文/李旭東

新媒體對傳統(tǒng)媒體特別是傳統(tǒng)報業(yè)的沖擊，已經(jīng)是一個有些陳舊的話題了。從2005年起，“報業(yè)寒冬論”“報業(yè)拐點論”乃至舶來的“報紙消亡論”就一直是各類報業(yè)論壇的主流話題。7年來，傳統(tǒng)報業(yè)雖然保持了一定的增長，但在不斷出現(xiàn)的新媒體形態(tài)以及信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的背景下，設(shè)定的“進軍”和“朝向”新媒體的轉(zhuǎn)型步伐，因遲遲找不到盈利模式，踉踉蹌蹌，猶疑而紛亂。

一、新媒體沖擊下傳統(tǒng)報業(yè)面臨的困局

新媒體背景下傳統(tǒng)報業(yè)的衰落趨勢，在西方更為迅猛和明顯，幾乎不可遏制。數(shù)據(jù)表明，2011年美國報紙廣告總收入為239億美元，較上一年減少19億美元，這已經(jīng)是連續(xù)6年出現(xiàn)下滑。與之相比，國內(nèi)傳統(tǒng)報業(yè)廣告收入盡管告別了10年前狂飆突進式躍進，但近10年也一直在增長。這給人一種假象，似乎傳統(tǒng)報業(yè)的危機沒有外界想象得那么嚴重。但如果和新媒體發(fā)展相比較就會發(fā)現(xiàn)，這種跨行業(yè)的比較會掩蓋很多事實真相。

新聞出版總署發(fā)布的統(tǒng)計資料顯示，2009年我國報刊業(yè)總利潤額為70.40億，但新媒體行業(yè)僅騰訊一家2009年利潤就高達51.56億。2010年騰訊前三季度凈利潤達到58.70億元。2010年中國報刊業(yè)廣告總收入為413.7億，僅騰訊一家2010年總收入接近200億元，占了全國報刊總收入的近一半。2011年騰訊利潤更是達到令報業(yè)恐懼的102.248億元。

數(shù)字的靜態(tài)對比令人沮喪，行業(yè)趨勢動態(tài)對比則更讓人感到緊迫。一方面，傳統(tǒng)報刊的總印量逐年下滑，各區(qū)域市場報刊媒體格局日趨穩(wěn)定和平靜，媒體內(nèi)容創(chuàng)新手法幾乎被窮盡，報業(yè)“天花板”現(xiàn)象早已凸顯。另一方面，在三網(wǎng)融合的大背景下，3G技術(shù)廣泛應(yīng)用和智能手機的普及帶來了移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，移動互聯(lián)網(wǎng)時代呼嘯而至。截至2011年12月底，中國手機網(wǎng)民規(guī)模達到3.56億，同比增長17.5%，其中，智能手機網(wǎng)民規(guī)模達到1.9億。在新媒體發(fā)展歷史上，這是革命性的變化；在傳統(tǒng)報業(yè)發(fā)展史上，卻是轉(zhuǎn)折性的沖擊。

隨著新型數(shù)字閱讀終端智能手機和平板電腦的不斷出現(xiàn)，人們的媒體接觸習慣和信息獲取方式在飛速改變。碎片化閱讀逐漸成為年輕一代讀者的主流閱讀習慣，Web2.0時代媒體的交互性被發(fā)揮到極致。至此，傳統(tǒng)報業(yè)陷入了新媒體的雙重夾擊和圍困：門戶網(wǎng)站憑借其對紙質(zhì)媒體資源的掠奪式開發(fā)和海量及時的發(fā)布日益成為讀者獲取新聞內(nèi)容的主流渠道，占據(jù)了媒體生產(chǎn)的上游；移動互聯(lián)網(wǎng)則利用其龐大且日益無所不能的終端網(wǎng)絡(luò)，通過牢牢掌控讀者閱讀習慣形成的依賴性，一步步實現(xiàn)對傳統(tǒng)報紙受眾的全面搶奪，把控了媒體產(chǎn)業(yè)鏈的下游出口。傳統(tǒng)報業(yè)的核心競爭力遭到消解，讀者群體逐漸邊緣化和老齡化，市場空間被大大地壓縮——今天，傳統(tǒng)報業(yè)面臨的困窘局面可謂空前。

二、傳統(tǒng)報業(yè)轉(zhuǎn)型的誤區(qū)和突圍路徑焦慮

必須客觀地指出，在新媒體的圍攻下，傳統(tǒng)紙媒一刻也沒有停止過探索和突圍。從PDF版電子報、報紙新聞網(wǎng)站、有聲報紙、3D報紙、衛(wèi)星報紙到新近的iPad報紙終端、視頻網(wǎng)站、LED電子屏等等，從表面看，紙媒在互聯(lián)網(wǎng)的每一個發(fā)展階段都參與了與新媒體的大合唱。但令人遺憾的是，直到今天，很多報業(yè)集團的年度財務(wù)報表上，新媒體業(yè)務(wù)大都只是紙媒收入的一種補充，很多甚至仍然是負數(shù)?？疾旒埫浇陙戆l(fā)展新媒體的艱難歷史，筆者認為至少存在以下幾方面的誤區(qū)。

1.對“轉(zhuǎn)型”的片面理解和認識。傳統(tǒng)媒體要轉(zhuǎn)型的呼聲一直沒有間斷過。各個報業(yè)集團也紛紛把報業(yè)轉(zhuǎn)型作為首要任務(wù)寫進自己未來若干年的規(guī)劃戰(zhàn)略中。但從嚴格意義上來講，傳統(tǒng)報業(yè)本身不存在“轉(zhuǎn)型”一說。新媒體是區(qū)別于傳統(tǒng)媒體的一種嶄新媒體形態(tài)，在信息傳播方式、價值實現(xiàn)、核心屬性等方面有著根本的不同，不是簡單的非此即彼的取代關(guān)系。如果籠統(tǒng)地提“轉(zhuǎn)型”，是不是意味著拋棄傳統(tǒng)紙媒全面升級換代成新媒體？事實上，不少傳統(tǒng)報業(yè)集團存在這種認識上的誤區(qū)，所謂“跑馬圈地”式的投入新媒體正是這種認識的反映：由對新媒體發(fā)展的恐慌變成盲目地跟從。

究其根本，并不是報人不懂新媒體運作規(guī)律，也不是很多紙媒老總說的“用傳統(tǒng)報業(yè)的思維去辦新媒體”。問題的根源是對報業(yè)“轉(zhuǎn)型”的錯誤認識。報業(yè)轉(zhuǎn)型，不應(yīng)該是幻想把傳統(tǒng)媒體直接變?yōu)樾旅襟w，而應(yīng)該是著眼于傳統(tǒng)媒體自身核心競爭力，在做好紙媒的基礎(chǔ)上對傳統(tǒng)媒體和新媒體在結(jié)構(gòu)上根據(jù)自身實際重新進行戰(zhàn)略布局。換言之，報業(yè)集團如果要倡導“轉(zhuǎn)型”，不是拋棄目前自己最擅長的紙媒，全面轉(zhuǎn)向新媒體；而是意味著在集團產(chǎn)業(yè)集群的未來布局上突出發(fā)展適合自身實際的新媒體業(yè)態(tài)。

2.媒體融合方面的誤區(qū)?！懊襟w融合”通常有兩種理解，狹義的是指將不同的媒介嫁接融合在一起，形成一種新型的媒介形態(tài)；廣義的則是指不同媒體形態(tài)之間資源和作業(yè)手段的整合，既指傳統(tǒng)媒體之間，也指傳統(tǒng)媒體和新媒體之間。媒體融合是所有紙媒面對新媒體沖擊時條件反射式的反應(yīng)，即試圖通過將紙媒的優(yōu)勢和核心競爭力嫁接到新媒體平臺上，進而實現(xiàn)脫胎換骨式的蛻變。

在操作層面上，要么是直接嫁接不同媒介推出融合后的新媒介；要么是在報業(yè)集團內(nèi)部創(chuàng)造不同的媒介種類，在采訪技能、流程再造方面實現(xiàn)多媒體聯(lián)合作業(yè)和資源共享。但無論哪一種操作模式，都存在一個誤區(qū)：試圖通過嫁接新媒體手段達到紙媒的蛻變。這實際上是很難實現(xiàn)的，即使蛻變了也可能不會有太大的商業(yè)價值。因為紙媒是內(nèi)容提供商，其核心能力是新聞?wù)夏芰?，是通過內(nèi)容提供獲得關(guān)注進而實現(xiàn)廣告價值。新媒體的核心屬性則是服務(wù)提供商，它不僅僅是傳播新聞，或者說新聞價值只是它的一部分，它可能是社交平臺，可能是即時通訊，甚至是購物平臺，每一種服務(wù)體系都有各自成熟而完整的產(chǎn)業(yè)鏈和贏利模式。

總之，缺少清晰贏利模式的內(nèi)容輸出型媒體融合戰(zhàn)略，仍然是在延續(xù)售賣新聞內(nèi)容換取價值的傳統(tǒng)媒體老思路，投入再多，可能也是“自娛自樂”。近些年一些報業(yè)集團的實踐也充分證明了這一點。

三、突圍出路：優(yōu)勢主導下的多重戰(zhàn)略選擇

傳統(tǒng)報業(yè)既然很難直接全面轉(zhuǎn)型為新媒體，又不大可能通過一廂情愿的融合再造新媒體，如何發(fā)展才能走出困局呢？實際上，國內(nèi)的很多傳媒集團的實踐已經(jīng)作出了不少積極有益的探索，只是因為國內(nèi)報業(yè)集團發(fā)展水平千差萬別，即使是正確的路徑，也未必適合所有的傳媒實體。鑒于此，筆者認為，新媒體背景下的傳統(tǒng)報業(yè)實體突圍之路，應(yīng)該是著眼于自身站位的多重選擇。概括起來，有如下幾種戰(zhàn)略路徑。

1.全方位擁抱：立足放大自身影響力的互動合作。這應(yīng)該是所有傳統(tǒng)紙媒都可以選擇的路徑。經(jīng)過20多年的市場洗禮，傳統(tǒng)報紙媒體積累了強大的品牌優(yōu)勢和豐厚的受眾資源。在主流影響力、輿論引導力、內(nèi)容整合力和媒體采編權(quán)等方面擁有著網(wǎng)絡(luò)媒體不具備的相對優(yōu)勢。南方報業(yè)傳媒集團董事長楊興鋒曾用三個“度”來形容傳統(tǒng)媒體面對新媒體的優(yōu)勢，“第一是公信度，就是它多年積累下來的公信力；第二是深度，它可以將一個信息、一個新聞的來龍去脈，它的意義、作用和影響，描述得非常深刻；第三是高度，即我們看一個新聞，它的立足點、著眼點”。這三個度在相當長的時間內(nèi)仍然是傳統(tǒng)報業(yè)作為內(nèi)容提供商的絕對優(yōu)勢。

面對新媒體的合圍和沖擊，報業(yè)不能放棄自己深耕多年的領(lǐng)地，幻想一夜之間脫胎換骨。對于年利潤規(guī)模只有1～2個億的區(qū)域性報業(yè)集團來說，與其傾盡全力去嘗試全媒體發(fā)展之路，不如放下身段，利用那些已經(jīng)發(fā)展成熟的新媒體資源和渠道，合作、互動，實現(xiàn)共贏。如微博，傳統(tǒng)媒體實在沒有必要投入巨大財力，從零開始在自己的網(wǎng)站上去培育微博平臺，很多報紙都自覺地選擇到新浪微博或者騰訊微博上發(fā)布信息與讀者互動。這是非常明智的主動選擇，也是可以放大自身影響力，實現(xiàn)和新媒體共贏的有效途徑。再如，門戶網(wǎng)站以及iPad終端上報紙的自我展示和推廣，從表面看傳統(tǒng)媒體是在給新媒體貢獻內(nèi)容資源，在利益分成中處于被動的劣勢，但借助新媒體平臺，報紙也獲得了由品牌拓展和受眾面擴大帶來的豐厚回報。因此，在與強勢新媒體擁抱中，不要太在意一時一地的得失，著眼于擴大自身影響力的付出一定是有回報的，也是可以共贏的。

2.選擇性布局：立足區(qū)域影響力和行業(yè)優(yōu)勢精準出擊。多年來，傳統(tǒng)報業(yè)集團基于轉(zhuǎn)型的焦慮和誤區(qū)在進軍新媒體上走了不少彎路，有的幻想大而全，有的試圖多路出擊，有的跟在網(wǎng)絡(luò)媒體后面交學費。究其根本，是沒有認真分析自身站位上的優(yōu)劣勢，如對于大多數(shù)區(qū)域性的報業(yè)集團來說，創(chuàng)建新聞網(wǎng)站進而想從和全國門戶網(wǎng)站競爭中分一杯羹的想法是不切實際的。但區(qū)域性媒體也有自己獨特的優(yōu)勢：本地新聞的全面深入以及生活服務(wù)資訊的全覆蓋。這是傳統(tǒng)市場化媒體多年來依托強大內(nèi)容團隊形成的區(qū)域絕對優(yōu)勢。

由此可知，區(qū)域性門戶網(wǎng)站或者是區(qū)域性生活服務(wù)類網(wǎng)站是可以作為傳統(tǒng)報業(yè)進軍新媒體的戰(zhàn)略路徑之一的。在這方面，不乏成功的先例。眾所周知的杭州“19樓”社區(qū)，就是杭州日報報業(yè)集團依托自身區(qū)域主流媒體優(yōu)勢出擊新媒體成功的范例。另外，還可借鑒一些行業(yè)性的主流期刊對自身品牌資源和渠道優(yōu)勢的拓展，如《瑞麗》《中國國家地理》通過創(chuàng)立專業(yè)網(wǎng)站、付費電子刊、手機媒體，對行業(yè)資源進行立體整合，對客戶的粘合度和號召力很強，形成刊網(wǎng)互動，達到效益最大化。

整合行業(yè)優(yōu)勢和區(qū)域影響力創(chuàng)辦的新媒體，不是漫天撒網(wǎng)式的跟風和趕時髦，而是充分整合和放大傳統(tǒng)媒體獨特資源的精準出擊，在團隊建設(shè)、專業(yè)能力以及創(chuàng)意策劃上可以和同類專業(yè)網(wǎng)站站在同一起跑線，在公信力、權(quán)威性上又可以大大超越競爭對手，這既是媒體立體營銷的一種戰(zhàn)略考量，也是傳統(tǒng)媒體在新媒體時代鍛造品牌的有效手段。

3.集群式發(fā)展：品牌主導下的全媒體戰(zhàn)略。全媒體的概念，是近年傳統(tǒng)報業(yè)喊得最洪亮的口號，在一定程度上被業(yè)界當做實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的最有效的舉措。但究竟何謂全媒體或者如何實現(xiàn)“全媒體”，不同的論者有著不同的理解和表述。所謂全媒體，就是綜合運用各種表現(xiàn)形式，通過文字、聲像、網(wǎng)絡(luò)、通信等傳播手段來傳輸信息的一種新的傳播形態(tài)。全媒體轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于實現(xiàn)全媒體生產(chǎn)、全介質(zhì)傳播、全方位運營。全媒體之“全”，是產(chǎn)品之全，介質(zhì)之全，終端之全。

對于一家報業(yè)集團來說，實施全媒體戰(zhàn)略，就意味著以自身品牌為依托，投入巨大的財力，營造多條產(chǎn)品線，和所有新媒體進行正面競爭。南方報業(yè)的全媒體圖景是“打造六條產(chǎn)品線：平面媒體、互聯(lián)網(wǎng)媒體、手機移動媒體、廣播電視、戶外LED、電子閱報欄”；浙報集團則高調(diào)對外發(fā)布“全媒體戰(zhàn)略行動計劃”，將用5年時間投入20億元推進以新媒體為核心的全媒體轉(zhuǎn)型，同時啟動中國首個媒體孵化器——傳媒夢工場。與此同時，各地報業(yè)集團紛紛發(fā)布自己的全媒體戰(zhàn)略“時間表”，一些地市級報業(yè)集團爭先恐后地加入到全媒體陣營中。

從理論上說，報業(yè)集團有人才優(yōu)勢，有品牌優(yōu)勢，有黨報平臺資源，有多年積累的受眾資源，實現(xiàn)“產(chǎn)品運營全媒體化，產(chǎn)業(yè)布局全國化”（浙報集團目標）的轉(zhuǎn)型的確是最理想的突圍戰(zhàn)略。但必須清醒地意識到，新媒體投入十分巨大，只有具有強大的品牌影響力和雄厚財力的報業(yè)集團才可以選擇這個路徑。據(jù)了解，單是新浪微博業(yè)務(wù)，目前每季度消耗1億美元的成本。2010年，酷6傳媒虧損高達5150萬美元，超過營收的2.5倍。優(yōu)酷網(wǎng)財務(wù)報告顯示，2011年一季度總收入為1.28億元，但虧損金額高達4690萬元人民幣。

像南方報業(yè)和浙報這樣的實力雄厚、資本運營能力又強的報業(yè)集團，必須站在新技術(shù)革命的排頭，和互聯(lián)網(wǎng)巨頭一較高下，而對于大多數(shù)尚未完成體制轉(zhuǎn)型的地方報業(yè)集團來講，至少目前，全媒體不應(yīng)該成為第一戰(zhàn)略選擇。至于一些盈利能力一般的地市級報業(yè)集團，指望通過全媒體戰(zhàn)略實現(xiàn)跨越發(fā)展，是基本沒有可能的?？陀^地說，傳統(tǒng)報業(yè)面對新媒體沖擊，敢于以“全媒體”應(yīng)對，體現(xiàn)了一種基于對自己品牌的高度自信的主動謀變意識，但必須指出的是，全媒體戰(zhàn)略和報業(yè)多年前爭論的“多元化經(jīng)營戰(zhàn)略”并無實質(zhì)不同，其效果也有待實踐檢驗。

[1]陳國權(quán).新媒體拯救報業(yè)？[M].廣東：南方日報出版社，2012.

[2]張東明.改變與堅守：黨報集團全媒體轉(zhuǎn)型的實踐與思考[J].中國記者，2011(12).

[3]栗新宏.產(chǎn)業(yè)掠影[J].財經(jīng)國家周刊，2012(7).