賈廣輝

(中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，四川 成都 610072)

1 前 言

坪頭水電站工程主要建筑物由首部閘壩樞紐、引水系統(tǒng)、廠區(qū)樞紐等組成。

首部樞紐從左岸至右岸依次由進(jìn)水口、左岸擋水壩、一孔沖砂閘、三孔泄洪閘及右岸擋水壩等建筑物組成。

引水系統(tǒng)沿美姑河左岸布置，引水建筑物由引水隧洞、調(diào)壓室及壓力管道組成。

廠區(qū)樞紐主要建筑物由主副廠房、安裝間、主變及GIS室、出線洞及母線洞、通風(fēng)洞、交通洞、有壓尾水洞、帷幕灌漿(后取消)及排水廊道組成，地下廠房?jī)?nèi)布置有3×60MW水輪發(fā)電機(jī)組。

機(jī)電設(shè)備包括以下幾個(gè)主要部分：壩區(qū)機(jī)電設(shè)備、廠區(qū)機(jī)電設(shè)備。壩區(qū)機(jī)電設(shè)備有：引水系統(tǒng)和泄洪系統(tǒng)的金屬結(jié)構(gòu)、配電、通信和控制保護(hù)設(shè)備；廠區(qū)機(jī)電設(shè)備有：水力機(jī)械、電氣一次、電氣二次、通信、金屬結(jié)構(gòu)和采暖通風(fēng)設(shè)備等。

2 工程建設(shè)模式與管理體制

隨著國(guó)際工程建設(shè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展和完善，國(guó)際上多種項(xiàng)目建設(shè)模式被引入我國(guó)，如：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工/交鑰匙模式(EPC/turnkey)；項(xiàng)目管理模式(PMC)；合伙模式(partnering)；項(xiàng)目總控模式(PC)；建造-運(yùn)營(yíng)-移交(BOT)；私人主動(dòng)融資模式(PFI)及政府公共部門與私人合作模式(PPP)等，其中設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(EPC)總承包模式在我國(guó)被逐步積極推廣，并得到越來越多的項(xiàng)目業(yè)主的認(rèn)可。根據(jù)國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，結(jié)合坪頭水電站建設(shè)特點(diǎn)以及業(yè)主管理的需求，中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)院研究院(以下簡(jiǎn)稱成勘院)以設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工(EPC)總承包模式承攬坪頭水電站的工程建設(shè)，并成立了中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)院研究院美姑河總承包項(xiàng)目部(以下簡(jiǎn)稱總包項(xiàng)目部)，全面負(fù)責(zé)坪頭水電站工程(包括施工輔助工程)的勘測(cè)設(shè)計(jì)、設(shè)備與材料采購(gòu)、施工、工程試運(yùn)行、工程監(jiān)理、建設(shè)管理、竣工及在缺陷期內(nèi)修補(bǔ)的所有工作或服務(wù)。對(duì)工程實(shí)行目標(biāo)管理、宏觀控制，負(fù)責(zé)解決重大問題、施工環(huán)境協(xié)調(diào)等。

成勘院對(duì)坪頭水電站建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行總價(jià)承包。成勘院根據(jù)《中華人民共和國(guó)招標(biāo)投標(biāo)法》、《中華人民共和國(guó)合同法》、《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》等有關(guān)法律、法規(guī)對(duì)所承攬的總承包項(xiàng)目進(jìn)行分包招標(biāo)，實(shí)行臨建項(xiàng)目總價(jià)、主體項(xiàng)目單價(jià)相結(jié)合的承包方式。工程采取“業(yè)主+總包+監(jiān)理+分包商”的四元管理體制。

3 管理創(chuàng)新實(shí)踐

坪頭水電站位于涼山州美姑、昭覺、雷波三縣交界處，社會(huì)環(huán)境復(fù)雜、自然環(huán)境惡劣、地質(zhì)問題突出、工程難度較大。工程總承包項(xiàng)目又是包含設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行過程的組織集成，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。如何促進(jìn)設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、試運(yùn)行等過程的緊密結(jié)合，達(dá)到項(xiàng)目增值的目的，項(xiàng)目管理的創(chuàng)新實(shí)踐必不可少?？偘谄侯^水電站工程總承包項(xiàng)目管理中，敢于實(shí)踐，在“科學(xué)管理、精心設(shè)計(jì)、精心施工、信守合同、優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的指導(dǎo)方針下，勇于探索，總結(jié)了一些管理創(chuàng)新實(shí)踐。

3.1 管理理念方面：重服務(wù)、抓落實(shí)、不責(zé)備、不推脫

隨著工程建設(shè)領(lǐng)域總承包項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)的推廣，由于工程建設(shè)參與各方在信息溝通和組織協(xié)調(diào)上還沒有形成一個(gè)系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化的管理體制，工程建設(shè)過程中不可避免地會(huì)出現(xiàn)變更、拖延、返工、爭(zhēng)議、索賠等事件，造成參與各方相互推脫、相互扯皮，如果處理不當(dāng)，將極大地消弱參與各方的積極性，造成誠(chéng)信缺失、管理效率低下，工程建設(shè)將受到極大的影響。為此，為盡量避免此種情況造成的負(fù)面影響，總包項(xiàng)目部在成立之時(shí)就明確提出在管理理念上要“重服務(wù)、抓落實(shí)、不責(zé)備、不推脫”，要理念現(xiàn)行，用理念指導(dǎo)行動(dòng)?！爸胤?wù)”要定位于基層，急相關(guān)各方所急，想相關(guān)各方所想，服務(wù)要做到精心化；“抓落實(shí)”就是處理問題一定要及時(shí)，要有“打破砂鍋問到底”的決心和氣魄，同時(shí)溝通一定要有結(jié)果，處理措施一定要跟蹤、反饋直至糾偏完成；“不責(zé)備、不推脫”要做到對(duì)事不對(duì)人，要有責(zé)任心，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任，同時(shí)要以積極態(tài)度去做事。正是基于這種管理理念，總包項(xiàng)目部與業(yè)主、監(jiān)理、分包商及當(dāng)?shù)卣g建立了良好的關(guān)系，為坪頭水電站的建設(shè)和管理創(chuàng)造了良好的人文環(huán)境。

3.2 項(xiàng)目合作方面：總包參股，和諧共建；深度合作，創(chuàng)建共贏

坪頭水電站項(xiàng)目法人為四川美姑河水電開發(fā)有限公司，公司由中國(guó)水電工程顧問集團(tuán)、中國(guó)水電建設(shè)集團(tuán)四川電力開發(fā)有限公司、中國(guó)電力工程顧問集團(tuán)科技開發(fā)公司和中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院四方出資組建，其中中國(guó)水電顧問集團(tuán)成都勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院(成勘院)出資比例為15%。由于總承包單位的參股，工程總承包人與業(yè)主之間由單一的合同承包關(guān)系升級(jí)為投資伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了由外部承包人到項(xiàng)目?jī)?nèi)部主體的轉(zhuǎn)變?！翱偘鼌⒐桑椭C共建”從管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)角度分析，屬于項(xiàng)目結(jié)構(gòu)式治理，其核心是通過總包參股合作，將工程總承包人與業(yè)主之間的關(guān)系內(nèi)部化：一方面，使得業(yè)主和工程總承包人之間的信息彼此透明，信息的獲取成本較低；另一方面，在工程總承包項(xiàng)目實(shí)施中，一旦有沖突，內(nèi)部管理的沖突機(jī)制和溝通機(jī)制會(huì)有效地發(fā)揮作用，將問題解決在萌芽狀態(tài)，從而減少了協(xié)調(diào)工作量，大大降低了交易費(fèi)用，提高了工程總承包項(xiàng)目效益，能夠最大程度實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目增值。從博弈論角度看，由于業(yè)主和工程總承包人之間的利益存在一致性，在利益聯(lián)盟模式下，通過雙方的長(zhǎng)期合作所帶來的收益會(huì)誘使合作雙方自覺地采取彼此信任、相互協(xié)作的態(tài)度，不會(huì)因追求任何短期的投機(jī)行為而破壞參與方之間的信任機(jī)制。由于這種信任機(jī)制的存在，會(huì)使博弈雙方理性選擇合作而非對(duì)抗，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，達(dá)到業(yè)主和工程總承包人之間的“雙贏”。

而“深度合作，創(chuàng)建共贏”是把“分包人”定義為“合作人”，一改傳統(tǒng)觀念中“管與被管”的相互對(duì)立關(guān)系，轉(zhuǎn)而變成雙方合作伙伴關(guān)系。首先，建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。成勘院作為總承包項(xiàng)目部的總部，制訂了《總承包項(xiàng)目施工和監(jiān)理合格分包商資格評(píng)價(jià)及管理實(shí)施細(xì)則》，主動(dòng)挑選在施工能力、業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況方面與成勘院期待目標(biāo)相適應(yīng)的分包人作為自身的合作伙伴，并建立分包人檔案，按一定層次建立“合格分包人目錄”，并半年一次進(jìn)行評(píng)選和增減，以期形成一個(gè)高效、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。從博弈論角度看，如果不注重長(zhǎng)期利益，而采取短期利益最大化去過多地?fù)p害對(duì)方的利益，將會(huì)得不償失。故必然會(huì)選擇合作，在相互信任的基礎(chǔ)上做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，實(shí)現(xiàn)“雙贏”。即建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系是實(shí)現(xiàn)“深度合作，創(chuàng)建共贏”的前提條件。第二，引入分包人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。坪頭水電站總承包分包均通過招投標(biāo)的形式，選擇信譽(yù)好、業(yè)務(wù)能力高、價(jià)格合理的分包人參與工程項(xiàng)目的建設(shè)，堅(jiān)決杜絕“一枝獨(dú)大”的壟斷行為，這樣才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)深度合作，真正地實(shí)現(xiàn)“雙贏”。第三，明確責(zé)任、平等協(xié)作?？偘头职诉M(jìn)行合作的前提就是雙方所簽定的分包合同，合同中一定要非常明確各方的責(zé)任，理清各方的工作內(nèi)容和范圍并進(jìn)行合理分工，避免由于責(zé)任不清引起糾紛。因此，一個(gè)比較完善的合同是雙方平等協(xié)作的基礎(chǔ)。隨著成勘院總承包項(xiàng)目的擴(kuò)展，分包合同的規(guī)范化也在不斷提高。第四，顧全大局，資源共享。坪頭水電站分包人A開挖實(shí)力很強(qiáng)，但在灌漿方面技術(shù)力量較弱，造成工期滯后。針對(duì)這種情況，總承包項(xiàng)目部通過與分包人協(xié)商和認(rèn)可，引進(jìn)與成勘院合作多年的專業(yè)灌漿隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)施工，由總包和分包雙方分工負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和管理，工程進(jìn)度、工程質(zhì)量均滿足要求?？偝邪?xiàng)目部從大局出發(fā)，而沒有采取不管不顧的態(tài)度，做到資源共享；而分包人也是積極配合和協(xié)調(diào)，盡可能提供一切可供利用的條件，實(shí)現(xiàn)了雙方“共贏”。此外，分包人也通過聘請(qǐng)成勘院或總承包項(xiàng)目部人員擔(dān)任其現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部的安全顧問、技術(shù)顧問等，進(jìn)一步加強(qiáng)了合作，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了人力資源、信息資源的共享。

3.3 質(zhì)量控制方面：專業(yè)化施工、專業(yè)化管理；技術(shù)化控制，技術(shù)化檢測(cè)

坪頭水電站灌漿工程包括閘首混凝土防滲墻的帷幕灌漿、引水隧洞全長(zhǎng)12.7km(其中1.5km為鋼襯段)范圍內(nèi)的固結(jié)灌漿、回填灌漿、接觸灌漿，壓力管道全長(zhǎng)700m(全部為鋼管)范圍內(nèi)的回填灌漿、接觸灌漿，整個(gè)地下廠房和主變室的固結(jié)灌漿。如何保證灌漿工程的質(zhì)量，關(guān)系到坪頭水電站建設(shè)的成敗。灌漿工程屬隱蔽性工程，情況復(fù)雜，千差萬(wàn)別，難以預(yù)料。地質(zhì)條件和灌漿效果需在施工過程中逐步了解，灌漿工藝也需在灌漿過程中進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。因此，參與施工的單位和人員必須要有專業(yè)技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)才能確保工程進(jìn)度、質(zhì)量的有效合作。因此，總承包項(xiàng)目部從灌漿工程開始前就從戰(zhàn)略上認(rèn)識(shí)到灌漿工程的重要意義，為保證灌漿工程的質(zhì)量和進(jìn)度，總承包項(xiàng)目部決定引進(jìn)專業(yè)化的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工。一方面引進(jìn)和成勘院合作多年的專業(yè)化施工灌漿單位A進(jìn)行施工，另一方面聘任也和成勘院合作多年的專業(yè)化施工灌漿隊(duì)伍B中的成員，作為總承包項(xiàng)目部的管理人員，對(duì)灌漿工程進(jìn)行專業(yè)化的管理，使灌漿工程施工從一開始就確保正規(guī)化、規(guī)范化。同時(shí)，由于灌漿工程過程非常繁瑣，為提高灌漿工程工作效率，減少人為記錄不精確、人為做假記錄等因素，保障灌漿工程質(zhì)量，總承包項(xiàng)目部采購(gòu)了灌漿自動(dòng)記錄儀這種自動(dòng)化監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)控制，以保證灌漿壓力、流量、密度、抬動(dòng)等灌漿過程參數(shù)的準(zhǔn)確性，為灌漿工程的質(zhì)量進(jìn)一步保駕護(hù)航。通過上述措施，坪頭水電站的灌漿質(zhì)量經(jīng)過壓水試驗(yàn)、鉆孔取芯等檢測(cè)，質(zhì)量全部滿足規(guī)程、規(guī)范的要求。為進(jìn)一步驗(yàn)證該創(chuàng)新模式的灌漿施工質(zhì)量，為以后總承包工程提供借鑒和推廣，總承包項(xiàng)目部又委托了專業(yè)化的檢測(cè)單位對(duì)灌漿質(zhì)量進(jìn)行了聲波、全景圖像、鉆孔變模、地震雷達(dá)等物探測(cè)試，通過技術(shù)測(cè)試再一次證明灌漿工程質(zhì)量是滿足要求的。

3.4 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)方面：設(shè)置現(xiàn)場(chǎng)指揮決策部，快速?zèng)Q策、服務(wù)工程

美姑河坪頭水電站引水隧洞全長(zhǎng)12.7km，分別有3個(gè)標(biāo)段分包商進(jìn)行施工，在工程高峰期將同時(shí)進(jìn)行鋼模臺(tái)車的混凝土襯砌、噴混凝土襯砌、鋼襯安裝、固結(jié)灌漿、回填灌漿、帷幕灌漿、接觸灌漿等多工序工作，多個(gè)標(biāo)段分包商作業(yè)存在相互干擾；而廠區(qū)樞紐的地下廠房工程在高峰期也同時(shí)在進(jìn)行混凝土澆筑、機(jī)電設(shè)備安裝、起重設(shè)備安裝、裝修工程施工、防滲工程、消防工程施工等立體交叉作業(yè)，施工工序復(fù)雜、施工難度可想而知。如何確保上述部位的順利實(shí)施，同時(shí)要控制質(zhì)量、工期、成本，還要確保施工安全，是擺在總承包項(xiàng)目部面前需要解決的棘手問題?？偝邪?xiàng)目部在施工高峰前期就已認(rèn)識(shí)到這個(gè)問題的重要性，并就在施工現(xiàn)場(chǎng)設(shè)置高效的協(xié)調(diào)、決策系統(tǒng)達(dá)成共識(shí)?，F(xiàn)場(chǎng)的決策指揮部設(shè)置在引水隧洞各施工支洞洞口及進(jìn)廠交通洞洞口，決策指揮部由總承包項(xiàng)目部經(jīng)理層(包括項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理、施工經(jīng)理、機(jī)電經(jīng)理、總工)、各部門負(fù)責(zé)人、設(shè)計(jì)總工程師、主設(shè)人員；監(jiān)理單位由總監(jiān)理工程師、副總監(jiān)理工程師及各標(biāo)段主管；分包商由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、總工等組成?？偝邪?xiàng)目部經(jīng)理層作為總協(xié)調(diào)、指揮決策人，要求相關(guān)各方每天上午8：00～9：00在現(xiàn)場(chǎng)的決策指揮部召開碰頭會(huì)，首先檢查前一天的施工情況，并提出整改意見，對(duì)前一天存在的問題及時(shí)給與協(xié)調(diào)和處理，做到快速?zèng)Q策、服務(wù)工程，不拖延；其次，對(duì)當(dāng)天的施工安排進(jìn)行整體協(xié)調(diào)，力爭(zhēng)達(dá)到最合理，避免分包商相互扯皮；第三，對(duì)于分包商提出的現(xiàn)場(chǎng)無(wú)法及時(shí)解決的問題及后續(xù)施工可能預(yù)見的問題及時(shí)記錄、整理，并于當(dāng)天及時(shí)聯(lián)系各相關(guān)方進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。同時(shí)，為確保決策指揮部確定事情的貫徹實(shí)施，總包項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)管理工程師和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理工程師全天候在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和控制，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的新情況及時(shí)反饋到?jīng)Q策指揮部進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)管理。通過上述一系列的措施，施工過程中出現(xiàn)的一系列問題基本都可以及時(shí)給與解決，分包商也給與了積極的認(rèn)可和贊許。坪頭水電站也順利地實(shí)現(xiàn)了發(fā)電目標(biāo)。

4 結(jié)束語(yǔ)

本文介紹了在坪頭水電站EPC總承包項(xiàng)目管理中的創(chuàng)新實(shí)踐，通過在管理理念方面、項(xiàng)目合作方面、質(zhì)量控制方面、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)方面總結(jié)了一些成功的做法和經(jīng)驗(yàn)，為今后的總承包項(xiàng)目管理提供一些借鑒。然而隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快，高新技術(shù)日新月異，項(xiàng)目管理日趨完善，如何為業(yè)主提供項(xiàng)目融投資、項(xiàng)目開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、工程承包、運(yùn)營(yíng)管理等全方位工程服務(wù)，建立一套系統(tǒng)的創(chuàng)新管理模式，真正地形成總承包項(xiàng)目的“高品質(zhì)、短工期、低成本、低碳、人性化”目標(biāo)，將是我們努力發(fā)展的方向。

[1] 中華人民共和國(guó)建設(shè)部，中華人民共和國(guó)國(guó)家質(zhì)量監(jiān)督檢驗(yàn)檢疫總局.建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范[S].北京：中國(guó)建筑工業(yè)出版社，2005.

[2] 中國(guó)水電顧問集團(tuán)中南勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院，河海大學(xué).酉酬水電站工程總承包項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐[M].北京：中國(guó)水利水電出版社，知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社，2009.