在危機爆發(fā)時，千萬“別讓他人替你說話”，一旦出現(xiàn)信息真空，流言蜚語便會迅速堵塞各大信息渠道。第一發(fā)言便是真理，急速信息時代，掌握發(fā)言權、即時反饋才是網(wǎng)絡危機公關之道。
　　每一個網(wǎng)民都可能是企業(yè)“危機的殺手”：個人媒體時代，公眾早已不是媒介萬能下的烏合之眾，人人都是發(fā)布者，人人都有話語權。
　　危機傳播的縱深性：在社會化媒體時代，危機傳播的縱深性最為明顯， 唐駿“學歷造假門”爆發(fā)之后，眾網(wǎng)友便在微博上不斷深挖“蓋樓”，將唐駿的生平經(jīng)歷進行徹底大翻底，使事件遠超出方舟子對學歷本身的質(zhì)疑，而變成公眾對一代“快男CEO”人格品行的否定。
　　
　　應對：“三度”公關
　　在中國社會化媒體的新語境中，我們不得不慎思，面對奔流而至的危機大潮，是急流勇退，還是迎難而上？“三度公關”將成為企業(yè)百戰(zhàn)不殆的應對之道。
　　深度：傾聽與追蹤。企業(yè)作為社會有機體，閉門造車將成為危機加劇的催化劑。霸王洗發(fā)水在致癌危機爆發(fā)之后，第一時間在新浪上開通微博，及時發(fā)布更新信息，某種程度上化解了危機的持續(xù)深化。
　　廣度：重視口碑管理。硬軟融合的網(wǎng)絡時代，比爾·蓋茨的個人形象對微軟帝國產(chǎn)生的“后花園”效應，詮釋的是樹立CEO良好形象，是防范企業(yè)危機的最好屏障。對于顧客的不良投訴，切忌“鴕鳥政策”，務必及時回饋與反應。重視客戶投訴及口碑管理，利用便捷的網(wǎng)絡傳播環(huán)境集結(jié)、擴散、激發(fā)公眾對企業(yè)或品牌的美譽傳播，將成為透明化時代企業(yè)扭轉(zhuǎn)危機的制勝武器。
　　高度：建立網(wǎng)絡輿情反應機制與團隊。企業(yè)必須建立網(wǎng)絡輿論監(jiān)測體系，即時掌控網(wǎng)絡輿情，并對敏感或負面輿論進行深度追蹤，才能擊破網(wǎng)絡危機的致命潛伏?；萜諏τ谙M者投訴的一再忽視，最終使得中國這家最知名跨國企業(yè)深陷“蟑螂門”危機。
　　
　　正如西方諺語所說，危機就如死亡與稅收，對社會與組織來說都是不可避免的。社會化媒體時代危機四伏，“三度公關”法則希望能成為企業(yè)成功突圍危機挑戰(zhàn)的有效指引。