鞏向臣

(中石化勝利油田勝大集團(tuán)總公司，山東東營(yíng) 257055)

論國(guó)有企業(yè)文化現(xiàn)狀及改善對(duì)策

鞏向臣

(中石化勝利油田勝大集團(tuán)總公司，山東東營(yíng) 257055)

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱，但是我國(guó)國(guó)有企業(yè)中缺乏以文化制勝的范本，這與其長(zhǎng)期以來(lái)的發(fā)展路徑、制度變革等因素不無(wú)關(guān)系。改善國(guó)有企業(yè)文化的對(duì)策建議:加強(qiáng)傳統(tǒng)文化的繼承和發(fā)揚(yáng);繼續(xù)強(qiáng)化“人本管理”;建設(shè)具有本企業(yè)特色的價(jià)值體系;深懷憂(yōu)患意識(shí)和責(zé)任意識(shí);樹(shù)立榜樣，提高典范效應(yīng)的帶動(dòng)作用。

國(guó)有企業(yè);企業(yè)文化;典型特征;文化制勝

國(guó)有企業(yè)改革的方向是通過(guò)國(guó)有資本的“有進(jìn)有退”，把國(guó)有資本向重點(diǎn)領(lǐng)域集中，通過(guò)組建大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司的形式運(yùn)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。但是，我國(guó)國(guó)有企業(yè)中缺乏以文化制勝的范本，這與其長(zhǎng)期以來(lái)的發(fā)展路徑、制度變革等因素不無(wú)關(guān)系。企業(yè)文化在國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)框架下形成了獨(dú)特的國(guó)企特征。這些特征的形成是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，只有將這些特征不斷的識(shí)別、甄選，并且去粗取精和存優(yōu)去劣，才能鍛造出適合國(guó)企實(shí)際的具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，進(jìn)而推動(dòng)國(guó)有企業(yè)發(fā)展。

一、目前國(guó)有企業(yè)文化典型特征分析

目前大量的組織文化文獻(xiàn)都是以歐美國(guó)家的各類(lèi)組織為研究對(duì)象，在少量的以中國(guó)文化為背景的研究中，我們可以看到鄭伯壎采用Schein理論，構(gòu)建的VOCS組織文化量表，提出測(cè)量組織文化的九個(gè)維度:科學(xué)求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠(chéng)信、表現(xiàn)績(jī)效、社會(huì)責(zé)任和敦親睦鄰。Xin，Tsui等學(xué)者以EMBA學(xué)員為樣本，得到的中國(guó)國(guó)有企業(yè)文化的十個(gè)特征:奉獻(xiàn)、員工發(fā)展、和諧、領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)范性、公平回報(bào)等六個(gè)組織內(nèi)部整合方面的維度以及顧客導(dǎo)向、未來(lái)導(dǎo)向、創(chuàng)新和結(jié)果導(dǎo)向等四個(gè)組織外部適應(yīng)方面維度。劉理暉以6家國(guó)內(nèi)大中型國(guó)有企業(yè)為研究對(duì)象，采用深度訪談的方式來(lái)探討國(guó)有企業(yè)環(huán)境下企業(yè)文化的構(gòu)成因素。①劉理暉:《國(guó)有企業(yè)文化的構(gòu)成因素探索》，《經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索》2005年第9期。這6家國(guó)有企業(yè)的歷史都在30年以上，長(zhǎng)期以來(lái)各自形成了獨(dú)特而穩(wěn)定的企業(yè)文化。其文化構(gòu)成中包括了十個(gè)典型維度，分別是長(zhǎng)期——短期導(dǎo)向、道德——利益導(dǎo)向、創(chuàng)新——保守導(dǎo)向、客戶(hù)——自我導(dǎo)向、制度權(quán)威——個(gè)人權(quán)威導(dǎo)向、員工成長(zhǎng)——員工工具導(dǎo)向、集體——個(gè)人導(dǎo)向、結(jié)果——過(guò)程導(dǎo)向、溝通的開(kāi)放性——封閉性導(dǎo)向和關(guān)系——工作導(dǎo)向。

對(duì)國(guó)有企業(yè)文化的探討，要結(jié)合國(guó)有企業(yè)發(fā)展的具體路徑和演變方式。經(jīng)過(guò)30多年的改革開(kāi)放，現(xiàn)在的國(guó)有企業(yè)大都轉(zhuǎn)變成了具有資源優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集團(tuán)，綜合來(lái)看這類(lèi)國(guó)有企業(yè)文化具有以下特點(diǎn):

其一，關(guān)系導(dǎo)向明顯?！瓣P(guān)系”是一種特殊的聯(lián)系紐帶，在國(guó)企中尤其如此。在組織中，關(guān)系往往界定了一個(gè)人所屬的圈子，在“圈內(nèi)”和“圈外”會(huì)有明顯的區(qū)別。在“圈內(nèi)”人之間，溝通更個(gè)人化，更開(kāi)誠(chéng)布公，工作目標(biāo)與人際關(guān)系發(fā)生沖突時(shí)，人們會(huì)選擇保持穩(wěn)定的關(guān)系，不惜犧牲工作效率。而對(duì)“圈外”人，則是公事公辦，一切按照工作要求行事。“關(guān)系”所涉及的方面很廣，從人員的選拔到機(jī)會(huì)的優(yōu)先，從辦事的便捷到內(nèi)部的平衡，都能感覺(jué)到關(guān)系這只“看不見(jiàn)的手”。這種關(guān)系文化在國(guó)有企業(yè)中起到了一定程度的潤(rùn)滑劑作用，能夠減少人際之間的沖突，從而保持整體氛圍的和諧與穩(wěn)定。②梁鈞平:《企業(yè)中的圈子文化——關(guān)于組織文化的一種解說(shuō)》，《經(jīng)濟(jì)科學(xué)》1998年第5期。

其二，“家文化”導(dǎo)向明顯。國(guó)有企業(yè)有著“大家庭”的文化傳統(tǒng)，員工是企業(yè)的一分子，這種強(qiáng)烈的歸屬感使員工有動(dòng)力在企業(yè)中一直工作下去，并以是國(guó)有企業(yè)的一員而感到驕傲。家庭有其內(nèi)在結(jié)構(gòu)，家庭成員角色分明，分工相對(duì)明確，同時(shí)一個(gè)家庭中一定有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)統(tǒng)領(lǐng)家庭生活，這種結(jié)構(gòu)在企業(yè)中也得到應(yīng)用。雖然通過(guò)不斷地引入西方優(yōu)秀的管理工具和理念，國(guó)企的制度和流程已頗具現(xiàn)代企業(yè)的形態(tài)，但是大部分國(guó)企的運(yùn)行機(jī)制背后仍會(huì)有一種無(wú)形的文化因素在發(fā)揮作用。其中一個(gè)顯著表現(xiàn)就是領(lǐng)袖的力量，正如張瑞敏之于海爾，周厚健之于海信。如果國(guó)企中存在一位既具備精神力量、又具備經(jīng)營(yíng)能力的領(lǐng)袖，“家文化”的特征則更為明顯。此外，因?yàn)樵絹?lái)越多的國(guó)企面臨的是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，外部生存壓力不斷加大，企業(yè)家和管理層，尤其是企業(yè)的掌舵人要承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)，因此其權(quán)力和管理范圍也不斷擴(kuò)大，權(quán)力結(jié)構(gòu)趨向集中。

其三，業(yè)績(jī)導(dǎo)向和責(zé)任導(dǎo)向并重。在我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，國(guó)有企業(yè)組織文化中加入了大量以效益為中心的組織文化要素，如影響外部適應(yīng)性要素中的市場(chǎng)導(dǎo)向、以質(zhì)量為中心、精益求精;影響內(nèi)部凝聚力要素中的責(zé)任明確、組織精簡(jiǎn)、物質(zhì)利益導(dǎo)向等，這是國(guó)有企業(yè)組織文化巨大的進(jìn)步。很多國(guó)有企業(yè)勇于創(chuàng)新、快速變化、適應(yīng)環(huán)境、有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和目標(biāo)，這些優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)理念帶動(dòng)了國(guó)有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷取勝，不斷提升自身的績(jī)效水平。另一方面，由于國(guó)有企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的支柱作用，尤其在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任方面不可推卸的責(zé)任和義務(wù)，完全利潤(rùn)導(dǎo)向的文化也不可能在國(guó)有企業(yè)中生根發(fā)芽。國(guó)有企業(yè)的存在和發(fā)展不僅僅是企業(yè)自身的事情，更是關(guān)系到就業(yè)和民生的大問(wèn)題。國(guó)資委對(duì)國(guó)有企業(yè)的考核也不僅只評(píng)價(jià)利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)，稅收指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任、環(huán)境保護(hù)、人員雇用和不良資產(chǎn)處理等指標(biāo)也是考核的重要內(nèi)容。

二、國(guó)有企業(yè)文化存在的不足

(一)創(chuàng)新性不足

國(guó)企文化的形成大多經(jīng)歷了多年的積累和演變，穩(wěn)定性強(qiáng)，但可塑性不高。當(dāng)企業(yè)文化中那些傳統(tǒng)和固定性的文化要素已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的生存與發(fā)展需要時(shí)，對(duì)其加以變革是相當(dāng)困難的。一方面在于文化本身的隱性特質(zhì)，另一方面在于國(guó)企中利益相關(guān)者之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。在新的歷史時(shí)期，只有包容性和可塑性都強(qiáng)的企業(yè)文化才能配合和支持企業(yè)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，因此推動(dòng)國(guó)有企業(yè)文化的優(yōu)化和變革是企業(yè)發(fā)展的新要求。

(二)平均主義傾向嚴(yán)重

穩(wěn)定和可靠的工作保障是員工選擇國(guó)有企業(yè)的重要原因，除非員工出現(xiàn)重大失誤或者道德性錯(cuò)誤，國(guó)有企業(yè)在人員管理上不存在退出機(jī)制。早期，國(guó)有企業(yè)的績(jī)效與員工個(gè)人努力并不掛鉤，而且大多數(shù)國(guó)企在部門(mén)、人員管理上多采取平等平均的理念進(jìn)行管理，因此國(guó)企文化中有著濃郁的“公平和平均”氛圍，這種氛圍的產(chǎn)生不是建立在績(jī)效之上，而是建立在與別的部門(mén)和個(gè)體進(jìn)行比較的基礎(chǔ)之上。這種在資源分配和人員管理上的不偏不倚，嚴(yán)重影響到企業(yè)員工對(duì)自身工作的看法，由于額外努力和盡責(zé)行為無(wú)法被識(shí)別和激勵(lì)，因此員工不會(huì)有不斷追求卓越的主動(dòng)性和積極性，員工的工作潛力被壓制，工作效率難以提升。

(三)拉幫結(jié)派行為頻發(fā)

正如上文所述，關(guān)系導(dǎo)向就像一把雙刃劍，關(guān)系傾向走向另一個(gè)極端就會(huì)產(chǎn)生巨大的負(fù)面效應(yīng)。在許多國(guó)有企業(yè)中，關(guān)系主義若取代了效率成為企業(yè)的主要運(yùn)行方式，則會(huì)產(chǎn)生幫派斗爭(zhēng)等行為，員工不再以企業(yè)的整體業(yè)績(jī)作為自身和部門(mén)的行為準(zhǔn)則，而是將自身利益最大化和小集團(tuán)利益最大化作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)，這對(duì)國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是十分不利的。

三、改善國(guó)有企業(yè)文化的對(duì)策建議

(一)加強(qiáng)傳統(tǒng)文化的繼承和發(fā)揚(yáng)

目前企業(yè)組織文化中較多地引入了一些管理科學(xué)的要素，如團(tuán)隊(duì)精神、公民精神、參與管理等，這是企業(yè)文化進(jìn)步的表現(xiàn)。但是，我國(guó)傳統(tǒng)文化中許多優(yōu)秀的文化理念沒(méi)有得到足夠的重視，甚至被詬病為國(guó)企文化關(guān)系主義的源泉。此外，很多國(guó)有企業(yè)的子公司之間、員工之間、企業(yè)和員工之間的行為不確定性增加，缺乏共同的行為和價(jià)值準(zhǔn)則，大家傾向于以本位主義的視角來(lái)預(yù)測(cè)對(duì)方的行為，造成交往和合作成本大幅上升。對(duì)此，應(yīng)大力發(fā)揚(yáng)國(guó)有企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，從傳統(tǒng)文化中尋找優(yōu)秀的文化基因，重新凝聚國(guó)有企業(yè)之魂。

中國(guó)傳統(tǒng)文化以儒家文化為代表，儒家文化倡導(dǎo)“立德、立功、立言”的人生價(jià)值觀，追求“天人合一”的生命境界。這種重精神輕功利的傾向，盡管有其負(fù)面和消極的內(nèi)容，但其對(duì)理想精神的高揚(yáng)，卻體現(xiàn)出了儒家追求理想人格的根本特征，這是國(guó)有企業(yè)發(fā)展所不可或缺的精神動(dòng)力。如果把儒家思想中這種追求高尚人格理想的精神引入現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理之中，必將促使人們從盲目追求個(gè)體利益的怪圈中解脫出來(lái)，升華為國(guó)有企業(yè)行為的價(jià)值和品格，使國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)健康發(fā)展。

此外，國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)要正確解讀和引入傳統(tǒng)文化，以誠(chéng)信和仁義的理念引導(dǎo)員工行為，以平常心參與競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)互補(bǔ)和利他的積極行為，堅(jiān)持集體主義的價(jià)值取向，形成人文合力。對(duì)于創(chuàng)新性行為和額外努力，要以寬容的心態(tài)予以包容，逐步淡化“關(guān)系為先”的文化導(dǎo)向，引導(dǎo)建設(shè)“群而不黨”的健康人際氛圍。

(二)繼續(xù)強(qiáng)化“人本管理”

國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)基本內(nèi)容，就是既要保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，又要幫助每一個(gè)員工找尋到其生活真諦。人才是國(guó)有企業(yè)的最寶貴資源，企業(yè)若要維系與員工之間的情感紐帶，就必須將員工視為企業(yè)的資本，不僅用包容性文化去溫暖員工的心靈，更要在文化建設(shè)中積極推進(jìn)人文關(guān)懷。只有將文化精神和企業(yè)員工的發(fā)展融為一體，企業(yè)對(duì)于員工才真正有“家”的感覺(jué)。在這個(gè)大家庭里，不僅可以獲得物質(zhì)上的滿(mǎn)足，而且可以找到實(shí)現(xiàn)自我的平臺(tái)，獲得精神上的滿(mǎn)足。一方面國(guó)企員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄兲峁┮粋€(gè)展示自己價(jià)值的舞臺(tái)，在工作設(shè)計(jì)上充分發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，信任尊重盡量授權(quán)，在部門(mén)內(nèi)或者項(xiàng)目?jī)?nèi)部鼓勵(lì)雙向交流和意見(jiàn)反饋，在薪資和考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上客觀評(píng)價(jià)與績(jī)效掛鉤，創(chuàng)新彈性工資體制，不僅只依靠工齡和資歷作為薪資發(fā)放的基礎(chǔ)。另一方面，在國(guó)企員工職業(yè)生涯規(guī)劃上通過(guò)積極的培訓(xùn)，提升員工的職業(yè)技能與管理水平，融入傳統(tǒng)文化理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，使員工對(duì)企業(yè)的核心文化有清晰的認(rèn)識(shí)與認(rèn)同，營(yíng)造出一種以人為先的寶貴的文化氛圍。

(三)建設(shè)具有本企業(yè)特色的價(jià)值體系

國(guó)有企業(yè)在文化建設(shè)上要突出自己的特色:其一，構(gòu)建企業(yè)文化不可以簡(jiǎn)單的模仿或等式化的學(xué)習(xí)，而是要從企業(yè)內(nèi)部尋找和提煉核心的價(jià)值理念;企業(yè)文化只有彰顯出差異化和特色，才能構(gòu)建屬于自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能鑄造屬于自己的靈魂，才能把握住企業(yè)文化建設(shè)的精髓。其二，建設(shè)具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化，要增強(qiáng)企業(yè)的自我認(rèn)知，即企業(yè)應(yīng)對(duì)其使命、優(yōu)勢(shì)、定位、愿景、環(huán)境等文化要素有清晰的認(rèn)識(shí)。因?yàn)?，企業(yè)文化要回答“我們要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)”和“怎樣成為這樣一個(gè)企業(yè)”等問(wèn)題，以及回答“我們?yōu)槭裁匆嬖凇焙汀拔覀兛渴裁创嬖凇钡葐?wèn)題。所以，如果企業(yè)缺乏清晰的自我認(rèn)知，就不可能形成符合自身實(shí)際的核心價(jià)值觀和管理理念，也不可能形成特有的企業(yè)精神。國(guó)有企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過(guò)程中，不僅要繼承本民族文化精神的精華，更要立足本企業(yè)實(shí)際，結(jié)合自身戰(zhàn)略定位，不斷創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)。

(四)深懷憂(yōu)患意識(shí)和責(zé)任意識(shí)

“經(jīng)世致用”是我國(guó)傳統(tǒng)文化的優(yōu)秀品質(zhì)，國(guó)有企業(yè)在構(gòu)建和諧社會(huì)中具有不可推卸的歷史使命感和民族責(zé)任心，國(guó)有企業(yè)文化所具有的責(zé)任意識(shí)是凝聚國(guó)企員工的精神力量。國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)中還應(yīng)樹(shù)立多重責(zé)任的意識(shí)，除了努力實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)外，還要身體力行地保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益和社會(huì)公眾利益，增加就業(yè)機(jī)會(huì)，在經(jīng)濟(jì)效益不斷提高的基礎(chǔ)上不斷提高員工收入、福利待遇和社會(huì)保障水平。同時(shí)，要在環(huán)境保護(hù)、民生建設(shè)和關(guān)注弱勢(shì)群體方面做出表率。通過(guò)國(guó)有企業(yè)正向的行為規(guī)范影響企業(yè)員工的價(jià)值取向，規(guī)范引導(dǎo)企業(yè)員工依照企業(yè)的價(jià)值取向約束自我，從而在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部形成具有向心力的正向企業(yè)文化。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)配置資源的規(guī)則中正逐漸失去長(zhǎng)期以來(lái)的政策護(hù)佑與壟斷優(yōu)勢(shì)?！案?jìng)爭(zhēng)”是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的動(dòng)力所在，跨國(guó)巨頭和民營(yíng)企業(yè)在資源配置和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)使國(guó)有企業(yè)的利潤(rùn)率不斷下滑，甚至面臨生存的困境。因此，國(guó)企文化建設(shè)中要注入憂(yōu)患意識(shí)和鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的文化理念，挑戰(zhàn)惰性心理，國(guó)企員工要有憂(yōu)患意識(shí)，要充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)的興衰與每個(gè)員工的進(jìn)取努力息息相關(guān)，積極進(jìn)取、敢于競(jìng)爭(zhēng)、勇于創(chuàng)新應(yīng)作為國(guó)企員工的行為準(zhǔn)則。

(五)樹(shù)立榜樣，提高典范效應(yīng)的帶動(dòng)作用

企業(yè)文化只有被全體員工所接受，并轉(zhuǎn)化為真正的群體意識(shí)，才能發(fā)揮作用，進(jìn)而迸發(fā)出巨大的精神力量，轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。其中，突出和提升榜樣的力量便是培養(yǎng)群體意識(shí)的一項(xiàng)重要舉措。國(guó)有企業(yè)中不缺乏在自己崗位上做出突出貢獻(xiàn)的員工，但是缺乏將榜樣的力量充分挖掘的能力和將榜樣樹(shù)立成全企業(yè)標(biāo)桿的能力。因此，在精神文化建設(shè)上必須強(qiáng)化“榜樣”和“模范”的作用，不僅領(lǐng)導(dǎo)者要率先垂范，成為各項(xiàng)活動(dòng)的行為典型，更要在制度上獎(jiǎng)罰分明，讓員工深刻領(lǐng)會(huì)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀和行為規(guī)范?！皟?nèi)和”方能“外爭(zhēng)”，員工的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)強(qiáng)有力的脈搏，企業(yè)文化中的創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)之風(fēng)將激發(fā)企業(yè)無(wú)窮的生命力。

F275

A

1003－4145［2012］03－0174－03

2011－10－19

鞏向臣，男，中石化勝利油田勝大集團(tuán)總公司黨委書(shū)記、高級(jí)政工師。

(責(zé)任編輯:欒曉平E－mail:luanxiaoping@163．com)