姜海湖 帕爾哈提·斯地克 張詠 陳欣 柳彩婷

（中國石油克拉瑪依石化公司人事處，新疆克拉瑪依 834000）

HR是human resource的縮寫，指人力資源。人力資源是一定時期內(nèi)，組織中的“人”作為一種資源，所能夠被企業(yè)使用，且對價值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗、體力等的總稱[1]。當(dāng)今時代，人力資源變得越來越重要，對于企業(yè)來說，競爭對手可以模仿企業(yè)的資金渠道、戰(zhàn)略和技術(shù)，卻不能模仿企業(yè)中的人，因此應(yīng)當(dāng)運用HR理念分析研究企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略就顯得頗為重要。目前克拉瑪依石化公司（以下簡稱公司），人力資源還不能滿足公司未來發(fā)展的需要，人力資源的開發(fā)，應(yīng)以創(chuàng)新人才理念為先導(dǎo)，以優(yōu)化結(jié)構(gòu)為前提，以強化培訓(xùn)為根本，以人才引進(jìn)為重點，以完善機制為保障，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向整體人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變，建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍，全面提升企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)提供持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的人力保障。本文按HR原理分析公司人力資源的基本狀況，剖析存在的問題，提出加強公司人力資源開發(fā)的具體措施和辦法。

一、公司HR現(xiàn)狀

1.員工基本構(gòu)成：截至2010年12月，公司共有員工3573人，其中合同化員工2571人，市場化員工611人，勞務(wù)用工391人。女員工1592人，占員工總數(shù)的45%；少數(shù)民族員工478人，占員工總數(shù)的13%；講少數(shù)民族語言員工325人，占民族員工數(shù)的68%。具體情況如圖（1）~（4）。

2.管理崗位人員狀況：公司目前有各類管理人員562人，占員工總數(shù)的15.7%。管理人員主要由機關(guān)管理人員、基層單位副主任以上職務(wù)的人員兩級組成。其中副局級2人，正處級29人，副處級55人，正科級132人，副科級79人。原工人身份從事管理崗位工作的員工47人。具體情況如圖（5）~（8）。

3.專業(yè)技術(shù)崗位人員狀況：公司目前有專業(yè)技術(shù)人員412人，占員工總數(shù)的11.5%。其中合同化員工384人，市場化員工8人，勞務(wù)用工20人。專業(yè)技術(shù)人員主要分布在基層單位的專業(yè)技術(shù)崗位上。具體情況如圖（9）~（12）：

4.操作崗位員工狀況：公司目前操作崗位員工共計2599人，占員工總數(shù)的73%。其中合同化員工1652人，市場化員工595人，勞務(wù)用工352人。女性1270人，占員工總數(shù)的49%；少數(shù)民族478人，占員工總數(shù)的13%；原干部身份現(xiàn)從事操作崗位員工172人。具體情況如圖（13）~（17）。

二、公司HR存在的問題分析

2001年，公司經(jīng)持續(xù)重組整合后，圍繞企業(yè)改革發(fā)展目標(biāo)，加大實施人才戰(zhàn)略力度，人才隊伍建設(shè)取得了一定成績。但隨著全面實施“51611”發(fā)展目標(biāo)①，公司的人才隊伍規(guī)模、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)與發(fā)展要求還有相當(dāng)?shù)牟罹啵琀R開發(fā)面臨著新的挑戰(zhàn)。主要表現(xiàn)在：

1.人才質(zhì)量還有待提高，結(jié)構(gòu)有待于優(yōu)化。一是復(fù)合型人才少；二是員工隊伍中大專及以上文化程度雖占41.8%，但其中40%的大學(xué)、大專學(xué)歷是通過在職教育獲得的；三是專業(yè)技術(shù)崗位人員職稱偏低；四是操作員工隊伍中高級技師、技師數(shù)量偏少，素質(zhì)有待提高；五是高層次拔尖人才緊缺，作為駕馭公司改革發(fā)展關(guān)鍵群體的管理崗位領(lǐng)導(dǎo)人員，研究生、高級職稱的人數(shù)雖逐年遞增，但在集團(tuán)公司重點領(lǐng)域具有影響力的人員較少；六是公司在中石油系統(tǒng)內(nèi)或本地區(qū)內(nèi)有較大影響的高層次拔尖人才相對缺乏；七是在操作和服務(wù)人員中，技師比例還滿足不了生產(chǎn)需要，缺少足夠的解決生產(chǎn)實際難題的高技能人才。

2.人員結(jié)構(gòu)性矛盾顯現(xiàn)。一是員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)極不均衡，年齡相對老化，沒有形成合理的年齡結(jié)構(gòu)梯隊。管理、專業(yè)技術(shù)崗位人員集中分布在31～45歲年齡段（占82.4%、75.3%），操作崗位人員集中分布在31～40歲年齡段（占50.7%）。這種在某一年齡段人數(shù)過于集中、各年齡段人數(shù)差別太大的局面，若不采取措施予以調(diào)整改善，不僅會出現(xiàn)員工隊伍年齡結(jié)構(gòu)老化的情況，而且將會出現(xiàn)在某一年度大量員工退休、大量新員工進(jìn)入企業(yè)的情況，導(dǎo)致員工隊伍結(jié)構(gòu)的突然變化，勢必對公司平穩(wěn)運行造成影響。二是操作員工隊伍人員緊缺，專業(yè)技術(shù)素質(zhì)有待提高。公司操作工人隊伍中技師、高級技師所占比例低于中國石油天然氣股份有限公司平均水平，目前公司有技師6名、高級技師1名，只占操作服務(wù)人員的0.15%。這與股份公司確定的技師占技術(shù)工人的4%、高級技師占技師的10%、即技師數(shù)量達(dá)到80名、高級技師數(shù)量達(dá)到8名的近期目標(biāo)有一定差距，若與內(nèi)地其它公司相比差距較大，與國外大型石油公司的差距就更大。此外操作服務(wù)人員學(xué)歷偏低，技校及高中學(xué)歷人員占公司操作服務(wù)人員比例較高。三是專業(yè)分布不夠均衡，有待于進(jìn)一步調(diào)整。公司管理與專業(yè)技術(shù)人員按照專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列統(tǒng)計，主要集中分布在工程類（分別占總數(shù)的64.5%和85.6%），而經(jīng)濟（14.6%）、會計（5.8%）專業(yè)序列的人員所占比例較低；高級職稱人員按專業(yè)分類，也主要集中在工程類（占高級職稱人員的69.8%），而會計（1.6%）、統(tǒng)計（1.6%）專業(yè)序列的高級人才所占比例極低。兩個“集中”和兩個“極低”反映了公司人才資源的傳統(tǒng)性專業(yè)結(jié)構(gòu)。這對公司今后全方位發(fā)展、更多參與國內(nèi)外市場的綜合競爭顯然不利。近年來，公司雖然下大力氣培養(yǎng)、招收了一批大學(xué)本科以上學(xué)歷人員充實到生產(chǎn)一線，形成了比較高的學(xué)歷層次，但大都集中在煉油等主要生產(chǎn)專業(yè)上，輔助專業(yè)如檢驗、計量、電氣和自動化等專業(yè)人才較缺乏。同時，由于這部分人比較集中和崗位數(shù)量有限，也造成年輕人才隊伍的不穩(wěn)定。四是公司目前的管理、專業(yè)技術(shù)人員專業(yè)知識覆蓋面相對較窄，管理—技術(shù)、煉油—化工、煉油—設(shè)備、技術(shù)—經(jīng)濟一體化的復(fù)合型人才極少，難以滿足公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

3.員工總量不足，生產(chǎn)規(guī)模的擴大與勞動力挖潛難度加大的矛盾凸現(xiàn)。從公司員工隊伍現(xiàn)狀看，公司成立以來生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，員工總數(shù)逐漸減少，連續(xù)幾年的大幅度勞動力挖潛，使內(nèi)部挖潛空間極大地縮小，勞動力進(jìn)一步挖潛難度增大。目前供需矛盾已經(jīng)顯現(xiàn)，若繼續(xù)實行增加生產(chǎn)規(guī)模而不增加員工總量的政策，則矛盾將更凸顯，難以適應(yīng)公司發(fā)展的要求。

三、公司HR優(yōu)化對策及措施

企業(yè)之間的競爭，實質(zhì)是人才的競爭。誰擁有了人才的優(yōu)勢，誰就能在激烈的市場競爭中立于不敗之地?？死斠朗救瞬虐l(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)建立以優(yōu)化HR結(jié)構(gòu)為前提、以強化培訓(xùn)為根本、以人才引進(jìn)為重點、以完善機制為保障的人力資源開發(fā)體系，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的人事管理向整體人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變，努力建設(shè)一支高素質(zhì)的人才隊伍，為全面提升公司的核心競爭力和公司的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展提供強大的人才保障。

（一）確定培訓(xùn)重點，加大培養(yǎng)開發(fā)力度，努力提高現(xiàn)有人力資源的整體素質(zhì)。堅持“圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高三支隊伍整體素質(zhì)，強化HSE培訓(xùn)，服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營”的指導(dǎo)思想，堅持“立足崗位，學(xué)以致用”的工作原則，進(jìn)一步完善培訓(xùn)體系，規(guī)范培訓(xùn)管理，優(yōu)化培訓(xùn)資源，強化培訓(xùn)工作的針對性和實效性，切實有效地提高培訓(xùn)質(zhì)量，為促進(jìn)公司科學(xué)發(fā)展提供人力資源保障。

1.建立健全相關(guān)制度，提高培訓(xùn)工作規(guī)范化管理水平。應(yīng)從制度上對各單位各部門開展培訓(xùn)工作情況和效果評估等內(nèi)容做出具體規(guī)定，建立各類人員崗位任職資格培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)證書等制度，出臺公司師資隊伍管理辦法，培養(yǎng)一批“雙師”型骨干教師，為人才開發(fā)、技能培訓(xùn)以及職業(yè)技能鑒定等工作的全面實施提供制度保障。

2.采取多種有效措施，增強培訓(xùn)工作的針對性和實效性。為進(jìn)一步提高培訓(xùn)的有效性和針對性，根據(jù)培訓(xùn)要求和工作性質(zhì)的需要，在充分挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源的同時，本著“干什么，學(xué)什么；缺什么，補什么”的原則，采取“走出去，請進(jìn)來”的方法，優(yōu)選外部有培訓(xùn)資質(zhì)的培訓(xùn)資源，一方面可以有效地解決工學(xué)矛盾和培訓(xùn)資源缺乏的問題，另一方面可以最大限度地選擇有針對性的培訓(xùn)項目和培訓(xùn)資源。同時，根據(jù)公司《職業(yè)技能競賽管理辦法》，精心組織員工職業(yè)技能競賽活動，確保員工參賽面達(dá)到95%以上，通過以賽促學(xué)、以賽促練、以賽促訓(xùn)，達(dá)到提高員工技能的目的。按照技師培養(yǎng)計劃，加大高級技師、技師培養(yǎng)選拔力度，每年選拔一定數(shù)量的主體工種技師參加集團(tuán)公司組織的技師培訓(xùn)，促進(jìn)他們更新理論知識，提高實際操作技能。通過開展職業(yè)技能競賽和技能鑒定工作，激發(fā)員工崗位成才，打造一支“懂原理，精操作，會應(yīng)急”的高素質(zhì)操作員工隊伍。

3.強化對管理人員的創(chuàng)新意識和領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。邀請國內(nèi)外知名專家學(xué)者來講學(xué)，有計劃選送中青年管理骨干脫產(chǎn)進(jìn)行工商管理、財務(wù)管理和資本運營等知識的培訓(xùn)，爭取每年選拔3-5人送到國內(nèi)高校進(jìn)行培養(yǎng)深造。加強對55歲以下的處級、科級管理崗位人員工商管理知識和崗位資格的培訓(xùn)。加快對年輕后備人才的培養(yǎng)，通過崗位交流、交叉任職和掛職鍛煉等多種方式為他們創(chuàng)造實踐鍛煉的機會。

4.強化對專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)理論水平和學(xué)習(xí)能力的培養(yǎng)。要按照“誰主管，誰負(fù)責(zé)”的原則，積極發(fā)揮好公司各生產(chǎn)專業(yè)處室的培訓(xùn)作用。各處室和基層單位要積極協(xié)調(diào)配合，相互溝通，認(rèn)真制定教學(xué)計劃，安排好授課老師，落實好培訓(xùn)人員，定期對所分管專業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)和崗位操作人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，每季度保證6-8個培訓(xùn)學(xué)時的培訓(xùn)任務(wù)。技術(shù)培訓(xùn)以專業(yè)基本知識、新知識、新技術(shù)、新方法等為主要內(nèi)容，注重知識和技能的更新、補充和拓展。同時結(jié)合集團(tuán)公司培訓(xùn)計劃選派專業(yè)技術(shù)骨干人員參加各類專業(yè)培訓(xùn)，以提高骨干人員的專業(yè)技術(shù)水平，促進(jìn)骨干人才成長。

（二）加大投入力度，實施多渠道引進(jìn)戰(zhàn)略，提高人力資源的儲備能力。

保證企業(yè)人才隊伍的梯次結(jié)構(gòu)，引進(jìn)是重點。從公司長遠(yuǎn)發(fā)展的大局出發(fā)，必須樹立人才資源投入是收益最大的投入的思想，進(jìn)一步完善人才引進(jìn)和使用的相關(guān)政策，加大投入力度，積極創(chuàng)造條件，為公司人才隊伍建設(shè)創(chuàng)造不竭之源。

1.加大高層次拔尖人才的引進(jìn)，解決生產(chǎn)建設(shè)急需。積極創(chuàng)建人才引進(jìn)的“綠色通道”。要積極與克拉瑪依市人才交流中心溝通聯(lián)系，實現(xiàn)與政府人才市場資源共享，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人才市場與社會人才市場的有效接軌。應(yīng)大力與科研院所和各大高校聯(lián)合開展課題研究，并以生產(chǎn)、科研項目為紐帶，以健全相關(guān)配套政策為保障，多層次、多渠道、多形式地引進(jìn)專業(yè)拔尖人才。應(yīng)樹立“不求所有，不求所在，但求所用”的用人觀念，對引進(jìn)人才實行“遷戶自愿，待遇從優(yōu)，考核兌現(xiàn)，留去自由”的政策，實現(xiàn)人才的雙向選擇和動態(tài)管理。

2.加大需求專業(yè)大學(xué)畢業(yè)生的引進(jìn)，增強人才儲備，調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。要在積極爭取員工需求計劃報批數(shù)量的前提下，加大公司在相關(guān)專業(yè)院校的宣傳力度，擴大公司在相關(guān)專業(yè)院校的影響。堅持以優(yōu)厚的待遇吸引人，進(jìn)一步完善和提高公司引進(jìn)人才的薪酬、福利等待遇，改善大學(xué)生公寓的生活和學(xué)習(xí)條件。堅持以真摯的感情吸引人，要在相關(guān)重點專業(yè)院校為品學(xué)兼優(yōu)并自愿來我公司工作的在校生設(shè)立獎學(xué)金或助學(xué)金，定期進(jìn)行聯(lián)系和慰問，培養(yǎng)他們對公司的情感。結(jié)合公司發(fā)展對人才的需求，每年應(yīng)重點引進(jìn)一定數(shù)量的研究生和大學(xué)本科畢業(yè)生，以提高人才儲備質(zhì)量，調(diào)整人才隊伍結(jié)構(gòu)。

3.多渠道引進(jìn)、培養(yǎng)操作技能人員，解決操作技能人員斷檔問題。要充分利用公司的培訓(xùn)資源，對新接收入廠的操作員工利用一年的時間進(jìn)行上崗前培訓(xùn)，使他們的技術(shù)水平達(dá)到技能要求，以解決一部分技術(shù)工種人員短缺的矛盾。注重培育公司內(nèi)外部勞動力市場，對公司所在地的職工子女有償提供相關(guān)職業(yè)技能培訓(xùn)，使他們掌握一技之長，在生產(chǎn)建設(shè)需要時，以外用勞動力的形式招用，這樣既緩解了操作技能人才短缺矛盾，又促進(jìn)了地區(qū)的穩(wěn)定。同時，根據(jù)檢修、施工需要，合理利用外部勞動力市場，做好外部勞動力的儲備、招用工作，解決操作人員不足的問題。

（三）完善保障機制，有效發(fā)揮激勵作用，充分調(diào)動各類人才的積極性。人力資源開發(fā)作為一項系統(tǒng)工程，機制保證是關(guān)鍵。企業(yè)引進(jìn)人才、培養(yǎng)人才的根本在于使用，要通過完善機制和有效激勵，充分調(diào)動各類人才的積極性，促進(jìn)人才作用發(fā)揮，真正建立起人盡其才、才盡其用的良性機制。

1.建立人力資源開發(fā)責(zé)任機制。要提高公司各級領(lǐng)導(dǎo)對人力資源開發(fā)工作的極端重要性和緊迫性的認(rèn)識，要把人力資源開發(fā)工作作為領(lǐng)導(dǎo)干部任期考核的一項重要內(nèi)容。公司應(yīng)將人力資源開發(fā)工作提高到涉及公司生存發(fā)展的戰(zhàn)略高度來對待，徹底改變重使用、輕開發(fā)的現(xiàn)象，并為做好人力資源開發(fā)工作提供組織保證。要改變?nèi)肆Y源開發(fā)只是人事部門具體工作的錯誤認(rèn)識，應(yīng)成立公司人力資源領(lǐng)導(dǎo)小組，建立由黨政一把手親自掛帥、人力資源部門牽頭組織、有關(guān)部門協(xié)同配合、齊抓共管、共同推進(jìn)的人力資源開發(fā)工作新機制。

2.建立科學(xué)的崗位績效考核機制。要著手制定科學(xué)的、可行的崗位績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方法，切實解決“干與不干一個樣，干多干少一個樣，干好干差一個樣”的問題，充分發(fā)揮考核的激勵、鞭策作用。應(yīng)改進(jìn)考核辦法，重點解決考核什么、由誰來考核、用什么方式考核、如何確定考核結(jié)果、考核結(jié)果用來干什么等問題，初步實現(xiàn)由定性考核向全方位、多層次、科學(xué)規(guī)范的定量考核的轉(zhuǎn)變，考核結(jié)果要與獎懲兌現(xiàn)，以此達(dá)到考核的預(yù)期效果和目的。

3.建立動態(tài)的人力資源整合機制。應(yīng)根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、減少管理層次的要求，對現(xiàn)有人力資源繼續(xù)進(jìn)行有效整合，減少管理人員。對各級管理崗位要進(jìn)行精簡整合，減少崗位數(shù)量，并繼續(xù)實行競爭上崗，對未能競爭上崗的管理崗位富余人員，根據(jù)本人的情況分別向?qū)I(yè)技術(shù)崗位和操作服務(wù)崗位分流，以優(yōu)化、整合管理人員隊伍。按照主營業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展對操作服務(wù)人員的需求，對有關(guān)單位的冗余人員進(jìn)行整合調(diào)配，將冗余人員按情況分類妥善安置，盡量發(fā)揮每個人應(yīng)有的作用，實現(xiàn)操作服務(wù)人員隊伍優(yōu)化整合。

綜上，只有進(jìn)一步創(chuàng)新HR開發(fā)新機制，建立適應(yīng)中國石油石化發(fā)展的HR支撐體系，做到使用好人才、儲備好人才、培訓(xùn)好人才、引得進(jìn)人才、留得住人才，才能為公司可持續(xù)發(fā)展注入HR的新活力，為公司實施“51611”戰(zhàn)略提供強大的智力支持。

注釋：

①“51611”發(fā)展目標(biāo)：2004年5月，克拉瑪依石化公司確定了“51611”發(fā)展建設(shè)目標(biāo)——500萬噸/年原油加工能力，100萬噸/年高等級道路瀝青和60萬噸/年高檔潤滑油生產(chǎn)能力，年銷售收入100億元，噸油利潤100元。

[1]絡(luò)賽（美），付繼軍譯.人力資源管理的未來[M].北京：高等教育出版社，2006.