鄭 丹

（中國石油集團鉆井工程技術(shù)研究院 財務(wù)資產(chǎn)處，北京 100195）

企業(yè)集團資金集中管理模式芻議

鄭 丹

（中國石油集團鉆井工程技術(shù)研究院 財務(wù)資產(chǎn)處，北京 100195）

資金集中管理模式通過將集團的資金集中到總部并由總部進行統(tǒng)一調(diào)配和管理，能夠?qū)崿F(xiàn)對集團資金的有效控制，提高資金使用效益。我國企業(yè)集團目前存在六種資金集中管理模式，分析其資金集中管理中存在的問題，可提出企業(yè)集團實施資金集中管理的有關(guān)對策。

企業(yè)集團；資金集中管理模式；資金收支

企業(yè)集團選擇資金集中管理模式的過程實質(zhì)上是決定集權(quán)程度的過程。資金集中管理模式在一定程度上反映了企業(yè)集團的集權(quán)程度，而企業(yè)集團對集權(quán)或分權(quán)的偏愛程度也會決定企業(yè)集團對資金集中管理模式的選擇。在實際選擇過程中，企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和目前發(fā)展趨勢，結(jié)合各成員的重要性，以及集團所處的發(fā)展階段，采取適合集團實際情況的資金管理模式，以提高資金的管理效率。

一、我國企業(yè)集團資金集中管理模式現(xiàn)狀

（一）我國企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

由于歷史上我國企業(yè)集團發(fā)展尚不成熟，在資金管理上還存在較多問題，致使資金使用效率不高，資金成本較高，沒有發(fā)揮出規(guī)模優(yōu)勢。

首先，企業(yè)集團內(nèi)部治理存在一些問題。由于我國企業(yè)集團采用的是多級法人制的組織形式，存在投資者缺位，集而不團的現(xiàn)象，集團所屬子公司、分支機構(gòu)和控股公司中大都自行開設(shè)賬戶，集團內(nèi)部資金管理不統(tǒng)一，資金調(diào)配困難，企業(yè)集團內(nèi)部各成員單位的資金數(shù)額不同，一些下屬單位在銀行有較多盈余資金，而一些下屬單位則會出現(xiàn)因資金不足而需對外融資的情況，導致企業(yè)集團整體存款和貸款都較高，增加了資金成本和資金沉淀，資金難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和增值效用，使得資金的使用效率低，從而影響了企業(yè)集團的整體運作和發(fā)展。

其次，由于企業(yè)集團內(nèi)部組織多層次的特點，集團總部在進行資金管理和執(zhí)行資金決策時，需要對其所屬各單位的資金需求、投向和運作有較為全面的了解和掌握，這容易導致資金流和信息流的脫節(jié)，而多層級組織架構(gòu)使得各個成員單位的資金管理信息需要經(jīng)過層層傳遞才能獲得，而在傳遞的過程中，層層傳遞和剝離將會導致資金信息的缺失和改變，從而導致集團總部資金管理和決策的滯后和失真。

再次，大多數(shù)企業(yè)集團在資金監(jiān)督控制和風險管理上不到位，企業(yè)集團沒有建立起資金監(jiān)控制度和風險管理體系，加之各成員企業(yè)大多多頭開戶，集團總部難以及時掌握他們的資金流向和總的資金頭寸，無法對資金實時監(jiān)控，難以預(yù)計和掌控資金運營中可能引發(fā)的風險，而一些成員企業(yè)會因資金短缺盲目融資而不考慮融資成本和資本結(jié)構(gòu)，這些行為都增加了企業(yè)集團資金集中管理的困難，加大了企業(yè)集團的財務(wù)風險，影響資金的使用效率。

最后，大多數(shù)企業(yè)集團在信息系統(tǒng)建設(shè)上明顯不足。由于企業(yè)集團經(jīng)營活動的多樣化以及組織架構(gòu)的多層次性，因此企業(yè)集團的資金流和資金管理也較為復雜，這就需要完善的信息系統(tǒng)予以支持，通過信息系統(tǒng)提供資金信息和管理信息共享的平臺，使集團總部能夠?qū)崟r掌握和監(jiān)控資金的流入和流向，從而更好地進行資金管理并及時調(diào)整決策。

（二）ZS企業(yè)集團資金集中管理模式分析

ZS企業(yè)集團是我國一家國有控股的企業(yè)集團，是我國企業(yè)集團中資金集中管理較為成功的企業(yè)集團。目前，ZS企業(yè)集團采取的是結(jié)算中心和財務(wù)公司并行的相對集權(quán)的資金管理模式。其二級單位大多采取內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式，使用資金收支兩條線的資金管理方式，由ZS企業(yè)集團財務(wù)資產(chǎn)部全面負責集團資金收支兩條線的管理工作，對各所屬單位所有資金賬戶實行統(tǒng)一審批管理，二級單位負責其下級單位的資金收支兩條線的管理工作。資金收支兩條線是指將企業(yè)集團內(nèi)部收入與支出兩個資金流分開，實行資金來源、使用、去向的統(tǒng)一籌劃、配置和運作，以便考核、監(jiān)督和控制。資金收支兩條線是我國財政部用以加強資金管理的重要手段，能有效減少甚至避免坐收坐支的現(xiàn)象，并及時填補預(yù)算外資金管理的一些漏洞。在該種管理方式下，各所屬單位全部資金收入須全額存入企業(yè)收入賬戶，并由指定銀行將企業(yè)收入賬戶中的資金每日逐級上存至ZS企業(yè)集團總賬戶。各所屬單位的資金支出采用透支管理模式，支出賬戶實行支付限額控制、日間透支和日終清算補平的管理方式，由指定銀行將各所屬單位當日透支資金逐級歸至集團公司并由集團公司每日補平。

另外，集團公司通過資金計劃管理、債務(wù)集中管理和票據(jù)統(tǒng)一管理等配套管理措施，保障資金收支兩條線管理工作的順利進行。在這種資金管理模式下，ZS企業(yè)集團實現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的結(jié)合，一方面，由總部財務(wù)資產(chǎn)部負責資金集中管理工作，可以提高效率，實現(xiàn)規(guī)模效益，與國內(nèi)一些企業(yè)集團相比，具有明顯的優(yōu)勢；另一方面，各下屬單位也有一定的資金決策權(quán)和自主權(quán)，有利于拓寬下屬單位的發(fā)展。由于集團對各所屬單位的資金賬戶都有較為嚴格的管理和監(jiān)控，實行統(tǒng)一管理和調(diào)度，因此避免了一些企業(yè)集團因?qū)ζ渌鶎賳挝蛔孕虚_設(shè)的賬戶管理不統(tǒng)一而難以統(tǒng)一調(diào)度致使資金沉淀和高資金成本的問題，使資金能較好地發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)和增值效用。除此之外，由于ZS企業(yè)集團實行的是統(tǒng)一借貸、統(tǒng)一結(jié)算的管理模式，使其能夠合理確定資本結(jié)構(gòu)，控制債務(wù)規(guī)模和資本成本，并有效降低融資成本，提高資金的使用效益?？偟膩碚f，相比國內(nèi)許多企業(yè)集團而言，ZS企業(yè)集團在資金集中管理模式上具有較大的優(yōu)勢。

二、企業(yè)集團實施資金集中管理的有關(guān)對策

（一）國外企業(yè)集團資金集中管理對我國企業(yè)集團的啟示

企業(yè)集團最先產(chǎn)生于國外，因此，國外在資金集中管理上較為成熟。首先，資金集中管理具有廣泛性的特點，企業(yè)集團一般會在各地設(shè)立區(qū)域性結(jié)算中心，結(jié)算中心充當了總公司和區(qū)域中子公司的橋梁，一方面，結(jié)算中心集中管理區(qū)域中子公司的資金；另一方面，結(jié)算中心需將子公司的資金信息匯報給總公司。如美國的通用集團便分別在美洲和歐亞建立了財務(wù)中心，對這兩個區(qū)域內(nèi)的子公司進行集中管理。國內(nèi)的企業(yè)集團也可以參照國外這些企業(yè)集團的做法，在國內(nèi)劃分片區(qū)，如華南地區(qū)、華北地區(qū)等，并分別在這些地區(qū)建立結(jié)算中心，由結(jié)算中心負責片區(qū)內(nèi)子公司的資金管理。其次，在管理方式上，國外企業(yè)集團一般都是在安全的基礎(chǔ)上，利用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)全面集中控制，如LG集團便是利用網(wǎng)絡(luò)代理支付系統(tǒng)進行資金集中管理。［3］這種系統(tǒng)使集團能夠及時地收集各子公司所有業(yè)務(wù)的資金收支信息，從而對各內(nèi)部成員進行嚴密監(jiān)控。［3］因此，國內(nèi)的企業(yè)集團也可借鑒國外的做法，成立一個基于網(wǎng)絡(luò)的代理支付系統(tǒng)，由這個系統(tǒng)來對整個企業(yè)集團的資金進行管理和監(jiān)控，充當銀行和內(nèi)部成員的中介。

（二）企業(yè)集團資金集中管理具體對策

企業(yè)集團在實施資金集中管理，選擇資金集中管理的過程中，應(yīng)首先樹立正確的管理理念，綜合考慮各下屬單位的經(jīng)營狀況和管理水平，根據(jù)他們的情況采取不同的資金管理模式，如對直屬分支機構(gòu)應(yīng)采取高度集權(quán)的資金集中管理模式，對子公司則可采取相對集權(quán)的資金集中管理模式，以保證集權(quán)和分權(quán)的適度分配。另外，對處于不同發(fā)展階段的企業(yè)集團也應(yīng)采取不同的資金集中管理模式并不斷調(diào)整，如企業(yè)集團在初創(chuàng)期仍存在內(nèi)部管理不規(guī)范，經(jīng)營風險大的問題，因此對于此類企業(yè)集團應(yīng)采用如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金模式這類高度集權(quán)的資金管理模式，以更好地發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢；而對于處于成熟期的企業(yè)集團，由于其資金流入和流出趨于穩(wěn)定，資金管理水平也有了較大的提高，因此更適合諸如財務(wù)公司或現(xiàn)金池模式這類分權(quán)的資金管理模式，這樣才更能激發(fā)子公司和分支機構(gòu)的積極性。其次，要在集團內(nèi)部實施全面預(yù)算管理，包括資金預(yù)算和資金結(jié)算的控制、資金投融資決策以及資金的風險控制和全程預(yù)警，嚴格按照預(yù)算標準執(zhí)行，分析集團資金數(shù)據(jù)，以便及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題，并建立資金預(yù)警系統(tǒng)，統(tǒng)一對資金進行實時監(jiān)控，以防止企業(yè)集團資金運用和管理超出正常標準。［4］最后，還應(yīng)加強信息環(huán)境建設(shè)，建立一個全面覆蓋集團內(nèi)部所有成員的網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)，并與集團財務(wù)系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，形成集團內(nèi)部網(wǎng)，提供信息傳遞和共享的平臺，以實現(xiàn)資金統(tǒng)一調(diào)度和監(jiān)控，使集團總部可以實時掌控集團資金的整體運作情況，各成員企業(yè)也能隨時通過網(wǎng)絡(luò)進行相關(guān)的資金業(yè)務(wù)處理等。

［1］武強亞.關(guān)于資金集中管理模式的思考［J］.財務(wù)管理，2007（12）.

［2］李華易.企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)問題研究［D］.財政部財政科學研究所，2010.

［3］鄭海生.企業(yè)集團資金集中管理研究［D］.江蘇大學，2010.

［4］楊慧雨.對國內(nèi)大型集團推進資金集中管理的思考［J］.集團經(jīng)濟研究，2005（8）.

F275

A

1673－1395（2012）04－0084－03

2012－02－22

鄭丹（1970－），女，陜西寧陜?nèi)?，會計師，主要從事財?wù)研究。

責任編輯 韓璽吾 E－mail：shekeban＠163.com

目前我國企業(yè)集團中比較常見的資金集中管理模式主要有統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、結(jié)算中心、財務(wù)公司、內(nèi)部銀行和現(xiàn)金池六種模式。統(tǒng)收統(tǒng)支是指將企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的所有資金收支活動都集中于集團母公司的財務(wù)總部，集團內(nèi)部各成員企業(yè)不單獨設(shè)立銀行賬號，集團內(nèi)部的一切現(xiàn)金收支活動都必須集中到母公司的財務(wù)總部執(zhí)行，現(xiàn)金收支的審批權(quán)高度集中于經(jīng)營者或他們授權(quán)的代表手中，集團內(nèi)部各子公司和分支機構(gòu)在現(xiàn)金收支方面沒有任何自主權(quán)。［1］雖然在這種模式下，企業(yè)集團可以實現(xiàn)現(xiàn)金收支的全面平衡，控制資金流向，減少資金沉淀，提高資金的周轉(zhuǎn)效率并降低資金成本，但是，在這種模式下，各子公司或分支機構(gòu)沒有現(xiàn)金收支自主權(quán)，他們經(jīng)營的靈活性受到影響，因此不利于調(diào)動他們開源節(jié)流的積極性。撥付備用金是指企業(yè)集團母公司根據(jù)內(nèi)部各成員企業(yè)的實際情況定期向他們統(tǒng)一撥付一定數(shù)額的現(xiàn)金備其使用。在該模式下，各成員企業(yè)均不設(shè)置獨立的財務(wù)部門，且其一切現(xiàn)金收入必須集中到集團總部的財務(wù)部門，各下屬單位發(fā)生現(xiàn)金支出后，須持有關(guān)結(jié)算憑證到集團總部財務(wù)部門報銷，經(jīng)審核后方可補足備用金。結(jié)算中心模式是指由企業(yè)集團在其內(nèi)部財務(wù)部門設(shè)立一個結(jié)算中心，該結(jié)算中心不具有獨立法人資格，獨立運行，其主要職能包括辦理企業(yè)集團內(nèi)外的現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)，建立信息反饋系統(tǒng)，代表企業(yè)集團負責資金的統(tǒng)一結(jié)算、籌集、投向、調(diào)撥和監(jiān)督管理。在這種模式下，企業(yè)集團實行的是統(tǒng)一賬戶管理和資金收支兩條線的資金管理方式。集團內(nèi)部各成員企業(yè)都有獨立的財務(wù)部門和賬號，獨立核算，不需將全部資金都集中到集團總部，擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，但各成員企業(yè)的銀行賬號一般由結(jié)算中心代為管理，且成員企業(yè)需在結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部結(jié)算賬戶用于集團的內(nèi)部交易。在這種模式下，各所屬單位與財務(wù)公司之間是一種等價的市場競爭關(guān)系，具有完全獨立的財權(quán)，在資金收入和支出上不受母公司的干預(yù)，由財務(wù)公司對各成員企業(yè)進行資金的管理和控制，是一種相對分權(quán)的資金管理模式。內(nèi)部銀行模式是指由企業(yè)集團設(shè)立內(nèi)部銀行，將商業(yè)銀行的部分職能和管理方式引入集團內(nèi)部管理體系，以對各成員企業(yè)的資金運作進行統(tǒng)籌規(guī)劃的一種資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是作為企業(yè)集團的一個職能部門而存在的，獨立核算，自負盈虧，但不具有獨立法人資格。雖然內(nèi)部銀行實施的是銀行化管理，但內(nèi)部銀行不以盈利為目的，不獨立對外辦理金融業(yè)務(wù)，與其成員企業(yè)是一種模擬的銀企借貸關(guān)系，其主要職能包括辦理集團內(nèi)部資金結(jié)算、統(tǒng)一籌措資金、發(fā)行內(nèi)部貨幣和支票、制定結(jié)算制度、反饋財務(wù)信息和對成員企業(yè)發(fā)放內(nèi)部貸款。我國的內(nèi)部銀行模式是在計劃經(jīng)濟體制下產(chǎn)生的，隨著經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變以及企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系和組織結(jié)構(gòu)的改變，這種模式已不再適應(yīng)企業(yè)集團資金管理的要求，因此這種模式在現(xiàn)在的企業(yè)集團中較為少見?，F(xiàn)金池模式是指借助商業(yè)銀行先進的現(xiàn)金管理服務(wù)和計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對各成員企業(yè)的資金運作進行實時監(jiān)控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運作的一種新型資金集中管理方式。［2］