正泰電器股份有限公司 王起

1 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略概述

1.1 多元化戰(zhàn)略的概念

多元化戰(zhàn)略（diversification strategies），又稱多樣化經(jīng)營，是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長期的穩(wěn)定經(jīng)營，開發(fā)有發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品或者豐富充實(shí)產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)，在多個(gè)相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時(shí)經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。多元化是由著名戰(zhàn)略大師安索夫于上世紀(jì)50年代提出。在20世紀(jì)60-70年代，隨著美國第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，一些大公司紛紛通過兼并來實(shí)施多元化，從而掀起了一股多元化經(jīng)營的熱潮。我國企業(yè)從20世紀(jì)90年代開始，才開始選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營，基本上有四個(gè)動(dòng)因：產(chǎn)品系列化、開拓新領(lǐng)域、分散風(fēng)險(xiǎn)、調(diào)整企業(yè)的主業(yè)。

1.2 多元化與專業(yè)化的關(guān)系

多元化經(jīng)營是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言，二者是不能截然分開的，多元化是專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。二者的關(guān)系主要表現(xiàn)在：一是多元化是專業(yè)化基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)，多元化是難以想象的。二是多元化是對專業(yè)化實(shí)現(xiàn)形式的改變，是發(fā)展中的專業(yè)化，更高層次專業(yè)化的表現(xiàn)。三是多元化經(jīng)營可以促進(jìn)生產(chǎn)組織形式的改變，但卻是專業(yè)化的產(chǎn)物。四是多元化是傳統(tǒng)的提高效率（范圍經(jīng)濟(jì)）到復(fù)雜的解釋（高層經(jīng)濟(jì)的權(quán)利運(yùn)用），專業(yè)化與大規(guī)模產(chǎn)業(yè)相聯(lián)系，是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。

2 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的利弊

2.1 多元化經(jīng)營的優(yōu)勢

從目前一些企業(yè)實(shí)施情況來看，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略有著明顯的優(yōu)勢：一是可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。二是可以有效地規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免經(jīng)營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產(chǎn)生波動(dòng)的弱點(diǎn)，從而提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。

2.2 多元化經(jīng)營的弊端

一般來說，多元化戰(zhàn)略在證券投資方面比較有效，但是對于實(shí)業(yè)投資來講，由于其資產(chǎn)轉(zhuǎn)換和退出成本的限制，多元化發(fā)展的成本較高，所承受的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也并不一定能減少。主要表現(xiàn)在：一是跨行業(yè)經(jīng)營會(huì)增大風(fēng)險(xiǎn)，由于在新進(jìn)領(lǐng)域利用其原有企業(yè)能力和優(yōu)勢的困難，使之無法發(fā)揮成本分?jǐn)偤图寄苻D(zhuǎn)移作用，而導(dǎo)致新進(jìn)領(lǐng)域生產(chǎn)經(jīng)營的低效率甚至虧損。二是必將導(dǎo)致企業(yè)將其有限的資源分散于其開拓的每一個(gè)領(lǐng)域，從而可能使其他想發(fā)展的領(lǐng)域難以得到充分的資源支持。三是必將增加企業(yè)的整體經(jīng)營運(yùn)作成本，增加企業(yè)管理的復(fù)雜性，削弱企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部的有機(jī)聯(lián)系，導(dǎo)致企業(yè)總體管理費(fèi)用的增加和經(jīng)營效率的降低。四是難以形成特色經(jīng)營，由于關(guān)聯(lián)效應(yīng)，多種行業(yè)和產(chǎn)品及業(yè)務(wù)聚集于同一企業(yè)中不利于形成富有特色和統(tǒng)一的企業(yè)形象，企業(yè)在某一領(lǐng)域的失敗會(huì)殃及企業(yè)的其它業(yè)務(wù)，由此增大企業(yè)信譽(yù)受損的可能性。

3 實(shí)施多元化戰(zhàn)略需具備的條件

企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營之前，應(yīng)該對自身資源與能力進(jìn)行深入剖析。要成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略，提高企業(yè)多元化經(jīng)營成功的概率，企業(yè)需具備一定的條件:一是企業(yè)規(guī)模和實(shí)力，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略通常是大型企業(yè)的一種選擇。二是主業(yè)市場需求增長情況，任何產(chǎn)品都有市場壽命周期，企業(yè)要把握好現(xiàn)有產(chǎn)品的市場前景，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。三是主業(yè)市場的集中度，它反映一個(gè)行業(yè)的壟斷程度和競爭程度，以及由此形成的盈利程度。四是關(guān)聯(lián)度，新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度越高，新舊產(chǎn)業(yè)之間聯(lián)系越密切，成功的可能性往往越大。

除了以上四個(gè)條件外，企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，還必須對多元化戰(zhàn)略路徑選擇，進(jìn)入新領(lǐng)域的時(shí)機(jī)、節(jié)奏、對象、次序、方式等關(guān)鍵要素，戰(zhàn)略協(xié)同，企業(yè)核心競爭力等要點(diǎn)進(jìn)行綜合考慮，才能有效實(shí)施多元化。

4 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略案例解析——以正泰集團(tuán)為例

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略并不適合每一個(gè)企業(yè)。穩(wěn)定而具有競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，才是企業(yè)利潤的主要源泉和生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，是否選擇實(shí)施多元化戰(zhàn)略，就應(yīng)該對多元化戰(zhàn)略的利弊、多元化需具備的條件進(jìn)行全面分析。正泰集團(tuán)經(jīng)過多年實(shí)踐后，最終選擇了適合自己企業(yè)情況的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，始終堅(jiān)持主業(yè)發(fā)展不動(dòng)搖，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行延伸，通過保持和擴(kuò)大企業(yè)熟悉的主營業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化。

4.1 正泰集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的路徑選擇

正泰集團(tuán)前身是創(chuàng)始于1984年的樂清縣求精開關(guān)廠，最初僅有8名員工、5萬元資產(chǎn)、1萬元年產(chǎn)值的規(guī)模。經(jīng)過28年的發(fā)展歷程，正泰已經(jīng)從無到有、從小到大，始終堅(jiān)持主業(yè)發(fā)展不動(dòng)搖，做專精做強(qiáng)，正泰產(chǎn)品也始終圍繞著發(fā)電、輸電、變電、送電全過程的“一根電線”做文章，從低壓電器元件發(fā)展到如今的高低壓電器元件、輸配電成套設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器、工業(yè)自動(dòng)化設(shè)備和光伏電池及組件系統(tǒng)等。目前，正泰員工發(fā)展到28000人，資產(chǎn)達(dá)140多億元，年銷售額達(dá)300億元。成為中國低壓電器行業(yè)的龍頭企業(yè)，屹立于世界電器強(qiáng)手之林。這些足以說明，正泰的經(jīng)營戰(zhàn)略符合企業(yè)自身發(fā)展的實(shí)際。

回顧正泰發(fā)展歷程，公司在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇上也曾面臨過很大的誘惑。當(dāng)年，坐落在“中國低壓電器之都”——溫州柳市的低壓電器企業(yè)，在賺到第一桶金之后，有的一直堅(jiān)持做電器產(chǎn)業(yè)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高管理水平，引進(jìn)人才，不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；有的則受房地產(chǎn)開發(fā)、物流、造船等行業(yè)誘人回報(bào)的吸引，開始廣泛涉足電器以外的其它行業(yè)。在此情況下，初具規(guī)模的正泰集團(tuán)也嘗試過多元化經(jīng)營發(fā)展，如IT、飲用水及設(shè)備等與電器主業(yè)完全不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。然而，這些產(chǎn)業(yè)最終沒有為正泰發(fā)展錦上添花。這些嘗試后，正泰清醒地認(rèn)識(shí)到，還是要老老實(shí)實(shí)、扎扎實(shí)實(shí)做電器主業(yè)，做專做精做強(qiáng)，世界上發(fā)展的機(jī)遇很多、太多，不能輕易進(jìn)入自己不熟悉的領(lǐng)域；否則，不僅新產(chǎn)業(yè)做不好，甚至可能連自己的主業(yè)也可能被拖垮。

由此，正泰及時(shí)完善了戰(zhàn)略思路，明確把產(chǎn)業(yè)定位在“電氣制造業(yè)”上，并且果斷采取措施，對與“電”無關(guān)的產(chǎn)業(yè)予以剝離。依托強(qiáng)大的品牌優(yōu)勢，正泰通過組織變革和機(jī)制創(chuàng)新，在低壓電器領(lǐng)域不斷擴(kuò)張：一是整合集團(tuán)內(nèi)部資源；二是在產(chǎn)業(yè)鏈條上持續(xù)延伸。經(jīng)過不斷改革與重組，原本被人視為技術(shù)含量不高、工業(yè)附加值有限的低壓電器，卻被正泰做成了一個(gè)年產(chǎn)值三百億元的大集團(tuán)。如果當(dāng)初正泰經(jīng)不住各種誘惑，盲目地走進(jìn)多元化經(jīng)營之路，涉足與主業(yè)毫不相關(guān)的其他行業(yè)，很難想象正泰能創(chuàng)造今日的輝煌。

4.2 正泰集團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略解析

從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展看，多元化與專業(yè)化兩種發(fā)展模式都有成功的先例。選擇什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，關(guān)鍵看是否適合企業(yè)自身的實(shí)際。正泰集團(tuán)選擇專業(yè)化經(jīng)營，是綜合了企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況作出的有效選擇。其經(jīng)營戰(zhàn)略有兩條明確的主線：一是由低壓電器元件向中高壓電器元件發(fā)展；二是由低壓電器元件，擴(kuò)展到輸配電成套設(shè)備、儀器儀表、建筑電器、汽車電器、工業(yè)自動(dòng)化和光伏電池及組件系統(tǒng)等。正泰將“電器”發(fā)展到“電氣”，是沿著專業(yè)化道路的飛躍和提升。集團(tuán)旗下所有子公司產(chǎn)品均是電器的延伸和擴(kuò)展，都是與主業(yè)相關(guān)聯(lián)的。

對正泰的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，集團(tuán)董事長南存輝用“99度理論”這樣描述：一個(gè)人燒水，一壺水燒到99度，堅(jiān)持不住了，又去燒另一壺水，待另一壺?zé)?9度時(shí)，他又等不及，去燒其它壺的水……燒到最后，每壺水都沒有燒開。因此，要想做好一件事情，必須全神貫注、聚精會(huì)神、一心一意去做。要經(jīng)得起考驗(yàn)、禁得住誘惑，耐得住寂寞。正是這種經(jīng)營思想的指導(dǎo)，正泰在做大做強(qiáng)主業(yè)的同時(shí)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)也得到不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)的綜合實(shí)力和核心競爭力也顯著增強(qiáng)。

“十二五”開局之初，正泰提出將積極開展相關(guān)投資，促進(jìn)主業(yè)發(fā)展，并在業(yè)務(wù)版圖上新建了投資模塊，開展資本運(yùn)作，進(jìn)行相關(guān)投資。但這并不意味著正泰放棄專業(yè)化經(jīng)營理念。正泰提出在所有非主業(yè)的投資項(xiàng)目中，主張最好以投資人的身份出現(xiàn)，或參股、或持股，原則上也不使用正泰品牌，而且必須設(shè)計(jì)好相應(yīng)的退出機(jī)制，始終把全部精力投入到電氣行業(yè)，“用減法把產(chǎn)業(yè)做大”，“用加法把企業(yè)做強(qiáng)”。在專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的引領(lǐng)下，正泰正朝著“全球領(lǐng)先的清潔能源供應(yīng)商和能效管理系列解決方案提供商”的目標(biāo)快速健康有序邁進(jìn)。

經(jīng)營戰(zhàn)略選擇對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。其適合與否，將直接影響企業(yè)的發(fā)展。正泰集團(tuán)專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，實(shí)踐來看是合適的，也是有效的。因此，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家要充分結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，選擇正確而又適合的經(jīng)營戰(zhàn)略，才是制勝之道。多元化與專業(yè)化兩種經(jīng)營戰(zhàn)略，在不同政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景下，在不同地區(qū)，不同性質(zhì)企業(yè)、同一個(gè)企業(yè)在其發(fā)展的不同時(shí)期、不同階段、不同條件和情況下，的確相對有優(yōu)勢和劣勢之分，企業(yè)是否選擇多元化，以及選擇后能否成功，主要取決于企業(yè)自身的資源、組織、能力、技術(shù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的程度，以及對實(shí)施多元化戰(zhàn)略條件和要點(diǎn)的認(rèn)識(shí)和落實(shí)程度。同一個(gè)戰(zhàn)略對于某企業(yè)而言是難得的佳肴，但對另一個(gè)企業(yè)可能是致命的毒藥。因此企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí)，一定要認(rèn)清形勢，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)，做好自我評估，企業(yè)經(jīng)營者要因地制宜、因時(shí)制宜，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)倪x擇，才能為企業(yè)贏得主動(dòng)、贏得商機(jī)，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，取得成功。繼而為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步做出更大的貢獻(xiàn)。

[1] 徐飛.戰(zhàn)略管理.北京:中國人民大學(xué)出版社,2009.

[2] 余來文.戰(zhàn)略決定成敗.上海:藍(lán)天出版社,2005.

[3] 唐忠良.我國企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略問題與對策.企業(yè)戰(zhàn)略,2011(12).

[4] 黃華.企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略研究.經(jīng)濟(jì)問題,2008.(7).

[5] 喻先進(jìn).關(guān)于企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的思考.中國商貿(mào),2011.(5).