楊淑蘊(yùn) 上海鐵路局上海鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)有限公司

上海鐵路經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)有限公司是全局成立最早的多元經(jīng)營(yíng)企業(yè)之一。公司成立二十多年來(lái)，堅(jiān)持"依托主業(yè)、發(fā)展實(shí)業(yè)、融入科技"的發(fā)展思路，奉行"務(wù)實(shí)創(chuàng)新、追求卓越"的理念，企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)能力不斷提升，品牌效應(yīng)逐漸凸現(xiàn)。尤其是近兩年，公司已形成了以路甬產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)銷(xiāo)售、物資商貿(mào)、IT信息產(chǎn)品銷(xiāo)售及服務(wù)、資源再生產(chǎn)利益、外運(yùn)外貿(mào)及倉(cāng)儲(chǔ)物業(yè)租賃等六大主營(yíng)板塊的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。隨著公司的不斷發(fā)展，公司職工整體素質(zhì)不高，特別是專業(yè)技術(shù)人才匱乏所產(chǎn)生的制約效應(yīng)不斷凸顯。建立一支高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍，已成為企業(yè)人力資源管理亟待解決的重大課題。

1 公司人力資源呈現(xiàn)"三個(gè)不適應(yīng)"的特點(diǎn)

（1）職工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)不適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工平均年齡50.9歲，分別高于路局非運(yùn)輸企業(yè)職工平均年齡47.4歲和全局職工平均年齡40.7歲。其中40歲以下職工人數(shù)為26人，占公司人數(shù)的10.2%；50歲及以上176人，占公司人數(shù)的69.3%。今后5年內(nèi)，公司將面臨133人先后退休。公司職工年齡普遍偏大，工作缺乏沖勁和熱情，創(chuàng)新意識(shí)、進(jìn)取意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致公司后勁乏力、活力不足。

（2）職工隊(duì)伍文化程度不適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工中具有大學(xué)及以上學(xué)歷40人，占公司人數(shù)的15.7%；大專67人，占公司人數(shù)的26.4%；中專及高中以下147人，占公司人數(shù)的57.9%。公司職工文化程度普遍偏低，缺乏支撐公司向更高層面發(fā)展的高學(xué)歷人才。

（3）職工隊(duì)伍業(yè)務(wù)素質(zhì)不適應(yīng)公司可持續(xù)發(fā)展。公司職工中，高級(jí)職稱3人，中級(jí)職稱42人，初級(jí)職稱40人，不具備任何職稱的人數(shù)占66.5%。尤其是公司急需的外貿(mào)、機(jī)械設(shè)備、精細(xì)化工及經(jīng)營(yíng)管理等專業(yè)人員嚴(yán)重匱乏，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中極為不利。

2 公司人力資源現(xiàn)狀之四大根源

（1）以安置分流職工為主的一元化進(jìn)人模式是造成公司隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)不高的主要原因。鐵路系統(tǒng)自1992年停止招工以來(lái)，職工主要來(lái)源于鐵路院校的大中專應(yīng)屆畢業(yè)生和政策規(guī)定安置的復(fù)退軍人，并嚴(yán)格控制在鐵道部下達(dá)的計(jì)劃內(nèi)使用。由于上述人員數(shù)量有限，基本上以安排運(yùn)輸一線崗位為主。因此，公司成立至今的二十多年，接收的應(yīng)屆畢業(yè)生、復(fù)退軍人屈指可數(shù)。在歷次企業(yè)改革中，公司根據(jù)上級(jí)要求，先后接收安置了一批運(yùn)輸業(yè)分流職工。這些人員大部分無(wú)論學(xué)歷、專業(yè)還是年齡，都難以適應(yīng)公司發(fā)展需求。

（2）人才引進(jìn)交流困難是造成公司隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)不高的關(guān)鍵原因。目前，公司在人才引進(jìn)和交流方面缺乏相應(yīng)機(jī)制和權(quán)限，往往不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的分流職工不斷加入，能進(jìn)不能出，大量擠占了編制和職位；而公司急需的專業(yè)人才，包括技術(shù)工人，也必須層層申報(bào)，手續(xù)繁雜，引進(jìn)困難，很大程度上制約了企業(yè)快速、健康發(fā)展。即使有專業(yè)對(duì)口的大中專畢業(yè)生分配進(jìn)來(lái)，也有不少因福利待遇、政策機(jī)制等種種原因而跳槽，造成人才流失。

（3）職工培訓(xùn)不到位是造成公司隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)不高的重要原因。公司對(duì)職工培訓(xùn)缺乏足夠的重視，沒(méi)有根據(jù)公司戰(zhàn)略和崗位需要，制定明確的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)計(jì)劃，加上公司在培訓(xùn)師資、教材、場(chǎng)地、設(shè)施等方面的嚴(yán)重短缺，以及培訓(xùn)工作未納入公司經(jīng)營(yíng)工作質(zhì)量考核，導(dǎo)致職工培訓(xùn)工作不規(guī)范、不到位，往往以會(huì)代訓(xùn)，以工作布置代替培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)機(jī)制不健全，培訓(xùn)效果不佳，職工素質(zhì)提升不快。

（4）職工激勵(lì)機(jī)制不完善是造成公司隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理、素質(zhì)不高的另一原因。目前，公司職工的薪酬分配還不夠合理，對(duì)一線職工和重要崗位的職工的傾斜不夠，尚不能科學(xué)體現(xiàn)出個(gè)人能力的差異，沒(méi)有和職工的工作效率、工作業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)，一方面對(duì)外部人才引進(jìn)缺乏吸引力，有用人才不愿進(jìn)來(lái)；另一方面無(wú)法有效調(diào)動(dòng)公司內(nèi)部職工特別是業(yè)務(wù)骨干的工作積極性，無(wú)法激發(fā)公司職工提升素質(zhì)的內(nèi)動(dòng)力和自覺(jué)性。

3 健全完善人力資源管理六項(xiàng)機(jī)制，助推企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

（1） 健全完善人才引進(jìn)交流機(jī)制，提升企業(yè)軟實(shí)力。在實(shí)行運(yùn)輸企業(yè)和非運(yùn)輸企業(yè)間人員有序、合理流動(dòng)的同時(shí)，要更加注重外部人才引進(jìn)工作，按照市場(chǎng)化原則，積極主動(dòng)引進(jìn)各類(lèi)急需人才。既要積極招錄高等院校相關(guān)專業(yè)的優(yōu)秀畢業(yè)生，增添企業(yè)活力；又要通過(guò)社會(huì)人才市場(chǎng)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作重點(diǎn)，有針對(duì)性地引進(jìn)企業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的領(lǐng)軍人才、科研人才、營(yíng)銷(xiāo)人才及一線操作人才，增強(qiáng)公司相關(guān)工作實(shí)力。既要對(duì)內(nèi)部人才做好信息化管理，有空缺時(shí)能及時(shí)補(bǔ)充；又要對(duì)外部人才掌握情況，在公司需要時(shí)可隨時(shí)招聘。通過(guò)積極有序的人才引進(jìn)交流工作，改善公司人才結(jié)構(gòu)，提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）健全完善崗位管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才使用最大化。立足對(duì)公司內(nèi)部職工的培養(yǎng)和使用，全面推行崗位管理，嚴(yán)格執(zhí)行定崗定員、競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘、崗位輪換、晉升、降職、下崗培訓(xùn)、辭退等多種形式，建立能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，消除人浮于事、出工不出力現(xiàn)象。按照"人盡其才，量才適用"原則，建立內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，打破干部與工人的界限，打破職工與勞務(wù)工的界限，把最合適的人安排在最合適的崗位上，充分發(fā)揮每個(gè)人的最大效能，最大限度盤(pán)活企業(yè)內(nèi)部人才資源。

（3）健全完善各項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工主觀能動(dòng)性。注重薪酬激勵(lì)，加大薪酬獎(jiǎng)勵(lì)力度，拓寬獎(jiǎng)勵(lì)范圍和項(xiàng)目，特別是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出重大成績(jī)、重大貢獻(xiàn)的人員要通過(guò)提薪或一次性獎(jiǎng)勵(lì)等方式進(jìn)行重獎(jiǎng)，如：對(duì)開(kāi)發(fā)具有良好市場(chǎng)效益的專利產(chǎn)品實(shí)行創(chuàng)新成果獎(jiǎng)；對(duì)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)突出的實(shí)行特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)；對(duì)提高質(zhì)量、改進(jìn)工藝、擴(kuò)大銷(xiāo)售的建議實(shí)行合理化建議獎(jiǎng)等，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)效應(yīng)、示范效應(yīng)和導(dǎo)向效應(yīng)。注重精神激勵(lì)，通過(guò)職務(wù)晉升、評(píng)先評(píng)優(yōu)、典型宣傳、成果評(píng)價(jià)等多種手段，從精神上激勵(lì)職工，激發(fā)職工的工作積極性。注重規(guī)劃激勵(lì)，根據(jù)職工個(gè)人綜合能力，由人力資源部門(mén)和用人部門(mén)幫助職工進(jìn)行基本的職業(yè)規(guī)劃，指導(dǎo)他們明確自己的崗位發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們的職業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)他們將自身的發(fā)展與公司的發(fā)展、個(gè)人社會(huì)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與公司崗位需求緊密結(jié)合起來(lái)，形成共同愿景。注重環(huán)境激勵(lì)，積極落實(shí)關(guān)心關(guān)愛(ài)職工的各項(xiàng)措施，切實(shí)維護(hù)職工合法權(quán)益，創(chuàng)造安全、舒適的工作環(huán)境，營(yíng)造和諧、舒暢的工作氛圍，使之安心滿意的工作。

（4）健全完善職工培訓(xùn)機(jī)制，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)。根據(jù)路局"十二五"發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展方向，制定培訓(xùn)規(guī)劃，明確培訓(xùn)重點(diǎn)，創(chuàng)新培訓(xùn)模式，充分利用全局培訓(xùn)資源，大力開(kāi)展遠(yuǎn)程教學(xué)、在線講座、網(wǎng)上培訓(xùn)，認(rèn)真組織各種專業(yè)培訓(xùn)，并將培訓(xùn)成果與績(jī)效考核、加薪晉升等緊密掛鉤，建立健全"按需施訓(xùn)、分層分類(lèi)、形式多樣、育用銜接"的職工培訓(xùn)機(jī)制，激發(fā)職工參與培訓(xùn)的自覺(jué)性和主動(dòng)性，不斷提升工作能力和水平。

（5） 健全完善職工績(jī)效考核機(jī)制，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍。針對(duì)不同崗位，在全面調(diào)研的基礎(chǔ)上，制定科學(xué)合理的工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，目標(biāo)不能過(guò)高，要讓職工跳一跳能夠得著；另一方面，標(biāo)準(zhǔn)要量化，便于對(duì)照考核。通過(guò)公正、公平、公開(kāi)的績(jī)效考核，獎(jiǎng)勤罰懶，解決"干與不干一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣"的問(wèn)題，讓那些真正"想干事、能干事、干成事"的職工脫穎而出，得到重用、獲得實(shí)惠，從而在企業(yè)內(nèi)部形成一種"你追我趕、創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)"的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍，促進(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)提升。

（6） 健全完善核心人才管理機(jī)制，提供發(fā)展強(qiáng)力支撐。核心人才是具有較高的職業(yè)素質(zhì)，擁有專門(mén)技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對(duì)企業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的職工。因此，對(duì)核心人才，公司必須高度重視，加強(qiáng)管理。要圍繞路局"十百千"人才培育工程和"421"人才工程，建立一套核心人才"發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、使用、考核、激勵(lì)、晉升"管理辦法，破格使用，加以重用，以待遇留人，事業(yè)留人，感情留人，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸屬感，充分發(fā)揮核心人才的作用，為公司創(chuàng)造最大的效益，同時(shí)，做好核心人才的傳幫帶工作，通過(guò)名師帶徒等形式，努力培養(yǎng)一批新的業(yè)務(wù)骨干和技術(shù)能手，不斷壯大人才隊(duì)伍，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐。

總之，企業(yè)必須高度重視人力資源管理中存在的問(wèn)題，及時(shí)采取針對(duì)性措施，優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理，發(fā)揮企業(yè)人力資源效能，最大限度地調(diào)動(dòng)職工的積極性，發(fā)揮職工的潛能，增強(qiáng)企業(yè)活力和實(shí)力，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。