□文/吳曉波 杜榮軍

萬向和吉利兩個集團(tuán)公司，通過對外并購，母公司向被并購公司全面學(xué)習(xí)，資源共享，使得其成為在國內(nèi)外知名的跨國企業(yè)。這種學(xué)習(xí)效應(yīng)是非常明顯的

根據(jù)企業(yè)運營過程的增值鏈，可以將制造型企業(yè)的生產(chǎn)運營分為新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理及質(zhì)量管理四個方面，分別構(gòu)成產(chǎn)品的開發(fā)、籌備、生產(chǎn)、檢驗四個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。本文通過對萬向集團(tuán)與吉利汽車控股集團(tuán)對外直接投資案例的分析，對我國制造型企業(yè)對外直接投資對生產(chǎn)運營反饋機制進(jìn)行分析。

案例分析

萬向集團(tuán)成立于1969年，主營汽車零部件業(yè)務(wù)。迄今為止，萬向在國外進(jìn)行了20余次海外并購活動，收購了包括舍勒、UAI、洛克福特等知名公司，成功打造成為了一家國際性企業(yè)。浙江吉利控股集團(tuán)有限公司成立于1986年11月，是中國汽車行業(yè)十強企業(yè)。從2003年開始轎車的整車出口后，吉利開始在海外市場活躍。2006年10月收購英國錳銅公司，2009年3月收購澳大利亞DSI自動變速器公司，2010年3月又高調(diào)收購福特旗下沃爾沃轎車公司，一步步走向海外進(jìn)行對外直接投資活動。兩個集團(tuán)在對外直接投資過程中，大多都采用并購的進(jìn)入模式，通過多次海外并購，給兩個集團(tuán)國內(nèi)的企業(yè)的生產(chǎn)運營管理帶來了較大的變化。

——新產(chǎn)品開發(fā)。萬向集團(tuán)最初只生產(chǎn)萬向節(jié)，在隨后的發(fā)展中逐漸拓寬產(chǎn)品系列，開始生產(chǎn)其他汽車零部件產(chǎn)品。萬向美國公司的成立，使得萬向更多地接觸了汽車零部件供應(yīng)鏈上的其他零部件供應(yīng)商，并形成了良好的關(guān)系。通過多次對各類汽車零部件供應(yīng)商的收購，一方面使得萬向產(chǎn)品線在橫向上得以擴張，將原來單一的萬向節(jié)擴展到制動器、軸承等多項零部件產(chǎn)品。同時，技術(shù)的引進(jìn)消化吸收再二次創(chuàng)新，以及專利產(chǎn)品、技術(shù)設(shè)備的應(yīng)用，進(jìn)一步提升了萬向集團(tuán)汽車零部件企業(yè)萬向錢潮公司的創(chuàng)新能力，對產(chǎn)品線的縱向延伸起到了促進(jìn)作用。

——供應(yīng)鏈管理。吉利在近年來的海外并購活動中，充分利用被并購企業(yè)的品牌聲譽，打造自身品牌。錳銅、沃爾沃公司在歐美都具有較高的品牌聲譽，通過并購前后的輿論造勢，有效提高了吉利在國內(nèi)市場的影響力。吉利并購錳銅公司之后，利用其在歐洲各大城市的銷售網(wǎng)點和售后服務(wù)體系，加強與國外客戶的緊密聯(lián)系，加大國內(nèi)整車出口量，并購一年即實現(xiàn)轎車出口近3萬輛，同比增長130%。吉利通過對外直接投資增強其與供應(yīng)鏈上客戶的關(guān)系，同時也對加強與國外供應(yīng)商聯(lián)系有一定作用。

——生產(chǎn)管理。對外直接投資對萬向母公司在生產(chǎn)管理上的影響主要表現(xiàn)在車間管理經(jīng)驗的傳遞和系統(tǒng)集成的改進(jìn)。特別是萬向收購美國舍勒公司和UAI公司后，采取反向OEM的方式，即通過收購國外知名品牌汽車零部件供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來品牌返銷國際市場。在對UAI公司收購后，萬向從戰(zhàn)略的角度對產(chǎn)品進(jìn)行了分析，決定哪些產(chǎn)品適合在中國生產(chǎn)、哪些產(chǎn)品適合在美國生產(chǎn)，最終形成一加一大于二的能力，實現(xiàn)中國制造與美國制造的互補。而UAI公司先進(jìn)的配方和生產(chǎn)技術(shù)為萬向國內(nèi)企業(yè)高起點、高水平制造制動器并建立生產(chǎn)基地，奠定了堅實的基礎(chǔ)。

——質(zhì)量管理。吉利作為汽車整車出口的領(lǐng)先企業(yè)，在質(zhì)量管理方面也走在國內(nèi)前列。隨著吉利收購沃爾沃，開啟其豪車品牌的中高端戰(zhàn)略，更進(jìn)一步地要求在質(zhì)量管理體系上要和國際接軌。吉利通過對外直接投資獲取被并購企業(yè)成熟的技術(shù)和產(chǎn)品，引入到國內(nèi)，能夠在源頭上保證新產(chǎn)品的質(zhì)量。英國錳銅公司的“黑色出租車”和沃爾沃公司的豪車系列，都具有較為成熟的生產(chǎn)體系，合資在國內(nèi)建廠而轉(zhuǎn)移技術(shù)專利能夠保證在設(shè)計環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制。而通過與DSI公司的合作，吉利將部分零部件自主生產(chǎn)，D S I的技術(shù)專家對吉利的支持也減輕了吉利在零部件方面的質(zhì)量問題。

對生產(chǎn)運營管理的反饋機制

對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋機制。ODI對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋作用主要是通過技術(shù)專利的轉(zhuǎn)移實現(xiàn)的。這里的技術(shù)專利其實是一個更為寬泛的概念，不僅僅包括被并購企業(yè)的技術(shù)資料、專利、設(shè)計圖紙等，還包括相關(guān)的技術(shù)專家、研發(fā)人員。制造型企業(yè)通過對外直接投資，轉(zhuǎn)移技術(shù)專利，在國內(nèi)進(jìn)行消化吸收、二次創(chuàng)新，形成自己的技術(shù)專利，提升自身創(chuàng)新能力。對外直接投資轉(zhuǎn)移技術(shù)專利對新產(chǎn)品開發(fā)的反饋機制，一方面是通過引進(jìn)海外被并購公司的技術(shù)專利，提升國內(nèi)企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，使其在已有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，創(chuàng)新出更為先進(jìn)的產(chǎn)品類型，增加產(chǎn)品縱向深度；另一方面是通過引進(jìn)海外被并購公司現(xiàn)有產(chǎn)品種類，將技術(shù)移植到國內(nèi)，并在國內(nèi)組織生產(chǎn)，從而增加產(chǎn)品額橫向?qū)挾取?/p>

專利技術(shù)給國內(nèi)企業(yè)帶來的是對特殊技術(shù)的使用權(quán)限，使得企業(yè)能夠使用專利技術(shù)提升產(chǎn)品性能，同時在開發(fā)新產(chǎn)品方面也具有法律優(yōu)勢。技術(shù)人員帶來的優(yōu)勢則是通過人力資源的正常流動形成的。被并購企業(yè)技術(shù)人員可以通過國內(nèi)企業(yè)任職、舉行技術(shù)交流座談、項目合作等方式將其自身掌握的先進(jìn)技術(shù)方法、產(chǎn)品開發(fā)理念等轉(zhuǎn)移到國內(nèi)，促進(jìn)并購企業(yè)本身的成長。而生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)移給企業(yè)成長帶來的效應(yīng)則更為明顯，這里的生產(chǎn)設(shè)備不僅僅包括大型的制造機械，同時還包括了被并購企業(yè)在長期運營過程中積累的大量與生產(chǎn)有關(guān)的具體資料。據(jù)此，可以得到命題1：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過技術(shù)專利的轉(zhuǎn)移對新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生反饋作用。

對供應(yīng)鏈管理的反饋機制。目前我國制造型企業(yè)對外直接投資主要影響著供應(yīng)企業(yè)與客戶，分別對應(yīng)供應(yīng)鏈的前端與后端。海外企業(yè)在多年的發(fā)展中，與部分供應(yīng)商形成了良好的合作伙伴關(guān)系，能夠長期穩(wěn)定地提供較為優(yōu)質(zhì)的原材料和相應(yīng)設(shè)備。我國企業(yè)在海外進(jìn)行并購后，可以利用被并購企業(yè)的品牌聲譽，繼續(xù)保持與這些供應(yīng)商之間的良好關(guān)系，甚至開拓新的供應(yīng)商，使其向在國內(nèi)設(shè)立的工廠提供原材料、零部件，特別是緊缺型資源。同時把握被并購企業(yè)現(xiàn)有客戶資源，通過合資在國內(nèi)建立新的工廠，擴大產(chǎn)品的出口量。通過這兩個方面的反饋作用，使我國制造型企業(yè)充分融入到國際供應(yīng)鏈體系中，增強自身國際競爭力。由此，可以得到命題2：我國制造型企業(yè)對外直接投資利用被并購企業(yè)的品牌聲譽對自身供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生反饋作用；命題3：我國制造型企業(yè)對外直接投資對供應(yīng)鏈管理的反饋作用集中在供應(yīng)商和客戶兩個方面，而對運輸企業(yè)、配送中心等沒有影響。

對生產(chǎn)管理的反饋機制。一是通過技術(shù)專利的轉(zhuǎn)移，給國內(nèi)母公司帶來技術(shù)上的創(chuàng)新，改變原有生產(chǎn)模式，降低生產(chǎn)節(jié)拍，提高生產(chǎn)效率。技術(shù)的改進(jìn)，特別是發(fā)生在工藝過程和工裝上的改進(jìn)，對生產(chǎn)管理能夠產(chǎn)生直接的作用。這一反饋作用在被并購企業(yè)與國內(nèi)母公司在國內(nèi)合資建立新廠時顯得更為突出，此時，新廠將利用被并購企業(yè)在技術(shù)、管理上的優(yōu)勢以及國內(nèi)企業(yè)在勞動力成本、部分原材料成本上的優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1>2”的效果。而投資建立的新廠則成為國內(nèi)企業(yè)向被并購企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)生產(chǎn)管理經(jīng)驗的重要途徑。另一方面，企業(yè)通過引進(jìn)被并購企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和管理手段，對生產(chǎn)過程進(jìn)行有效控制和管理，提高企業(yè)生產(chǎn)效率。這個過程通常由國外專家到國內(nèi)進(jìn)行講座培訓(xùn)、在國內(nèi)企業(yè)任職，或者派出國內(nèi)管理人員、員工到國外進(jìn)行交流學(xué)習(xí)來實現(xiàn)。由此，可以得到命題4：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過技術(shù)專利的轉(zhuǎn)移及管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)吸收對生產(chǎn)管理產(chǎn)生反饋作用。

對質(zhì)量管理的反饋機制。本文研究對外直接投資對質(zhì)量管理的影響機制時，主要強調(diào)兩個對象，一個是產(chǎn)品質(zhì)量，另一個是企業(yè)內(nèi)部控制的質(zhì)量。在產(chǎn)品質(zhì)量上，要保證企業(yè)提供的產(chǎn)品能夠盡可能少地出現(xiàn)次品、廢品，保證產(chǎn)品能夠在正常使用期限內(nèi)滿足客戶的使用需求，保證產(chǎn)品的售后維修質(zhì)量等。企業(yè)內(nèi)部控制質(zhì)量則是指企業(yè)能夠有效防范風(fēng)險，有較為完善的監(jiān)督機制以及完整的組織架構(gòu)。在這兩個方面，發(fā)達(dá)國家被并購企業(yè)通常都具有較好的示范作用，通過企業(yè)間并購，可以將被并購企業(yè)在質(zhì)量管理方面的經(jīng)驗和做法復(fù)制到國內(nèi)企業(yè)。

對外直接投資獲取被并購企業(yè)股權(quán)之后，國內(nèi)企業(yè)可以學(xué)習(xí)被并購企業(yè)擁有的較為完善的組織結(jié)構(gòu)，利用此結(jié)構(gòu)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各級組織關(guān)系。通過引進(jìn)內(nèi)控專家和質(zhì)檢專家，分別對國內(nèi)企業(yè)在內(nèi)部控制和產(chǎn)品質(zhì)量檢驗方面的不足進(jìn)行評估，改變原有的較為落后的內(nèi)控措施和質(zhì)檢方法，提高企業(yè)內(nèi)部防范風(fēng)險的能力，降低出現(xiàn)劣質(zhì)產(chǎn)品的概率。同時，對于制造型企業(yè)而言，讓國內(nèi)優(yōu)秀的車間工人到國外被并購企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)參觀，可讓中國工人能夠?qū)W習(xí)到國外工人的先進(jìn)經(jīng)驗，從而在操作過程中減少失誤，提高產(chǎn)品質(zhì)量。據(jù)此，可以得出命題5：我國制造型企業(yè)對外直接投資通過管理經(jīng)驗的學(xué)習(xí)吸收對質(zhì)量管理產(chǎn)生反饋作用。

此外，從案例的研究中可以看到，自然資源的獲取是我國制造型企業(yè)對外直接投資的一個重要動機。然而，通過對萬向集團(tuán)和吉利集團(tuán)的分析可以看到，自然資源對生產(chǎn)運營管理的反饋作用沒有得到體現(xiàn)，即在對外直接投資過程中，通過獲取自然資源不會給本國企業(yè)生產(chǎn)運營產(chǎn)生明顯的影響。由此，可以得出命題6：我國制造型企業(yè)對外直接投資獲取自然資源的過程不會對本國企業(yè)生產(chǎn)運營管理產(chǎn)生明顯的反饋作用。