鄭大喜

華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院 湖北武漢 430030

公立醫(yī)院進(jìn)行成本管理，可以強(qiáng)化全員成本控制意識(shí)，降低醫(yī)療成本，提高運(yùn)營績效;公立醫(yī)院的成本信息是合理確定醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、財(cái)政補(bǔ)償?shù)幕A(chǔ)，是完善醫(yī)保支付方式的重要依據(jù)。美國于20世紀(jì)60年代實(shí)行醫(yī)療保險(xiǎn)時(shí)引入了成本核算，20世紀(jì)80年代初開始用于醫(yī)院內(nèi)部核算;此后，經(jīng)過實(shí)踐的不斷改進(jìn)，美國公立醫(yī)院成本管理制度日臻完善。20世紀(jì)80年代起我國公立醫(yī)院借鑒企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，實(shí)行成本核算。多數(shù)醫(yī)院開展的是不完全成本核算，主要對醫(yī)療、醫(yī)技科室發(fā)生的直接成本進(jìn)行核算，醫(yī)輔科室成本和管理費(fèi)用并未向醫(yī)療、醫(yī)技科室分?jǐn)?，未就部門真實(shí)的項(xiàng)目成本、病種成本和診次成本等進(jìn)行系統(tǒng)、全面、真實(shí)的核算管理，并且缺乏完善的成本費(fèi)用核算基礎(chǔ)資料和檔案記錄，成本核算結(jié)果僅作為科室獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，成本核算信息利用價(jià)值不高或無法利用，未能發(fā)揮決策支持作用。2011年末，我國有公立醫(yī)院13 542家，占全國醫(yī)院總數(shù)61.60%。雖然我國醫(yī)院有成本中心，但這些成本中心只進(jìn)行財(cái)務(wù)結(jié)算，成本管理的功能薄弱。新醫(yī)改方案強(qiáng)調(diào)，公立醫(yī)院要加強(qiáng)成本核算與控制，規(guī)范收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)。美國公立醫(yī)院成本管理理論和方法較完善，其經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

1 我國與美國公立醫(yī)院成本管理的比較

公立醫(yī)院屬于公共部門，服務(wù)收費(fèi)應(yīng)體現(xiàn)公益性，但至少要盈虧平衡，合理控制成本。美國公立醫(yī)院成本核算開展較早，且與醫(yī)保支付制度聯(lián)系緊密。盡管我國大部分公立醫(yī)院已開展成本核算，但只停留在兩級(jí)核算和為內(nèi)部獎(jiǎng)金分配提供依據(jù)階段，未形成系統(tǒng)的成本管理制度，核算范圍、方法及應(yīng)用目的差異較大。

1.1 成本管理起因比較:美國始于醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)用補(bǔ)償，我國始于醫(yī)院扭轉(zhuǎn)虧本經(jīng)營

美國政府舉辦的公立醫(yī)院僅占醫(yī)院總數(shù)27%左右，占住院治療總?cè)藬?shù)的18%、門診治療總?cè)藬?shù)的23%，其余為私立醫(yī)院，政府根據(jù)公立醫(yī)院向弱勢群體提供的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)數(shù)量對公立醫(yī)院進(jìn)行補(bǔ)助。雖然美國政府不直接購買醫(yī)療服務(wù)，但它通過對老年醫(yī)療照顧計(jì)劃(Medicare)和窮人醫(yī)療援助計(jì)劃(Medicaid)的財(cái)政支持，來達(dá)到對醫(yī)院補(bǔ)償?shù)哪康?。在醫(yī)療保險(xiǎn)支付體系的基礎(chǔ)上，成本測算具有重要作用，美國醫(yī)療保險(xiǎn)方承諾補(bǔ)償醫(yī)院80%的“允許成本(allowable Cost)”。［1]20 世紀(jì) 80 年代，美國聯(lián)邦政府基于DRGs對醫(yī)院進(jìn)行補(bǔ)償，州政府和醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)對醫(yī)院的補(bǔ)償可采用DRGs付費(fèi)方法，也可采用基于成本的付費(fèi)方法。隨著預(yù)付制的實(shí)施和HMO的興起，醫(yī)院成本管理顯得更為重要，當(dāng)醫(yī)院面對固定價(jià)格時(shí)，就必須加強(qiáng)成本核算，達(dá)到病種費(fèi)用最小化。美國公立醫(yī)院通過成本會(huì)計(jì)提供的成本信息，可以有效控制成本，作為與醫(yī)療保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)(HMO、PPO等)進(jìn)行定價(jià)談判的依據(jù)，以及實(shí)現(xiàn)管理者策略規(guī)劃、醫(yī)師管理、醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目效益分析等目的。［2]

20世紀(jì)80年代初，我國衛(wèi)生部開展了對醫(yī)療成本和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的研究與測算，發(fā)現(xiàn)群眾“看病難”、“住院難”的重要原因是醫(yī)院虧本經(jīng)營、惡性循環(huán)。衛(wèi)生部、財(cái)政部1988年2月頒布的《醫(yī)院財(cái)務(wù)管理辦法》指出:“醫(yī)院要加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，推行目標(biāo)管理，積極開展科室核算和醫(yī)療成本測算工作，有條件的應(yīng)進(jìn)行成本核算”。20世紀(jì)80年代，公立醫(yī)院先后嘗試了經(jīng)濟(jì)承包、定額管理、目標(biāo)管理責(zé)任制、獎(jiǎng)金提成等經(jīng)濟(jì)管理手段，但這些管理手段未以成本核算為基礎(chǔ)，逐漸暴露出了只計(jì)收入和短期收益、忽視成本和長遠(yuǎn)發(fā)展的弊端。［3]財(cái)政部、衛(wèi)生部1998年頒發(fā)的《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》提出:“醫(yī)院實(shí)行成本核算，包括醫(yī)療成本核算和藥品成本核算，其成本費(fèi)用分為直接費(fèi)用和間接費(fèi)用”。這項(xiàng)制度對規(guī)范醫(yī)院財(cái)務(wù)行為、加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理起到了重要作用，但隨著公共財(cái)政體制的建立，醫(yī)院面臨的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和內(nèi)部管理環(huán)境發(fā)生了很大變化，其難以適應(yīng)當(dāng)前公立醫(yī)院改革和醫(yī)改不斷深化的要求，如成本核算難以反映醫(yī)療服務(wù)成本，不同醫(yī)院核算方法和理論模型不同，成本信息可比性差等。［4]

1.2 成本核算對象比較:中美均重視科室成本核算，美國科室成本報(bào)表應(yīng)用較成熟

美國公立醫(yī)院進(jìn)行成本核算時(shí)，不僅要進(jìn)行科室核算，還要對提供的醫(yī)療服務(wù)成本進(jìn)行測算。所以，美國醫(yī)院一般都有合理的成本結(jié)構(gòu)，即醫(yī)院總體運(yùn)作成本低于醫(yī)院所獲得的各類補(bǔ)償，從而保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。美國公立醫(yī)院進(jìn)行科室成本核算時(shí)，會(huì)將直接成本、間接成本分析清楚，將所有耗費(fèi)特別是人工、衛(wèi)生材料都非常清晰地與具體成本中心掛鉤，醫(yī)院行政支出或者公用支出要分?jǐn)偟匠杀局行?，然后把成本和收入進(jìn)行比較，以便成本中心負(fù)責(zé)人知道該成本中心所產(chǎn)生的成本和收入。美國公立醫(yī)院的成本劃分程度取決于管理需要，主要成本項(xiàng)目包括藥房藥材、手術(shù)縫線、X線成像膠片、食堂食品、設(shè)備消耗能量等，通常要單列出來，以便保持嚴(yán)密監(jiān)控。20世紀(jì)80年代以來，美國公立醫(yī)院采取了公司治理模式改革內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)由董事會(huì)、首席執(zhí)行官、醫(yī)務(wù)人員、副院長、中層管理人員組成。［5]中層管理人員是各成本中心的經(jīng)理，負(fù)責(zé)向副院長直接匯報(bào)、制定預(yù)算、保證預(yù)算執(zhí)行，核準(zhǔn)預(yù)算內(nèi)開支。首席財(cái)務(wù)官是向首席執(zhí)行官直接匯報(bào)的最高財(cái)務(wù)長官，負(fù)責(zé)管理核心和其他相關(guān)財(cái)務(wù)職能，以及監(jiān)控財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)報(bào)告管理。20世紀(jì)90年代末，美國公立醫(yī)院開始介紹作業(yè)成本法(Ac-tivity-Based Costing，ABC)，給醫(yī)院管理者提供比傳統(tǒng)成本制度更準(zhǔn)確的決策信息，同時(shí)提供醫(yī)療保險(xiǎn)支付項(xiàng)目的醫(yī)療成本信息。

我國公立醫(yī)院普遍實(shí)行的是院科兩級(jí)核算，形成了以收支結(jié)余為基礎(chǔ)的績效考核體系，激勵(lì)各醫(yī)院、科室業(yè)務(wù)收入的快速增長，但績效考核與收支結(jié)余掛鉤，把創(chuàng)收任務(wù)落實(shí)到科室，容易促使醫(yī)務(wù)人員以過度醫(yī)療來提高收益，導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用的不合理上漲。多數(shù)醫(yī)院未建立有效的成本會(huì)計(jì)制度，只有北京、江蘇、天津等省市自行出臺(tái)了醫(yī)院成本管理細(xì)則，用以指導(dǎo)當(dāng)?shù)蒯t(yī)院實(shí)施科室全成本核算和成本分析工作。公立醫(yī)院融資與補(bǔ)償渠道主要包括政府財(cái)政補(bǔ)助、醫(yī)療服務(wù)收入、藥品差價(jià)收入，補(bǔ)償政策未能與成本核算建立必要聯(lián)系。在我國公立醫(yī)院成本補(bǔ)償問題上，政府很難全面獲取醫(yī)院成本信息，也難以對醫(yī)院成本消耗進(jìn)行科學(xué)考評(píng)與合理補(bǔ)償。［6]

1.3 成本控制手段比較:美國重視醫(yī)院全面預(yù)算管理，我國注重醫(yī)院項(xiàng)目預(yù)算申報(bào)

美國醫(yī)院的醫(yī)療定價(jià)大部分是由自己控制，但是有1/3的成本由政府補(bǔ)償，所以，美國所有的醫(yī)院都要進(jìn)行成本預(yù)算。美國醫(yī)院進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，首先要確定成本中心，建立分類清晰的會(huì)計(jì)科目表、快速準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)系統(tǒng)和綜合信息管理系統(tǒng)，并設(shè)立預(yù)算負(fù)責(zé)人和預(yù)算管理委員會(huì)，有明確的預(yù)算手冊和預(yù)算日程表。醫(yī)院在編制預(yù)算時(shí)，首先檢查上年預(yù)算執(zhí)行情況，并預(yù)測本年度情況，在此基礎(chǔ)上形成新的年度預(yù)算。預(yù)算要求數(shù)據(jù)十分準(zhǔn)確，對具體項(xiàng)目都有明確的預(yù)算，具有較強(qiáng)的可操作性。美國醫(yī)院將類似的服務(wù)和管理項(xiàng)目進(jìn)行分類組建成本中心，平均每個(gè)醫(yī)院有60～80個(gè)成本中心，每一個(gè)成本中心都有自己的預(yù)算，可以提供相應(yīng)的成本結(jié)構(gòu)與內(nèi)容。醫(yī)院的年度預(yù)算通常由各成本中心提出年度、季度或月度預(yù)算，然后提交預(yù)算管理委員會(huì)討論，經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)才能執(zhí)行。醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行十分嚴(yán)格，醫(yī)院各項(xiàng)開支必須嚴(yán)格按預(yù)算項(xiàng)目和金額執(zhí)行，并十分重視對重大(重要)開支項(xiàng)目的控制;每月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，逐項(xiàng)對預(yù)算差異做出分析說明，以保證全年預(yù)算的完成。美國各醫(yī)院有系統(tǒng)的評(píng)價(jià)機(jī)制來評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況，會(huì)綜合考量其規(guī)模、門診和住院量、收入來源、收益構(gòu)成等因素，建立合適的預(yù)算執(zhí)行評(píng)價(jià)體系。［7]

我國公立醫(yī)院往往以完成國家規(guī)定的部門收支預(yù)算編制和項(xiàng)目預(yù)算申報(bào)為目的進(jìn)行預(yù)算管理，僅有部分醫(yī)院開展全面預(yù)算管理。許多醫(yī)院預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全、預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，往往以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向編制預(yù)算，缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者預(yù)算目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)不協(xié)調(diào)。［8]即使有些醫(yī)院建立了預(yù)算管理制度，由于重視不夠和缺乏可操作性，往往流于形式;也有認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，確定預(yù)算項(xiàng)目、編制和控制預(yù)算應(yīng)由財(cái)務(wù)部門完成，缺乏相關(guān)部門的配合和支持;一些醫(yī)院往往忽略對預(yù)算成本的控制，只重視實(shí)際成本的發(fā)生，結(jié)果收入增長的同時(shí)成本也逐步攀升，導(dǎo)致資產(chǎn)收益率下降，收入費(fèi)用率上升。

2 美國公立醫(yī)院成本管理對我國的啟示

財(cái)政部和衛(wèi)生部2010年修訂的新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》明確指出，國家對醫(yī)院實(shí)行“核定收支、定項(xiàng)補(bǔ)助、超支不補(bǔ)、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法，醫(yī)院成本核算一般以科室、診次和床日為核算對象，三級(jí)醫(yī)院及其他有條件的醫(yī)院還應(yīng)以醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目、病種為對象進(jìn)行成本核算。為有效控制成本，提高競爭力，我國公立醫(yī)院應(yīng)借鑒美國公立醫(yī)院成本管理的經(jīng)驗(yàn)，來完善成本會(huì)計(jì)制度。

2.1 在科室成本核算的基礎(chǔ)上，積極開展以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的醫(yī)療項(xiàng)目成本核算

在新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》下，我國醫(yī)院應(yīng)基于自身業(yè)務(wù)性質(zhì)及管理特點(diǎn)，以科室、班組為基礎(chǔ)，盡量劃小核算單位，落實(shí)成本責(zé)任主體，以便正確如實(shí)反映成本發(fā)生主體的成本及收益。各核算單元為開展醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)發(fā)生的直接成本直接計(jì)入或采用按內(nèi)部服務(wù)量、內(nèi)部服務(wù)價(jià)格等方法計(jì)算后計(jì)入責(zé)任主體;間接成本是按“誰受益、誰負(fù)擔(dān)”和一定標(biāo)準(zhǔn)分配后計(jì)入科室成本，歸集形成科室醫(yī)療業(yè)務(wù)成本，再按分項(xiàng)逐級(jí)分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級(jí)分?jǐn)偡椒?，對行政后勤、醫(yī)療輔助、醫(yī)療技術(shù)類科室耗費(fèi)進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，形成臨床服務(wù)科室醫(yī)療成本。［9]

醫(yī)療項(xiàng)目成本核算是在科室成本核算的基礎(chǔ)上開展的，是針對每個(gè)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目(不含單獨(dú)收費(fèi)衛(wèi)生材料和藥品成本)進(jìn)行的成本核算。作業(yè)成本法將醫(yī)院提供的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目作為核算出發(fā)點(diǎn)和終結(jié)點(diǎn)，追蹤為提供這些項(xiàng)目所需設(shè)計(jì)的流程作業(yè)和配置的資源信息，實(shí)現(xiàn)了收支配比;在準(zhǔn)確描述和計(jì)量提供醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目過程中發(fā)生的作業(yè)和成本動(dòng)因的基礎(chǔ)上，評(píng)價(jià)增值作業(yè)和非增值作業(yè)、有效資源耗費(fèi)和無效資源耗費(fèi)，通過挖掘成本差異的深層次原因，找到成本控制的源頭，從戰(zhàn)略上對科室開展的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，或優(yōu)化工作流程［10]。以作業(yè)成本法測算臨床及醫(yī)技科室成本，將所得成本數(shù)據(jù)應(yīng)用于成本管理是現(xiàn)實(shí)可行的。目前，北京等地基于作業(yè)成本法的醫(yī)療項(xiàng)目成本核算推廣工作已開展起來，計(jì)算出來的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本對調(diào)整價(jià)格起到了一定的指導(dǎo)作用。

2.2 以支付方式改革為切入點(diǎn)，積極開展按病種分組付費(fèi)試點(diǎn)和病種成本核算工作

2011年底，我國城鄉(xiāng)居民參加基本醫(yī)療保險(xiǎn)人數(shù)超過13億，覆蓋率達(dá)95.7%。隨著醫(yī)保籌資水平不斷增長，醫(yī)保收入在醫(yī)院收入中比重越來越大，醫(yī)院日常運(yùn)營的大部分成本將從醫(yī)保獲得補(bǔ)償。醫(yī)保制度的實(shí)施為醫(yī)療費(fèi)用的增長提供了有力的制約手段，以收定支的硬性預(yù)算約束給醫(yī)療機(jī)構(gòu)帶來了巨大壓力。新《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，醫(yī)院與醫(yī)保機(jī)構(gòu)結(jié)算應(yīng)收醫(yī)療款時(shí)，按醫(yī)院因違規(guī)治療等管理不善原因被醫(yī)保機(jī)構(gòu)拒付的金額，記入“壞賬準(zhǔn)備”。公立醫(yī)院只有主動(dòng)接受醫(yī)療保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)的費(fèi)用控制措施，從自身存在的巨大成本空間入手，努力降低成本，減少浪費(fèi)，才能求得在既定預(yù)算約束下的合理收益。［11]在總額預(yù)算、按病種、按床日等支付方式下，制度設(shè)計(jì)了打包付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)監(jiān)控醫(yī)療安全和質(zhì)量，將使醫(yī)院在治好病的同時(shí)，重視成本控制。

2011年4月，國家發(fā)改委和衛(wèi)生部聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于開展按病種收費(fèi)方式改革試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》，要求各地推進(jìn)按病種付費(fèi)方式改革試點(diǎn)。以臨床路徑為基礎(chǔ)的病種成本核算考慮了病種分型，一旦確定某個(gè)病種的臨床路徑，就可簡潔、合理地計(jì)算出該病種的標(biāo)準(zhǔn)成本。［12]DRGs可以對所有疾病成本構(gòu)成進(jìn)行分析，按病種核算服務(wù)成本包括患者從診斷入院到按治療標(biāo)準(zhǔn)出院所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出。大型醫(yī)院可以依據(jù)單病種標(biāo)準(zhǔn)成本法，對每個(gè)病種按病例分型制定規(guī)范化的診療方案，研究單病種成本控制策略，以便準(zhǔn)確衡量病種實(shí)際成本與醫(yī)保付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。

2.3 以預(yù)算績效考評(píng)為主線，進(jìn)行全方位的成本分析與控制，調(diào)整不合理支出結(jié)構(gòu)

預(yù)算約束是整個(gè)醫(yī)院成本控制的起點(diǎn)，成本降低最有效的方式就是預(yù)算中的成本控制。新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》規(guī)定:“醫(yī)院要實(shí)行全面預(yù)算管理，建立健全預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等制度”。醫(yī)院可以按“預(yù)算歸口管理、限額下達(dá)控制、三級(jí)目標(biāo)統(tǒng)一”原則，由醫(yī)院一級(jí)總預(yù)算、二級(jí)歸口職能部門預(yù)算和三級(jí)業(yè)務(wù)部門組成，以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為主線，把全院所有科室納入預(yù)算管理體系。［13]醫(yī)院預(yù)算管理應(yīng)突出抓好資金量大、對整體預(yù)算執(zhí)行影響大的醫(yī)院修繕購置、國家臨床重點(diǎn)?？?、科技重大專項(xiàng)、基本建設(shè)等重點(diǎn)項(xiàng)目的實(shí)施工作，統(tǒng)籌安排常規(guī)項(xiàng)目實(shí)施。［14]

建立年度成本分析報(bào)告制度，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)及各職能部門負(fù)責(zé)人，臨床醫(yī)技科主任、科護(hù)士長等共同參加，對全院成本核算進(jìn)行總結(jié)，對各科室的成本進(jìn)行剖析，并對下一年度醫(yī)院和各科室如何降低成本、提高效率提出相應(yīng)的指導(dǎo)性建議。從財(cái)務(wù)管理角度進(jìn)行績效考核應(yīng)該包括:預(yù)算執(zhí)行力度、投資決策程序及實(shí)現(xiàn)方式、工作量指標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度、凈資產(chǎn)保值增值狀況、床位使用率、人均門診量、平均住院日等指標(biāo)。醫(yī)院對成本中心的績效考核，主要以責(zé)任成本為重點(diǎn)，以實(shí)績報(bào)告為依據(jù)，來衡量責(zé)任成本發(fā)生的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，主要考核成本費(fèi)用的節(jié)約額、成本降低額、降低率;醫(yī)院對收益中心的績效考核，主要以貢獻(xiàn)毛益率為重點(diǎn)，衡量其實(shí)際收入與成本是否達(dá)到目標(biāo)收入和成本水平。財(cái)政部門應(yīng)當(dāng)將績效考評(píng)結(jié)果作為財(cái)政補(bǔ)助預(yù)算安排和當(dāng)年財(cái)政補(bǔ)助結(jié)算的重要依據(jù)，與財(cái)政補(bǔ)助安排掛鉤。［15]

3 小結(jié)

美國公立醫(yī)院內(nèi)部成本管理有一整套有效的方法和制度，有許多好的管理模式和經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。我國公立醫(yī)院成本管理存在很多薄弱環(huán)節(jié)，尤其是一些醫(yī)院全面預(yù)算管理和控制體系尚未建立、成本管理制度不健全。我國公立醫(yī)院可以借鑒美國醫(yī)院成本管理發(fā)展過程中許多卓有成效的成本管理技術(shù)與方法，如ABC法、DRGs、臨床診療路徑等都是十分有益的，這些新技術(shù)與方法使成本對象更加明晰，間接費(fèi)用的分?jǐn)偡绞礁雍侠?、精確，責(zé)任制度更加健全，對于提高醫(yī)療效用、改進(jìn)醫(yī)療質(zhì)量、降低服務(wù)成本都有積極作用。隨著新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》的全面施行，以及支付制度、補(bǔ)償制度、價(jià)格制度、分配制度、監(jiān)管制度、質(zhì)控制度和內(nèi)部治理制度在內(nèi)的綜合改革的逐步推進(jìn)，成本管理的預(yù)期效果將逐步顯現(xiàn)。

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