一家上市公司的老板，素以勤奮、嚴格聞名，管理之細，已達事必躬親的地步。但是，企業(yè)的管理并不好。
　　員工只有300多人的時候，老板問：“現(xiàn)在，我就累成這樣，不知道那些上萬人的企業(yè)，究竟是如何管理的?”
　　一次，車隊隊長帶著司機，前來報銷汽車修理費，我和老板正好在一起。
　　老板非常耐心地詢問：“為什么要修車?換了哪些零件?是不是在定點廠修車?為什么費用這么高?”
　　車隊隊長和司機對答如流，我和老板都覺得非修車不可，修車費花得很有道理。
　　就在老板準備簽字時，我說：“先別簽字，讓財務統(tǒng)計一下，今年的修車費花了多少?”
　　財務統(tǒng)計的結果，讓老板大吃一驚，今年的汽車修理費，早已嚴重超標。
　　老板不解地問：“每筆報銷，我都把得很嚴，怎么可能超標呢?”
　　是啊，那些靠“一支筆”把關的企業(yè)，老板可能在每件事上都很“摳門”，但是，總費用通常并不低。
　　老板問：“為什么會出現(xiàn)這種情況?”
　　“全世界的老板自以為最聰明，但是，最好騙?！蔽业幕卮鸷芎唵巍?br/>　　只有老板“一支筆”時，所有人都會共同對付老板。老板親自審查修理費，車隊隊長是幫老板把關，還是幫司機過關?
　　通常認為，車隊隊長一定幫老板把關，其實，恰恰相反。車隊隊長明著幫老板把關，暗地里幫司機過關。原因很簡單，司機過不了關，就等于車隊隊長過不了關。
　　在企業(yè)，這種現(xiàn)象很常見。業(yè)務員是公司聘請的，似乎應該站在公司立場說話。但是，業(yè)務員經常幫著經銷商說話，站在經銷商角度，向公司要政策。政策越優(yōu)惠，自己的銷售工作就越輕松。
　　企業(yè)的另一種常見現(xiàn)象是，老板嚴格按照公司規(guī)章制度，處罰違規(guī)員工，員工的上司通常會替員工說情。
　　一家葡萄酒廠的工人，在車間偷白糖，被車間主任發(fā)現(xiàn)。工人嚇壞了，車間主任說：“小心點，別讓廠長發(fā)現(xiàn)?！?br/>　　上述現(xiàn)象經常困惑老板們：“拿著我的錢，這些管理者怎么啦?”
　　原因很簡單，老板認為只有自己管理才放心，所有人都來說服老板，就沒有說服不了的事。
　　在企業(yè)，被琢磨得最透的就是老板，老板有什么愛好，老板什么時候情緒最好，老板最聽誰的話，老板對什么事最了解，員工無不了解。老板早已成了企業(yè)里的“玻璃人”。比如部下想請示老板，通常會問問老板的秘書，秘書早已被部下“喂飽”，該打招呼或該使眼色，私下里做足了功夫，要想搞掂老板，還不容易?
　　老板之所以容易被說服，與老板離事情太遠有關。再精明的老板，也不可能事事精通。老板精力再旺盛，也不可能事事都親自去查，這就給部下選擇性匯報提供了條件。要知道，在企業(yè)，誰掌握信息，誰就取得當家作主的權力。
　　因此，老板要想不犯錯誤，不受部下的欺騙，最好的辦法就是不做具體的事，不把具體的關。讓部下去對付部下，而不是讓大家共同對付老板。
　　比如，汽車修理費報銷問題，可以按下列程序操作。第一，公司在年初制定汽車各項費用總體控制額度，由車隊隊長控制，將此作為對車隊隊長考核獎懲的依據(jù)。第二，與汽車有關費用的使用與報銷，全部由車隊隊長把關簽字，老板簽字，只是履行“法定程序”。第三，財務總部專門為車隊設置費用控制卡，上面有費用額度、已發(fā)生額、余額。車隊簽字報銷時，老板和財務人員看一下余額，就知道費用是否在控制范圍內。
　　上述程序，還有兩點至關重要：第一，把汽車費用控制權交給一線管理者，據(jù)此作為考核依據(jù)。讓車隊隊長對付司機，比老板對付司機容易得多，畢竟車隊隊長在一線，對事情的來龍去脈比較清楚。第二，設置費用控制卡，能解決老板只控制單項費用、不了解費用總額的問題。對老板而言，最重要的不是杜絕一切漏洞，而是把費用控制在可以接受的范圍內。
　　小老板要靠自己的精明把關，因為小企業(yè)的制度化成本太高。大企業(yè)要靠制度化的監(jiān)督與制衡去控制，因為老板與一線太遠，想真正把關很難。企業(yè)做大的過程，就是從個人把關到制度把關的過程，也是從“人治”到“法治”的過程。
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